直线经理

直线经理（Line Manager）是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。每一个直线经理均为一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门执行管理的职责。

受于企业迅速发展的需求和特点,往往直线经理是具有较强责任心而且业务精通的骨干,但伴随市场竞争的加重和管理提高的要求,直线经理又务必形成"准财务经 理","准人事经理","准项目经理"等多种角色.这样多的管理功能务必要和企业的成长阶段匹配,才可以使直线经理在角色和定位中寻到平衡.

直线经理的人力资源管理职能

与人力资源经理不同的是，直线经理是在本部门规模内，环绕部门任务，对雇员执行包含激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。

直线经理的HR职能定位

直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标，所以直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果，或许忽视本部门的人力资源管理。但是作为经 理人，“管理”是其本职工作，那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分，是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门雇员共 同来达到本部门的工作目标，由于每一个直线部门的工作不或许由经理人单独完成，务必由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门雇员来完成，而且不能简 单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一根据，仍需要直线经理通过不错的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的雇员培训和人才培养等方 式，使部门在完成工作目标的基础上，达到可连续的成长。

所以，要解决到这点就要求所有的直线经理都具备基本的人力资源管理思想，并掌握现代人力资源管理工具和方法。比如，如何通过工作分析清晰界定下属员 工的权力和责任、如何通过职位评估合理地评价不同职位的相对价值、如何执行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并实施公司的薪酬体系并发挥其激励作 用、如何有效地管理雇员的绩效、如何执行有效地人才聘用求职、甄选和离职管理、如何帮助雇员规划其职业生涯并建立学习型组织等。经历培训直线经理建立起现代人 力资源管理体系，让自己首先形成一个人力资源经理，以便更好地承受起对部门雇员的聘用求职、分工、授权、考评、培养、激励等职责，做好本部门内的人力资源管理。

直线经理与人力资源经理的分工与合作

人力资源经理的基础工作是结合企业中长期发展目标和企业的现实情况，策划完善的人力资源管理规章制度和标准化的操作流程，并在此基础上履行部门职 责，包含人力资源规划、雇员聘用求职、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等例行性管理工作。同期，人力资源经理还要站在企业发展战略的高度，主 动分析、诊断人力资源现况，并策划具体的人力资源计划，为其余直线部门供应达到目标的条件和升值服务。

直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标，同期在本部门规模内实施人力资源管理的规章制度，并接受人力资源经理的指导和监督。

直线经理与人力资源经理尽管分工不同，但直线经理不能将人力资源管理看作是人力资源经理的事，人力资源经理也不能只管策划制度然后强行实施，而应 将企业的人力资源管理当作一个永不间断、螺旋上升的过程。在这个过程中直线经理与人力资源经理之间一定要相互配合，不论是在制度的建立上，依旧在制度的执 行中，都不能有脱节。

直线经理一般是本部门的优秀工作者，具有不错的职业素质和业务经验，但不一定具有管理经验，这就需要在人力资源经理的指导下执行工作分析，清晰岗 位职责和人力资源管理职责，并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门规模内，具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权，并合 理、恰当地运用自己的权限。比如对于绩效考核、新雇员试用期期限他们有决策权；对于本部门雇员的聘用求职、辞退、薪酬等他们有建议权；在他们行使权利的时机要 依照适当的流程，填写相应的表格，这些就是操作权。如此，直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力汇聚在公司 整体的人事协调和安排上，当直线经理在人力资源管理中显现困难的时机，则积极地执行沟通和讨论，为其供应必要人力资源管理服务，帮助寻到处理困难的方法， 并最终处理困难。

直线经理如何履行自己的HR职能

直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下，还务必掌握基本的人力资源专业技能和管理技能，同期积极与人力资源经理沟通配合，及时了解企业相关的人力资源管理政策，尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持，如此才可有效地履行自己的HR职能。

首先，直线经理是企业人力资源管理制度的实施者和建议者。

企业的人力资源管理制度一旦策划出来，就需要各直线部门遵照实施，其实施效果的好坏与直线经理如何实施该制度有很大的关系。一面直线经理本人也 务必受制度的约束，并接受制度的考核。具有人力资源管理思想的直线经理，在实施制度的过程中，能够正确面对自己职业生涯的高潮和低位，从全局的角度审视自 身的优势和劣势，在扬长避短的同期对制度提出合理化建议。另一面直线经理需在本部门实施既定的制度。为了让制度得到部门雇员的广泛认可和有效实施，直线 经理需深入了解制度的内容和策划背景，随时为雇员答疑解惑。如薪酬制度，包含薪资、奖金、福利、长期激励等内容，讲究内部的公平性和外部的竞争性，务必让 雇员真正理解薪酬的内容和考核方式，才可起到激励作用，否则只将是永不满足的薪酬。

其次，直线经理是本部门人力资源管理制度的策划者和实施者。

为理顺本部门工作关系，直线经理应掌握工作分析和职位评估的方法和流程，同期还要让部门每一个雇员理解工作分析的方法和重要性，进而精准而有效地清晰界定部门雇员的权责利，合理评价不同职位的相对价值及任职要求；

为高效完成部门工作任务，直线经理应了解目标管理和绩效考核，合理地从公司目标中分解出本部门任务，再将部门目标分解到每个雇员，使每个雇员清晰 公司目标和个人目标的关系，让雇员不仅正确地做事，而并要做正确的事。同期结合绩效考核评定和测量雇员的工作举动和工作效果，目的是改观雇员的工作表现， 提升雇员的工作满意度和成就感。

在做好工作分析和目标管理的基础上，直线经理向人力资源经理提出本部门的用人及培训计划，有效地聘用求职、甄选合适的人才，并有针对性地帮助雇员规划其职业生涯，加强雇员的归属感，提高团队的凝聚力和战斗力

综上，直线经理在现代人力资源管理中扮演着越来越重要的角色，他们最了解本部门的工作和雇员情况。假使能在接受现代人力资源管理思想的前提下，自觉地将部门工作与企业长远目标相结合，持续地提升本身的管理技能，掌握和运用人力资源管理方法，那么企业将焕发出全新的动力。

直线经理的绩效管理职责

直线经理履行绩效管理职责，除了要严格实施公司的各类绩效管理流程之外，还应当做到下方三点：

一、注重绩效辅导

绩效辅导是直线经理帮助下属改观绩效的过程，是管理者与下属真诚沟通，探讨困难，开阔思路，找出对策，互相认同的过程，是下属倾诉问题，谋求上 级帮助的过程，绩效辅导也是激励下属，整合资源，提升团队凝聚力和士气的过程。研究发现，管理者可以通过合理授权、影响举动、开发技能、认可成绩、纠正错 误等方面来提升下属的绩效。绩效辅导大差不差分为六个步骤：

绩效辅导过程中，管理者应当予以下属充分的表达机会，与下属坦诚相见，为其供应必要的帮助。同期，区别对待不同下属。杰克?韦尔奇曾在自传中反 复阐述GE人力资源管理的成就经验就是区别对待、分槽喂马。在绩效辅导过程中，管理者也应当区别对待下属雇员，形成高能力高成就取向雇员的良师益友，低能 力高成就取向雇员的导师，严肃处理无能无志之人。

二、注意养成不错习惯

绩效考核是绩效管理的核心一环，只有在绩效考核环节公平体现下属贡献的差别，才会使下属信服，否 则绩效管理就会流于形式。所以，除了要吃透公司考核政策精神，严格依照考核制度执行绩效考核之外，直线经理还应培养下方习惯：

第一，注意积攒报告和信息。由于绩效考核结果与晋升和薪酬等雇员切身利益紧密有关，所以直线经理对下属考核的权力就是一把双刃剑，假使运用的 好，会真正起到激励先进、动员后进，提升团队绩效的作用。假使单凭印象考核下属，定会忙中出错，很难让人信服。直线经理注意在日常工作中积攒下属工作表现 的信息和报告，有助于作出公正合理的绩效评价。

第二，注重与下属沟通。不错的绩效沟通有利于清除直线经理与下属之间的怀疑，鼓舞团队的士气。在绩效考核过程中，直线经理应当与下属及时执行沟通，了解他们的所思所想，把冲突消解于无形，使绩效考核真正起到提升雇员绩效的作用。

第三，注意保密。诚然，直线经理应当把绩效考核结果反馈给每名下属，表明评价的根据，表示下属的进步与不足。但是，考核结果应当是互相保密的，直线经理不应随意扩散下属的绩效考核结果进而产生没有必要的攀比和冲突。

三、充分运用绩效考核结果

绩效薪酬是应用绩效考核结果的一个重要方面，但绩效考核结果的应用却不仅限于此。直线经理应当依据下属的绩效考核结果开展“纠正行动”。

所谓纠正行动就是直线经理针对下属的不恰当举动采取的各种措施。对于绩效表现不好的雇员，直线经理有责任、有义务表示他工作中的不足，帮助其寻 找原因和对策。依据不同情形，直线经理应当分别采取对话、书面警示、留用察看等阻力方式督促雇员改观绩效。假如付出试图之后仍有雇员绩效不好，直线经理就 应当考虑“挥泪斩马谡”，更换不合适的人选。