精益生产

简介

精益生产是通过系统结构、人士组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能迅速适应用户需求持续改变，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终高达包含市场供销以内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。

精益生产又称精良生产，其中“精”表明精良、精确、精美；“益”表明利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，清除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名叫“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大批的调查和对比后，觉得日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大批生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大批生产与单件生产方式的优点，力求在大批生产中达到多品种和高质量产品的低成本生产。起源

精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，导致在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有运营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式因为丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后归纳出来的。精益生产方式的优越性不仅体当下生产制造系统，同样也体当下产品开发、协作配套、营销网络以及运营管理等方方面面，它是目前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将形成二十一世纪标准的世界生产体系。

精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制衡的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同付出，直到20世纪60年代才逐渐完善而形成的。造成与推广

20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大范围的生产流水线一直是现代工业生产的首要特质。大范围生产方式是以标准化、大批量生产来减弱生产成本，提升生产效率的。该种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的造成，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也自此快速成长为美国的一大支柱产业，并动员和促进了包含钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等以内的一大批产业的成长。大范围流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐显著了。为了顺应如此的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗执行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。

1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产能还要多。但丰田在他的考察数据中却写道：“那里的生产体制仍有改进的机会”。

战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大批生产方式，依旧依照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍员工，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有机会全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产能仅为美国的几十分之一。“范围经济”法则在这里面对着挑战。

丰田英二和他的伙伴大野耐一执行了一连串的探索和实验，依据日本的国情，提出了处理困难的方法。经历30多年的付出，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业胜过了美国，产能高达了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。

制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要构成部分，它反应了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，清除无效劳动与浪费，有效利用资源，减弱成本，改观质量，高达用最少的投入达到最大产出的目的。

日本企业在国际市场上的成就，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家觉得，日本在生产中所采取的方式是其在世界市场上竞争的基础。20世纪80年代以来，西方一部分国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。核心

其核心是清除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过持续地减弱成本、提升质量、加强生产灵活性、达到无废品和零库存等手段保证企业在市场竞争中的优势，同期，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采取小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个职位。原则

原则1:清除八大浪费

企业中广泛存在的八大浪费涉及：过量生产、等候时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽略雇员创造力。

原则2:关注流程，提升总的效益

管理大师戴明说过："雇员只须对15%的困难负责，此外85%归咎于制度流程".什么样的流程就造成什么样的绩效。改进流程要注意目标是提升总的效益，并非是提升局部的部门的效益，为了企业的总的效益即便牺牲局部的部门的效益亦在所不惜。

原则3:建立无间断流程以迅速应变

建立无间断流程，将流程中不升值的无效时间尽或许压缩以缩短整个流程的时间，进而迅速应变顾客的需要。

原则4:减弱库存

需表示的是，减弱库存导致精益生产的其中一个手段，目的是为了处理困难和减弱成本，而且低库存需要高效的流程、平稳牢靠的品质来保证。很多企业在实行精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提升品质，就一味要求下面减弱库存，结果可想而知，成本不但没减弱反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。该种误解是需要极力避免的。

原则5:全过程的高质量，一次做对

质量是制造出来的，并非是检验出来的。检验导致一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。所以，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想假使哪个环节出了困难，后面的将全部停止，所以精益生产务必以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。

原则6:基于顾客需求的拉动生产

JIT的本意是：在需要的时机，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，依照销售的进展来执行生产，如此就可以维持物流的平衡，任何过早或过晚的生产全将产生损失。以往丰田运用"看板"系统来拉动，当下辅以ERP或MRP信息系统则更容易促成企业外部的物资拉动。

原则7:标准化与工作创新

标准化的作用是不言而喻的，但标准化并没有是一种制约和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，致使不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要持续地创新和改进。

原则8:尊重雇员，给雇员授权

尊重雇员就是要尊重其智慧和能力，给他们供应充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，雇员实施自主管理，在组织的职责规模内自行其是，不必担忧因工作上的失误而承受惩罚，出错一定有其内在的原因，只要寻到原因施以对策，下次就不会显现了。所以说，精益的企业聘用的是"一整个人"，不精益的企业只聘用了雇员的"一双手".

原则9:团队工作

在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同期分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责助推，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在与一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更小，由于从一开始很多困难就得到了充分的考虑，在困难导致麻烦以前就已经被专业人士所处理。

原则10:满足顾客需要

满足顾客需要就是要连续地提升顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的举动。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以事实行动来实践，即使产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大范围，维持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务报告表明其每年的利润上涨率差不多是销售上涨率的两倍，而且每年的上涨率相当平稳。

原则11:精益提供链

在精益企业中，提供商是企业长期经营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实行精益生产时，与该种精益理念背道而驰，为了高达"零库存"的目标，将库存全部推到了提供商那里，弄得提供商怨声载道：你的库存倒是降低了，而我的库存却急剧增长。精益生产的目标是减弱整个提供链的库存。不花力气执行流程改造，导致简单地将库存从一个地方转移到其他地方，是不处理任何困难的。当你持续挤压盘剥你的提供商时，你还能指望他们愿意供应任何优质的支持和服务吗？到头来受损的依旧你自己。假使你是提供链中的强者，应当像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益提供链，使每个人都受益。

原则12:"自我反省"和"现地现物"

精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物".

"自我反省"的目的是要找出自己的错误，持续地自我改进。丰田觉得"困难即是机会"-当错误发生时，并没有责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内普遍传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝多部分困难是受于制度流程自身产生的，惩罚个人只会让大家千方百计掩盖困难，对于困难的处理没有任何帮助。

"现地现物"则倡导无论岗位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情形，基于事实执行管理。该种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情形、处理困难。实质

精益生产方式既是一种以最大限度地降低企业生产所占用的资源和减弱企业管理和经营成本为首要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实行精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为达到七个零的终极目标而持续付出。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中得到自我满足的一种境界。

精益生产方式的实质是管理过程，包含人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，执行组织扁平化改革，降低非直接生产人士；推行生产均衡化同步化，达到零库存与柔性生产；推行全生产过程（包含整个提供链）的质量保证体系，达到零不良；降低和减弱任何环节上的浪费，达到零浪费；最终达到拉动式准时化生产方式。

精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采取的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求清除一切浪费，追求精益求精和持续改观，去掉生产环节中一切无用的东西，每个员工及其职位的安排原则是务必升值，撤除一切不升值的职位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不造成附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最快速的响应。区别

精益生产方式与传统生产方式的区别首要显现为：更改了品质控制手段；消灭（降低）了各种缓冲区；增长了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采取自动化；精益组织结构。特质

精益生产方式是环绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个处理困难的环境并对困难持续改进改观，要求各个环节均为最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。

精益生产方式的首要特质显现为：

（1）品质——寻求、纠正和处理困难；

（2）柔性——小批量、单件流；

（3）投放市场时间——把开发时间减至最小；

（4）产品多元化——缩短产品周期、减小范围效益影响；

（5）效率——提升生产率、降低浪费；

（6）适应性——标准尺寸总成、协调合作；

（7）学习——持续改观。特点

拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一同工序加工完的零件立刻可以进入下一同工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道往上退需求的信息（看板的形式不限，核心在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一同工序来看，即为保证对后退工序提供的准时化）。受于采取拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采取集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一同工序都执行。重在培养每位雇员的质量意识，在每一同工序执行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量困难.假使在生产过程中发现质量困难，依据情形，可以立刻停止生产，直至处理困难，进而保证不显现对不合格品的无效加工。

对于显现的质量困难，一般是组织有关的技术与生产人士作为一个小组，一起协作，赶紧处理。

团队工作法

团队工作法（Team work）。每位雇员在工作中不仅是实施上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并没有完全按行政组织来划分，而首要依据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其余工作人士的工作，保证工作协调的顺遂执行。团队人士工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提升工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人或许属于不同的团队。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发阶段，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的进展按要求的质量完成。各类工作由与此有关的项目小组完成。进度中小构成员各自安排本身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对显现的困难协调处理。根据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的执行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发阶段，辅助项目进度的并行化。

精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

精益生产作为一种从环境到管理目标均为全新的管理思想，并在实践中获得成功，并不是简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，所以精益生产本身就是一个自治的系统。

（1）优化规模不同

大批量生产方式因为美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化本身的内部管理。而有关企业，无论是提供商依旧经销商，则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织紧密有关的提供链，一面减弱企业协作中的交易成本，另一面保证平稳需求与及时提供，以整个大生产系统为优化目标。

（2）对待库存的立场不同

大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。

精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。

精益生产方式将生产中的一切库存看为“浪费”，同期觉得库存掩盖了生产系统中的缺陷与困难。它一面强调提供对生产的保证，另一面强调对零库存的要求，进而持续暴露生产中基本环节的冲突并加以改进，持续减弱库存以消灭库存造成的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。

（3）业务控制观不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调高达个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同期稽核工作还防止个人工作对企业造成的负效应。

精益生产因为日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包含不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。

（4）质量观不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。

精益生产基于组织的分权与人的协作看法，觉得让生产者本身保证产品质量的绝对牢靠是可行的，且不牺牲生产的接连性。其核心思想是，致使该种几率性的质量困难造成的原因自身并不是几率性的，通过清除造成质量困难的生产环节来“清除一切次品所导致的浪费”，追求零不良。

（5）对人的立场不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对雇员的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于职位的“设备”。

精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同期强调协调，对雇员个人的评价也是基于长期的状况。该种方法许多地将雇员看为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。历史发展过程

20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大范围的生产流水线一直是现代工业生产的首要特质，更改了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个转折点。大范围生产方式是以标准化、大批量生产来减弱生产成本，提升生产效率的。该种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的造成，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也自此快速成长为美国的一大支柱产业，并动员和促进了包含钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等以内的一大批产业的成长。大范围流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐显著了。为了顺应如此的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗执行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中依据丰田事实生产的要求而被创造、归纳出来的一种革命性的生产方式，被人称为“更改世界的机器”，是继大批生产方式之后人类现代生产方式的第3个转折点。

总的来看，依据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论执行再思考，提出新的见解）。

丰田生产方式的形成与完善阶段

1950年一个年轻的日本工程师丰田英二见底特律对福特的鲁奇厂执行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富裕才华的大野耐一一起迅速得出了结论：大批生产方式不适合于日本。由于第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并没有适合大批生产方式的要求；第二，战后的日本缺乏大批外汇来大批买入西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三，缺乏大批廉价劳活力。自此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实施一部分现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。

伴随大野耐一式的管理方法获得初步实效，他的地位也得到了逐渐提高，大野耐一式的管理在更大的规模内得到应用，他的周围同期也聚集了一部分人，更深一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一连串革新，比如三分钟换模法，现场改观，自动化，五问法，提供商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。同期这些方法是在持续地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。

1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下滑到负上涨的状态，但丰田公司不仅得到好于其余公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其余公司的距离。于是丰田生产方式开始承受重视，在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可，吸引了一部分教授对其执行研究，完成了内容的体系化。

伴随日本汽车制造商大范围海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面重大效果得到了大量的传播。同期，并经受住了准时提供、文化矛盾的挑战，愈加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是广泛适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。比如，在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等困难，就停止生产线运作。但假使是在美国，一旦停止生产线的工作，就毫无例外地要被解雇，由于员工没有被授予可以停上生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中，一旦举动失误，将被追究责任。该种情形不仅行在于美国的汽车产业，在其余产业中也都这样，所以大家都害怕停止生产线的运作。这就是两国文化差异的—个例子.

丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的形成

为了更深一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名为“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔 “鲁斯教授的领导下，组织了53位专家、学者．从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的差不多90个汽车装配厂执行实地考察。查阅了几百份公开的简讯和资料．并对西方的大批生产方式与日本的丰田生产方式执行对比分析，最后于1990年著出了《更改世界的机器》一书，首次把丰田生产方式定名叫 LeanProduction，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产运营活动的全过程，使其内涵愈加全面，愈加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。

接着在1996年，经历四年的“国际汽车计划”（IMVP）第二阶段研究，著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法供应多少指导的困难，而这本书则描述了学习丰田方法所务必的核心原则，而且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，更深一步完善了精益生产的理论体系。

在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式执行了大量的学习和研究，提出很多看法，对原有的丰田生产方式执行了大批的补充，首要是增长了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论执行完善，以使精益生产更适用性。

精益生产方式的新发展阶段

精益生产的理论和方法是伴随环境的改变而持续发展的，尤其是在20世纪末，伴随研究的深入和理论的普遍传播，逐渐增多的专家学者参与进来，显现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大范围定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司事实相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，比如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统 (GM Competitive MFGSystem)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺遂地推行精益生产方式。并将每一工具实行过程分解为一连串的图表，雇员只需要依照图表的要求一步步实行下去就可，而且每一工具对应有一套标准以评价实行情形，也可用于母公司对子公司的评估。

在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种广泛的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统愈加完善。

单元生产方式（cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人士承受和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，由于它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是构成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主,不运用传送带移动生产对象，依据需要也运用一部分简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，一个人或几个人完成所有的工序。受于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成Ｕ字型，很像个体户的售货摊儿，所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”（日语叫“屋台方式”）。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。

精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即LeanSigma，它能够通过提升顾客满意度、减弱成本、提升质量、加速流程速度和改观资本投入，使股东价值达到最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的—个目标，是能达到连续领先、追求差不多完美和世界级业绩的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改观和优化技术，并给予了一连串同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的着重是将所有的工作作为一种流程，采取量化的方法分析流程中影响质量的原因，找出最核心的原因加以改进进而高达更高的客户满意度。所以，精益和6西格玛要相互融合，一面可以克服了精益不能运用统计的方法来管理流程的缺点；另一面克服了6西格玛无法明显地提升流程速度或者降低资本投入的缺点。作用

精益生产首要研究时间和效率 , 注重提高系统的平稳性 ,50 多年来精益生产的成就案例已确认：

☆ 精益生产让生产时间降低 90%

☆ 精益生产让库存降低 90%

☆ 精益生产使生产效率提升 60%

☆ 精益生产使市场缺陷降低 50%

☆ 精益生产让废品率减弱 50%

☆ 精益生产让安全指数提高 50%实行常见困难点

中国企业在实行精益生产体系过程当中常常显现的八大困难点：

1.管理人士同作业人士的观念没更改。

有关首要实施者的观念没更改，配合上不足位，很难高达精益生产的预期目的

2.急功近利。

那种要求 ‘立竿见影” 短时间内就 “大见成效” ，发生大的转变的思想是不符合精益生产持续改进的原则的

3.没寻到好的切入点。

寻到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最显著的改观成果来让每一个人都感承受新工作方式的好处，从此更改意识，建立信心。

4.样办区先行。

策划详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所显现的困难点均改观后，再推广到全厂。

5.现场 “5S” 作业没做好。

“5S” 所要求的素养等等观念没实施好，不养成一个好的工作立场，很难实行精益生产

6.实行过程遇到问题就停滞不前。

“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个处理方案。打开心胸，吸取不答应见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手

7.投入资金太多。

改观要以不花钱为原则，不要一碰到困难点就想到投入新设备、新技术，应当尽量避免投入大批资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。

8.缺乏整体配合。

觉得精益生产方式的实行导致IE工程师的责任，与其它的单位无关，比如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也导致“昙花一现”，无法连续发挥精益的效能。精益生产工具

1、5S与目视控制

“5S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写 ”5S” ，起因为日本。5S是创建和维持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成不错“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能迅速、正确的传递讯息。两天的课程可以帮助学员：

· 了解为何要解决5S，掌握推行5S和目视管理的步骤和方法 ;

· 了解视觉控制工具的类型，学会如何创建视觉控制工具以及一部分最基本的可以迅速改进所有工作区域的新工具。

2、准时化生产(JIT)

准时生产方式是起因为日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时机，按需要的量生产所需的产品” 。该种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存高达最小的生产系统。通过本课程的学习，使学员能够：

· 认识升值与非升值活动，降低或清除非升值和浪费 ;

· 七种浪费的识别以及最终清除浪费；

· 学会运用各种拉动方式达到准时化生产。

3、看板管理（ Kanban ）

Kanban是个日语名词，表明一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是值得作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息而且可以反复运用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板 。本课程将使学员能够：

· 介绍拉动系统看板以及用于管理过程的目视化看板，以及这些看板对于生产组织，标准化作业以及连续改观的重要意义；;

· 生产看板的作用就是买入的“资金”，你需要关注的是生产过程中你要“购”什么，何时买，买多少。

4、零库存管理 工厂的库存 管理是提供链的一环，也是最基本的一环。就制造业来说，增强库存管理，可缩短并逐渐清除原材料、半成品、成品的滞留时间，降低无效作业和等候时间，防止缺货，提升客户对 “ 质量、成本、交期 ” 三大要素的满意度。通过两天的学习，让参与学员能够：

· 了解库存管理的基本概念，掌握库存分析的方法，学会选择合适的库存系统;

· 学习、掌握管理库存作业的技能;

· 掌握库存作业管理表单、程序的制作与实行技巧。

5、全面生产维护（ TPM ）

TPM起因为日本， 是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提升现有设备的利用率，达到安全性和高质量，防止故障发生，进而使企业高达减弱成本和全面生产效率的提升。我们期望学员通过本轮课程：

· 理解5S与TPM 的关系；

· 掌握OEE的计算和如何改观OEE；

· 掌握实行TPM 的方法 ;

· 如何建立和维护设备的历史记录，评价当前的TPM 水平。

6、运用价值流图来识别浪费

生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实行精益系统、清除过程浪费的基础与转折点。通过 本课程的学习，可使学员：

· 发现过程中何处造成浪费 ， 识别精益的改进机会;

· 认识价值流的组成原因与重要性;

· 掌握事实绘制“价值流图”的能力;

· 认识报告在价值流图示中的应用，通过报告量化改观机会的次序。

7、生产线平衡设计

受于流水线布局不合理致使生产员工无谓地移动，进而减弱生产效率；受于动作安排不合理、工艺路线不合理，致使员工三番五次地拿起或放下工件。通过本课程的学习，我们将了解到：

· 能够设计和实行一个线平衡的生产线 ;

· 了解典型流程环境中的困难及如何影响那些困难 ;

· 知道什么时候使生产率最大化。

8、拉系统与补充拉系统

所谓拉动生产是以看板管理为手段，采取“取料制”即后道工序依据“市场”需要执行生产，对本工序在制品匮乏的量从前道工序取相同的在制品量，进而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品 。 JIT需要以拉动生产为基础，而 拉系统操作是精益生产的典型特质。精益追求的零库存，首要通过拉系统的作业方式达到的。通过本课程的学习，学员可以：

· 理解拉系统和补充拉系统的定义 ;

· 理解拉系统的核心参数及计算方法 ;

· 如何在多变的环境中将拉系统应用于精益项目 ;

· 了解制造拉系统和采购拉系统的区别。

9、减弱设置时间 (Setup Reduction)

为了使停线等候浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐渐移除和降低所有的非升值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。 精益生产是通过持续清除浪费、减弱库存、降低不良、缩短制造周期时间等具体要求来达到的，减弱设置时间是帮助我们高达这一目标的核心手法之一。通过本课程的学习，我们将了解到：

· 理解设置时间是如何影响流程的周转效率 ;

· 学习减弱设置时间的 4 大步骤 ;

· 理解为了减弱设置时间的务必准备工作。

10、单件流

JIT是精益生产的终极目标，它是通过持续清除浪费、减弱库存、降低不良、缩短制造周期时间等具体要求来达到的。单件流是帮助我们高达这一目标的核心手法之一。通过本课程的学习，我们将了解到：

· 单件流与传统作业的根本差异 ;

· 设计如何达到单件流 ;

通过单件流，您企业将得到如下益处：

※ 不良情况显著显露，及时处理 ;

※ 形成团队驱使，作业人士集中精力 ;

※ 缩短处理困难的时间 ;

※ 作业人士作业时间增长，辅助时间降低 ;

※ 缩减生产面积物流搬运降低生产效率提升 。

11、连续改观 (Kaizen)

Kaizen是个日语名词，相当于CIP。当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤接连流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始显现了。本课程将使学员：

· 什么时候需要改观（ Kaizen ），如何应用改观（ Kaizen ）;

· 改观（ Kaizen ）的策略，常用工具和技巧。图书信息

基本信息

书 名: 精益生产

作者：刘树华 鲁建厦 王家尧

出版社： 机械工业出版社

出版时间： 2010年01月

ISBN: 9787111282600

开本： 16开

定价: 38元

内容简介

《精益生产》由一汽轿车股份有限公司专家与浙江工业大学工业工程与物流系教授合作编撰而成。全书由精益生产方式的理论体系、支撑技术和实行过程等三方面构成，以介绍精益生产体系为主线，并首要结合中国第一汽车集团公司应用案例，详尽地介绍了各种精益生产的构成技术及其原理，系统性强，案例丰富。全书共分13章，分别为：简述、准时化生产、看板管理、均衡化生产、流程化生产、准时化物流、自动化、标准作业、现场改观、TPM、品质管理、人才培育、价值流图。

《精益生产》可作为精益生产有关从业人士的研究、参考资料，也可以作为高等院校工业工程及有关专业本科生和研究生的教材。

作者简介

刘树华，高级经济师，工业工程专家，高级职业经理人。曾任中国第一汽车集团公司副总经济师兼一汽轿车股份有限公司副总经理，中国机械工业企业管理工作研究会副会长，天津大学管理学院特聘兼职教授。 在中国第一汽车集团公司任职32年间，一直从事生产管理工作。为一汽轿车股份有限公司在2002～2006年推行丰田生产管理方式的首要主管，阶段结合生产管理实践为公司有效地建立了精益生产方式，归纳积攒了精益生产的丰富经验，组织编撰了推行精益生产方式的教材，并对集团公司的高级经理、二级经理、班组长执行了系统的有关培训。

图书目录

前言

第一章 简述

第二章 准时化生产

第三章 看板管理

第四章 均衡化生产

第五章 流程化生产

第六章 准时化物流

第七章 自働化

第八章 标准作业

第九章 现场改观

第十章 TPM

第十一章 品质管理

第十二章 人才培育

第十三章 价值流图

参考文献

……图书信息

精益生产 书号： 28260 ISBN： 978-7-111-28260-0 作者： 刘树华 鲁建厦 王家尧编著 印次： 1-4 责编： 张敬柱 开本： 16 字数： 409 千字 定价： ￥38.00 装订： 平 出版日期： 2010-12-01

内容简介

本书由一汽轿车股份有限公司专家与浙江工业大学工业工程与物流系教授合作编撰而成。全书由精益生产方式的理论体系、支撑技术和实行过程等三方面构成，以介绍精益生产体系为主线，并首要结合中国第一汽车集团公司应用案例，详尽地介绍了各种精益生产的构成技术及其原理，系统性强，案例丰富。全书共分13章，分别为：简述、准时化生产、看板管理、均衡化生产、流程化生产、准时化物流、自恸化、标准作业、现场改观、TPM、品质管理、人才培育、价值流图。

本书可作为精益生产有关从业人士的研究、参考资料，也可以作为高等院校工业工程及有关专业本科生和研究生的教材。精益生产实行步骤

1、选择要改进的核心流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调连续的改进。首先应当先选择核心的流程，主张把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完当前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，许多的图标用来表明接连的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为升值时间和非升值时间。

3、开展连续改进研讨会

精益远景图务必付诸实行，否则规划得再巧妙的图表也导致废纸一张。实行计划中包含什么(What)，何时（When）和谁来负责（Who），而且在实行过程中设立评审节点。如此，全体雇员都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改观项目被赋予了新的意义，使雇员十分清晰实行该项目的意义。连续改进生产流程的方法首要有下方几种：清除质量检测环节和返工现象；清除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；降低生产准备时间；清除停机时间；提升劳动利用率。

4、营造企业文化

尽管在车间现场发生的明显改进，能导致随后一连串企业文化变革，但是假使想诚然地觉得受于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推动积极的文化更改，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者均为务必完成而且是相辅相成的。很多项目的实行经验证明，项目成功的核心是公司领导要身体力行地把生产方式的改观和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采取相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而务必使全体雇员的理念发生更改。精益化生产之所以造成于日本，并非是诞生在美国，其原因也正由于两国的企业文化有很大大的不同。

5、推广到整个企业

精益生产利用各种工业工程技术来清除浪费，着眼于整个生产流程，而不导致个别或几个工序。所以，样板线的成就要推广到整个企业，使操作工序缩短，助推式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

总来说之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它努力于改进生产流程和流程中的每一同工序，尽最大或许清除价值链中一切不能增长价值的活动，提升劳动利用率，消灭浪费，依照顾客订单生产的同期也最大限度的减弱库存。

由传统企业向精益企业的转变不或许一蹴而就，需要付出适当的代价，而且有时候还或许显现出人意料的困难。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大部分在6个月内，有的甚至还不足3个月，就可以收回全部改产生本，而且享受精益生产导致的好处。精益生产的实行过程

①生产线（设备）布置：按工序流程执行设备种类配置；根据生产节拍的需求合理配置设备数量；设备布局型式以“U”字型为首选方案，作业方向应统一，设备间距尽量缩减。

②工序间在制品的物流存储：存储场地原则上集中于生产现场；清晰在制品的最大存储量与最低订货量；达到“5S”的定置管理；清晰存储方式与配置相应的物流设备。

③工序内在制品的物流存储：实施“单件（小批）、一个流传递”的原则；清晰存储位置与存储量；配置相应的物流设备。

④生产线物料（零部件）提供：采取“多频次、少批量、准时制”的原则，确定供货存储区域、存储量、供货物流规则，设置供货物流设备。

⑤生产作业方式：根据生产节拍实施“一人多序”的节拍生产。

⑥人士配置：实施人机作业时间分离原则，作业循环时间应为恒定，作业内容应是重复作业。

⑦生产计划：根据各工序生产量力与生产节拍指示生产能与进程；在销售计划与生产计划执行整合的前提下，实行“平准化”原则。 中国特色的精益化管理——精细管理工程

《中国特色的精益化管理——精细管理工程》讲课概要

主讲：精细管理工程创立者刘先明

2011年4月7号

引言

1、2011年“两会”里，精细化管理的事。

2、刘翔亚运答记者的一席话，包含规范与精细化管理。

3、精细化管理，并没有是今天才有的新东西。

4、曾经精益化管理的企业，并不是高枕无忧。

5、现实社会里，不规范、不精细的事情，屡屡发生或显现。

大纲

一、管理是企业永恒不变的主题

二、什么是规范化管理

三、什么是精细化管理

四、什么是精益化管理

五、企业需要实行精益化管理的“晴雨表”

六、实行精益化管理，须先树立统一的新观念

七、中国特色的精益化管理——精细管理工程

八、5S管理是精益管理的好办法之一

九、其余可采取的管理办法

十、人力资源的精益化管理

十一、品牌营销的精益化管理

十二、精益化管理，离不开团队与文化建设

刘先明简介

精细管理工程创立者，武汉工程大学客座教授，苏州胥城大厦、书香连锁酒店等单位的企业文化顾问。上海铁路局、九寨沟风景区等40多家单位借鉴了精细管理工程。

曾为大庆油田、中国人民革命军事博物馆、海尔、海信、红豆、中国兵器工业集团、中国空间技术研究院、解放军第5720工厂、北京空军十总队、中船重工船舶材料研究所、中储粮、中平能化集团易成公司、胥城大厦、书香连锁酒店、长庆油田、辽河油田、中原油田、江苏油田、上海石化、天津石化、吉林 石化、首都机场、上海铁路局、山东农行、吉林邮政、四川电力、潍坊报业集团、潍坊地税局、新华联集团、中建三局、中铁四局、中十冶、安徽交通投资集团、湖北路桥公司、内蒙古移动、北京市容委垃圾渣土管理处、北京贝尔、北京朗姿服装、上海医药、海南永青、安徽和威、锦州航星集团、黄山永佳集团、山东瑞星化工、山东鲁西化工等百余家企业给予了企业文化、精细管理工程、文化营销、品牌推广、人力资源管理、客户服务体系等方面的咨询、培训服务。

2001年首创性提出了“职位主人翁”的新概念； 2005年首创性提出了煤矿 领导“捆绑式下井”的新看法。2002年在天津、东莞两私营企业首创实践了“签约总裁”和“签约总经理”的咨询新方式。

曾被中国企业评价协会（隶属国务院发展研究中心）聘为第二届中国人力资源管理大奖活动的评审工作专家；2004年被评为中国十大培训师；2006年被评为中国十大企业管理咨询大师；2008年入选“中国改革放开30年行业百名功勋人物”；2009年被推荐为“中国优秀私营企业家或建国60周年创新人物”；入围2010“创业中国年度十大创新人物” ； 2010年被授予“中国经济建设特殊贡献人物”荣誉称号；2011年3月被特邀为“功勋中国系列人物”提名候选人。2011年3月被中国私营商业联合会推荐为“中国优秀私营企业家” 。享有“红色咨询师”的雅称。