绩效沟通四阶段模型

绩效沟通四阶段模型简述

要想让绩效沟通顺遂执行，务必执行几方面的预备，首先通过培训、宣传，让主管和雇员们熟悉到绩效沟通的重要性和好处。同期，让民众学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让雇员特别是主管有责任有义务执行沟通。如此，人士对沟通的立场也会发生明显改变，从以前的抵触到愿意沟通了。

绩效沟通首要体当下四个方面：目标策划沟通、绩效实行沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同组成了企业的沟通系统。如下图1所示:

绩效沟通四阶段模型详解

1.目标策划的沟通

(1)沟通时间：在雇员绩效目标策划时执行沟通。

(2)沟通方式：首要采取双方面谈交流沟通的方式执行。

(3)沟通内容：三个方面，绩效目标自身、绩效实行措施、目标所需支持。

(4)目标自身：目标一定是经历双方交流沟通确定的。

(5)在这个过程中，需要主管向雇员清晰表明：企业的整体目标是什么？为了完成如此的整体目标，部门的目标是什么？为了高达如此的目标，对雇员的期望是什么？对雇员的工作应该策划什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，雇员对本身目标就有一个全面的了解。在实施目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情形。

(6)通过目标策划的沟通，防止了主管硬派任务雇员被动接受的情形，雇员对自己确定的目标的认可度就会大大提高。通过实行措施和资源的保证，让雇员能够感承受主管的全力支持，他就会完成目标布满信心。意气风发的投入工作。

(7)同期，通过目标策划沟通，主管对人才也能有效鉴别，假如雇员对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各类要素了如指掌，如此的人就有机会是企业的可塑之材。反之，假如雇员对目标如何达到说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估给予了根据。

2.绩效实行的沟通

(1)沟通时间：在目标实施、实行过程中执行例行和随机的沟通。

(2)沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。

(3)沟通内容：雇员要害节点沟通，雇员困难沟通和目标达到手段沟通。

(4)雇员要害节点沟通：通过对先前绩效实行措施的表明，主管就将对雇员的目标完成实行手段有适当的了解。对于哪些是决定目标完成的要害节点、要害路径主管也会心中有数，在要害环节，主管就需要适时的监督沟通，看看雇员完成的结果怎样，进程怎样。不在要害节点沟通，假如雇员隐瞒进程或困难，就有机会严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。不仅雇员个人目标完不成，有机会会影响整个部门的目标拖后。

(5)雇员困难沟通：主管布置完任务，并没有是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管依旧要为部属的绩效完成情形负责。当部属在目标完成过程中显现困难、问题，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，处理问题和困难。让部属相信主管是他的坚强后盾，如此部属就会心存感激，心理也会很踏实。

(6)目标达到手段沟通：主管要对雇员实行目标的手段执行监督，防止雇员为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的举动。假如显现该种情形，主管就需要及早制止。对于雇员好的方法措施也要及时表扬推广。

3.绩效反馈沟通

(1)沟通时间：在主管对雇员的绩效评估打分终结后执行。

(2)沟通内容：此次评估结果表明；雇员完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。

(3)此次评估结果表明：主管要把此次评估的结果向雇员表明，同期把打分的结果、根据和有关确认资料向雇员展示，让雇员感觉到主管的评估是有理有据的。同期，主管要听取雇员对此次目标自评的结果和相应的根据。如此双方对照，并依据事实情形对评估结果执行适当的修正。如此的评估结果就会更有说服力。

(4)雇员完成/未完成目标原因分析：

A.对于未完成目标：需要主管和雇员共同分析原因，看看是外因依旧内因导致。假如是外因，是由于客观环境改变依旧企业内部流程、制度有困难致使。假如是内因，要分析是雇员的知识能力不足、经验不够依旧立场欠缺。假如是立场欠缺，仍需要仔细分析，见底是什么原因致使，是企业激励措施不好、内部治理有困难，依旧雇员本身立场有困难。对这些困难，都需要穷根究底，找出后面真正的原因，并采取相应的处理措施。假如是雇员知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；假如是经验不够，就需要多安排锻炼机会。假如是雇员本身立场困难致使完不成任务，就需要执行批评教育，必要的执行惩罚甚至辞退。

B.对于完成目标：也要执行分析，雇员是如何完成目标的。是个人付出导致依旧外部环境有利，假如是外部环境有利，如市场需求猛涨、所属区域发达等原因，使雇员不费吹灰之力就完成了目标，还要分析该种有利原因是临时的依旧长久的，企业能否需要修改应对措施等。假如是个人付出，也需要仔细交流，雇员采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。

C.下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈以往，更重要的谈将来发展。绩效治理是一个往复循环的过程，一个考核周期的终结，往往是下一阶段的开始。所以，对将来目标的确定就成了此次沟通的重要构成部分。双方对下一阶段目标要促成统一，对达到目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共答应见。

(5)沟通方式：“三明治”对话。受于本阶段对雇员的绩效执行直接评价，有机会引起雇员紧俏甚至矛盾，为了让沟通顺遂执行。采取合适的沟通方式是必要的。当前国际上首要三明治沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一方面包，中间加一层馅儿，上面再加一方面包，如此才可好看、管用。绩效反馈沟通也是这样：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方仍需要改进，第三层再激励对方继续付出，如此的沟通才可积极有效。“否则，一上来就批评，轻易产生雇员逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。

4.绩效改进的沟通

(1)沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等

(2)沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。

(3)沟通内容：侧重雇员的绩效改进情形

雇员绩效改进沟通是指对反馈面谈中雇员本身欠缺的原因，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要执行跟进监督，看看情形能否得到了落实，能否采取措施给予纠正，并创造性的提升。在适当的时间节点，对雇员改进的情形执行评估，让雇员目睹自己还存在的差距和不足。有主管锐利的眼睛在后面，雇员就将对自己的不足之处迅速改进。假如雇员把主管建议当作耳旁风，同样的错误一犯再犯，如此的人才就属于该淘汰之列。

绩效改进沟通经常不会单独执行，它与绩效实行沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实行沟通中，既对本阶段目标实施情形执行沟通，又将对上一阶段绩效改进情形执行沟通。如此雇员绩效改进就更有助于目标的实施。

绩效沟通四阶段模型评价

四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。雇员目标策划的好，实施的好，改进的好，完成绩效目标就是自但是然的事情。绩效结果也就不会出乎意料，由于在平时的沟通中，雇员们已就自己的业绩情形和主管促成共识，考核导致对平时沟通的复核和归纳而已。人才的优劣也会显著区别出来。通过动态、连续的沟通，主管与雇员的关系就会愈加融洽，雇员的绩效逐渐提高，整个团队绩效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。如此，雇员、主管和企业就会达到共赢。绩效治理就真正成了企业绩效的促进器，助推着企业持续前进。