薪酬体系设计

薪酬体系设计的模型

组织在设计战略型薪酬体系时,可从战略层、制度层和技术操作层三个方面来考虑，即美国布朗德提出的以战略为导向的薪酬管理体系模型，如图所示。

薪酬体系设计的原则

薪酬作为分配价值形式之一，设计时应该遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可连续发展的原则。

1、内部公平性

依照承受的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同职位在企业中的价值差异。

2、外部竞争性

维持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

3、与绩效的有关性

薪酬务必与企业、团队和个人的绩效完成情况紧密有关，不同的绩效考评结果应该在薪酬中精准地体现，达到雇员的自我公平，进而最终保证企业整体绩效目标的达到。

4、激励性

薪酬以加强薪资的激励性为导向，通过动态薪资和奖金等激励性薪资单元的设计激发雇员工作积极性；此外，应设计和放开不同薪酬通道，使不同职位的雇员有同等的晋级机会。

5、可承受性

确定薪资的水准务必考虑企业事实的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力维持统一。人力成本的上涨程度应差于总利润的上涨程度，同期应差于劳动生产率的上涨速度。用适当薪资成本的增长导致雇员创造许多的经济增长值，保障出资者的利益，达到可连续发展。

6、合法性

薪酬体系的设计应该在国家和地区有关劳动法律法规允许的规模内执行。

7、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应该尽量浅显易懂，致使雇员能够理解设计的初衷，进而依照企业的引导规范自己的举动，促成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有助于快速推广，同期也便于管理。

8、灵活性

企业在不同的成长阶段和外界环境发生改变的情形下，应该及时对薪酬管理体系执行调整，以适应环境的改变和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有适当的灵活性。

9、适应性

薪酬管理体系应该能够体现企业本身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些原因的要求。

薪酬体系设计的基本步骤与内容

为达到上述目标，薪酬体系设计务必遵照以上的九项原则，细致入微地开展一连串工作，才可使方案切合事实且具有大量的接受程度及不错的可实行性。

1、薪酬调查

薪酬调查是薪酬设计中的重要构成部分。它处理的是薪酬的对外竞争力和对内公平困难，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才可使薪酬设计做到有的放矢，处理企业的薪酬激励的根本困难，做到薪酬个性化和有针对性的设计。一般薪酬调查需要考虑下方三个方面：

1）企业薪酬现况调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解产生现有薪酬体系中的首要困难以及产生困难的原因。

2）执行薪酬水平调查。首要收集行业和地区的薪资上涨情况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的岗位薪酬报告、奖金和福利情况、长期激励措施以及将来薪酬行情分析等信息。

3）薪酬影响要素调查。综合考虑薪酬的外部影响要素如国家的宏观经济、通胀、行业特点和行业竞争、人才提供情况和企业的内部影响要素如：盈利能力和支付能力、人士的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、聘用求职难度。

2、确定薪酬原则和策略

薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业当前薪酬管理的现况的基础上，确定薪酬分配的根据和原则，以此为基础确定企业的相关分配政策与策略，比如不同层次、不同系列人士收入差距的标准，薪酬的组成和各部分的比例等。

3、岗位分析

岗位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包含：结合企业运营目标，在业务分析和人士分析的基础上，清晰部门职能和岗位关系；然后执行职位职责调查分析；最后由职位雇员、雇员上级和人力资源管理部门共同完成岗位表明书的编撰。

4、职位评价

职位评价重在处理薪酬对企业内部的公平性困难。通过比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序列。职位评价以职位表明书为根据，方法有很多种，企业可以依据本身的具体情形和特点，采取不同的方法来执行。

5、薪酬类别的确定

依据企业的事实情形和将来发展战略的要求，对不同类型的人士应该采取不同的薪酬类别，比如：企业高层管理者可以采取与年度运营业绩有关的年薪制，管理序列人士和技术序列人士可以采取职位技能薪资制，营销序列人士可以采取提成薪资制，企业急需的人士可以采取特聘薪资制等等。

6、薪酬结构设计

薪酬的组成原因反应了企业关注内容，所以采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬组成。企业在考虑薪酬的组成时，往往综合考虑下方几个方面的原因：一是岗位在企业中的层级，二是职位在企业中的职系，三是职位雇员的技能和资历，四是职位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

总之，薪酬体系设计务必依据企业的事实情形，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各类原因，并及时依据事实情形执行修正和调整，才可充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。

薪酬体系设计程序

薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其余人力资源管理部分紧密结合的过程。

1、培育管理环境

薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参与几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证不错的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，得到支持；与中层沟通好，得到配合；与雇员沟通好，得到认同。

2、工作分析

工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的职位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、雇员及其主管上级通过共同付出与合作来完成的。一般采取访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成岗位表明书和工作规范。岗位表明书是描述工作实施者事实的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以岗位表明书的内容为根据，表明工作实施者组要具备的知识、技能和经验等。

3、岗位评价

岗位评价是对组织中所有岗位的相对价值执行排序的过程，首要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干核心性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平执行界定，同期给各个水平赋予适当的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后依照这些核心的薪酬要素对岗位执行评估，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。

著名的HAY海氏原因点值评估体系觉得智能水平、处理困难的能力、职务所承受的责任最首要的付酬原因，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。

4、薪酬市场调查

受于由自己做薪酬调查效果很难保证，一般可以到咨询企业买入市场薪酬调查数据。但受于企业之间同一岗位名称而工作内容的非同一性，再加之市场调查结果是统计分析后的总的性，所以，市场调查结果也导致起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的事实情形，包含企业范围、盈利情形、雇员层次等等。

5、与其余制度衔接

上面已经提及人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对聘用求职工作有指导作用，而每个雇员的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些从而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体雇员的参与和认可。

薪酬体系设计要处理的困难

1、短时间与长期的结合

月薪资给雇员导致的是短时间激励，是为了满足雇员的基本生活需要。那么，伴随雇员级别的提升，其薪资也会跟随上涨，尤其是对于企业中高层管理者和骨干雇员，其薪酬应如何发放才可造成很好的激励作用呢？

这时就需要引入长期激励机制，包含股票期权、递延支付、bonus pool等等。联想集团在1985年拿出35%的股份按比例分配给初创人士和其余雇员，有效地激励了士气，也增长了企业凝聚力，使之持续发展并形成我国电子百强之首。长期激励方案目的是使雇员也企业形成利益共同体，双方为企业的将来一起承受风险，共享收益。所以，长期激励方案设计的好，会是增长企业凝聚力的重要手段。

2、个人与团队

为了加深激励，企业往往过分强调雇员个人的考核与激励，但假使过分强调个人的作用，必将令影响雇员之间的协作精神，进而影响组织整体的运转能力，最终致使企业运营管理链条的断裂。绝大部分有关激励方案已经被应用到团队中，但是，也不能说团队激励的效果绝对好，假使团队不胜过8人到12人，而且予以他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实行效果会是最好的。但假使工作的性质属于个人创造性的，再过分强调团体的利益，就会致使雇员吃大锅饭的思想。

3、新雇员与老雇员

受于企业创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，企业往往描绘将来的美景，给雇员允诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老雇员的利益矛盾日益表明出来。老雇员受于历史的贡献分享今天的成果，甚至一部分企业的初始投资人始终维持企业余下价值的独享权，如此，外部的优秀人才进入企业后找不足创业的感觉，甚至感觉到被老雇员剥削。一个企业假使不能持续地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，不能及时补充新的血液，企业的机能必将逐渐退化，最终致使企业的死亡。

其他困难是上面提及的薪资密集现象。一般情形下，同一岗位上资格较老、资历较深的雇员比新雇员要创造出高的工作绩效，体当下薪酬上也应当有相应的差别。其中相差的比例和额度要依据组织的业务，具体岗位的特点而有所不同，这也要求人力资源部即了解组织业务和各岗位特点、熟悉每个雇员的情形，又要依据时间的推动调整薪资规模，保证薪酬在组织内部的相对公平性和外部的竞争性。

既要避免薪资密集现象发生，设计出比较合理的差别，又能吸引新人才加盟，让新雇员目睹其在公司将来的成长。让新老雇员一起向前看，形成利益共同体，共同做事业。总来说之，在设计薪酬体系时，务必考虑企业文化，组织的核心价值观以及企业的历史情况和将来发展，既要吸收新鲜血液，又要顾虑到老雇员的历史贡献，避免不和谐的氛围。

从整体上讲，企业薪酬体系设计是一种战略决策，与企业运营发展方向、行业特点、竞争环境、企业历史和文化等紧密有关，“牵一发而动全身”，在推行新的薪酬制度时一定要慎重而行。