人力资源管理

定义介绍

第一种解释

概念

人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）人力资源：是指能够助推整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的民众的总和。

诠释 人力资源管理是指依据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源执行合理配置，通过对企业中雇员的聘用求职、培训、运用、考核、激励、调整等一连串过程，调动雇员的积极性，发挥雇员的潜能，为企业创造价值，保证企业战略目标的达到。是企业的一连串人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动首要包含企业人力资源战略的策划，雇员的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，雇员流动管理，雇员关系管理，雇员安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、维持（留人）和利用（用人）等方面所执行的计划、组织、指挥、控制和协调等一连串活动，最终高达达到企业发展目标的一种管理举动。

21世纪是世界化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的的改变。所以，企业人力资源管理系统将构筑在Internet/intranet的计算机网络平台上，形成新型的人力资源管理模式。

第二种解释

概念人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力执行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常维持最佳比例，同期对人的思想、心理和举动执行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以达到组织目标。

诠释依据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源执行量的管理，就是依据人力和物力及其改变，对人力执行恰当的培训、组织和协调，使二者经常维持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2.对人力资源内在要素--质的管理。首要是指采取现代化的科学方法，对人的思想、心理和举动执行有效的管理（包含对个体和群体的思想、心理和举动的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以高达组织目标。发展历程

人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史尽管不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间向上瞧，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一期间被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。

人事管理阶段

人事管理阶段又可具体分为下方几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。

（一）科学管理阶段

20世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并助推了科学管理实践在美国的大范围推广和开展。泰勒提出了“计件薪资制”和“计时薪资制”，提出了实施劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因此被西方管理学界称为“科学管理之父”。

（二）工业心理学阶段

以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，助推了人事管理工作的科学化进度。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。

（三）人际关系管理阶段

1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂执行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的举动研究的序幕。

人力资源管理阶段

人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的成长两个阶段。

“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以清晰界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论持续成熟，并在实践中得到更深一步发展，为企业所普遍接受，并渐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论持续发展，也持续成熟。民众许多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。

人力资本管理阶段

将人看为一种资本来执行管理。人作为资本参与到生产活动中，具有下方的特点：

1、人力资本可以造成利润；

2、人作为资本，可以自然的增值；

3、对人力资本的投资，可以造成利润；

4、人作为一种资本，参与到利润分配中。

以人为本管理阶段

以人为本的管理方式是将人看为运营活动中最重要的、应首先考虑的原因。在企业中，客户的“上帝地位”被雇员取代。

以人为本的管理理念是，当企业满足了雇员的各种需求的时机（如工作环境、薪酬、尊重等），雇员的工作效率、创作力将令极大的提高，可以为企业发展作出许多的贡献。人力资源管理的价值

表现形式

马克思觉得，劳活力的价值显现为保持劳活力再生产的生活资料的价值。人力资源价值的规模则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，组成人力资源价值的主体。所以，人力资源价值就显现为：

1.保持人力资源再生产的生活资料价值；

2.保持人力资源家庭成员再生产的生活资料价值；

3.提升人力资源价值的活动费用(教育、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用)。

价值评估

人力资源价值评估是指注册资产评估师根据有关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值执行分析、估算并发表专业意见的举动和过程。人力资源的价值特质不仅在质上不同,在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应当是统一的,否则就失去了正确反应和供应人力资源价值尺度的功能。所以需要依据价值评估的目的,清晰所要求的价值尺度的内涵,而后才可确定所采取的价值评估方法。

价值计量

人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心人类进入新世纪，知识经济迅猛发展。人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中将起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用，就务必增强人力资源的开发与治理工作。人力资源开发与治理中一个很重要的困难就是要对人力资源价值执行计量。假如不对人力资源价值执行计量，不能正确反应人力资源价值量，人力资源的效绩也就无法定量，收益分配、价值核算以及激励约束机制的建立等都因缺乏科学依据而无所适从，所以说人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心。核心内容

人力资源管理的核心：价值链管理。

人力资源价值链管理包含三个方面的内容：

一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析困难。以往农业经济社将是劳活力和土地，当下社将是企业家、知识、资本和劳动。对这个困难的认识是人力资源价值链管理的基础；

二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的困难。采取什么样的价值评价标准和怎样执行价值评价是人力资源管理中一个最问题的困难；

三是如何执行价值分配，包含分配的方式、分配的标准等。核心理念

1、一家人：所有能适合职位、创造绩效的雇员均为企业的人才。

2、HR不单是职能部门，依旧业务部门：我们的理解是针对人力资源管理部制度是产品，是产品就有市场对产品的需求，对产品的设计，让人接受这个产品，对产品的运用有评估有反馈，让人力资源部的工作像业务部门的思想和流程来实施，效果很好。

3、部门经理是人力资源管理第一责任人：如人力资源不够，是经理的困难。证明你没有营造快乐的组织氛围来吸引人才。人力资源部导致辅助你找人。五种看法

1.综合揭示论

2.过程揭示论

3.现象揭示论

4.目的揭示论

5.实效揭示论目标

人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要高达的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的达到，又要考虑雇员个人的成长，强调在达到组织目标的同期达到个人的全面发展。

人力资源管理目标包含着全体管理人士在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人士的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人士承受的人力资源管理目标任务，一般均为专业的人力资源部门应当完成的目标任务。

无论是专门的人力资源管理部门依旧其它非人力资源管理部门，执行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生觉得首要包含下方三个方面：

1、保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；

2、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的连续发展；

3、维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提高与扩充。特点

人力资源管理具有：时效性、能动性、两重性、智力性、再生性、接连性、时代性、社会性、消耗性等特点。职责

人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承受的责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为下方十慷慨面：（1）把合适的人配置到适当的就业岗位上；

（2）引导新员工进入组织（熟悉环境）；

（3）培训新员工适应新的就业岗位；

（4）提升每位新员工的工作绩效；

（5）争取达到创造性的合作，建立和谐的工作关系；

（6）解释公司政策和工作程序；

（7）控制劳活力成本；

（8）开发每位员工的工作技能；

（9）创造并保持部门内员工的士气；

（10）保护员工的健康以及改观工作的物质环境五个功能

（1）获取

依据企业目标确定的所需雇员条件，通过规划、聘用求职、考试、测评、选拔、获取企业所需人士。

获取职能包含工作分析、人力资源规划、聘用求职、选拔与运用等活动。

a．工作分析：是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格做出描述，编撰出职位表明书。

b．人力资源规划：是将企业对人士数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求因为组织工作的现况与对将来的预期，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。

c．聘用求职与挑选：应依据对求职人士的吸引程度选择最合适的聘用求职方式，如利用报纸广告、网上聘用求职、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用应聘申请表、面试、试探和评价中心等。

d．运用：经历上岗培训，给合格的人安排工作。

（2）整合

通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、冲突矛盾的消解等有效整合，使企业内部的个体、民众的目标、举动、立场趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提升企业的生产力和效益。

（3）维持

通过薪酬、考核，晋升等一连串管理活动，维持雇员的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证雇员在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进雇员满意感，使之安心满意的工作。

维持职能包含两个方面的活动：一是维持雇员的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是维持健康安全的工作环境。

a．报酬：策划公平合理的薪资制度。

b．沟通与参与：公平对待雇员，疏通关系，沟通感情，参与管理等。

c．劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改观。

（4）评价

对雇员工作成果、劳动立场、技能水平以及其余方面做出全面考核、鉴定和评价，为做出相应的奖惩、升降、去留等决策供应根据。

评价职能包含工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的根据。

（5）发展

通过雇员培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进雇员知识、技巧和其余方面素质提升，使其劳动能力得到加强和发挥，最大限度地达到其个人价值和对企业的贡献率，高达雇员个人和企业共同发展的目的。

a．雇员培训：依据个人、工作、企业的需要策划培训计划，选择培训的方式和方法，对培训效果执行评估。

b．职业发展管理：帮助雇员策划个人发展计划，使个人的成长与企业的成长相协调，满足个人成长的需要。包含模块

现代人力资源管理包含人力资源规划、人士聘用求职与配置、培训开发与实行、绩效考核与实行、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和雇员关系管理八大大模块引。

人力资源规划

1、组织机构的设置

2、企业组织机构的调整与分析

3、企业人士供给需求分析

4、企业人力资源制度的策划

5、人力资源管理费用预算的编制与实施；

国际人力资源管理

1、职业生涯发展理论

2、组织内部评估

3、组织发展与变革；

4、计划组织职业发展；

5、比较国际人力资源管理总括

6、开发人力资源发展战略计划

7、工作中的绩效原因

8、雇员授权与监管）

聘用求职与配置

1、聘用求职需求分析，

2、工作分析和胜任能力分析，

3、聘用求职程序和策略、

4、聘用求职途径分析与选择，

5、聘用求职实行，

6、特殊政策与应变方案，

7、离职面谈，

8、减弱雇员流失的措施

培训和开发

1、理论学习，

2、项目评估，

3、调查与评估，

4、培训与发展，

5、需求评估与培训，

6、培训建议的组成，

7、培训、发展与雇员教育，

8、培训的设计、系统方法，

9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，

10、项目管理：项目开发与管理惯例。

绩效管理

1、绩效管理准备阶段，

2、实行阶段，

3、考评阶段，

4、归纳阶段，

5、应用开发阶段，

6、绩效管理的面谈，

7、绩效改进的方法，

8、举动导向型考评方法，

9、结果导向型考评方法。

薪酬福利管理

（弥补、激励和收益）

1、薪酬，

2、构建全面的薪酬体系（职位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的策划、薪酬制度的调整、人工成本核算），

3、福利和其它薪酬困难（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）

4、评估绩效和供应反馈。

雇员和劳动关系

1、就业法，

2、劳动关系和社会，

3、行业关系和社会，

4、劳资谈判，

5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）

人力资源管理与竞争

1、人力资源管理与竞争优势，

2、人力资源管理的发令以及环境，

3、人力资源规划，

4、工作分析，

5、人士聘用求职

6、培训和发展雇员

7、雇员绩效评估

8、提升生产力方案。

人事管理

包含雇员入职手续、雇员信息档案、人事档案以及雇员奖惩制度等，是人力资源的重要构成。

职业生涯管理

职业生涯管理是企业通过规划雇员的职业生涯，引导雇员把本身发展目标与企业发展目标充分结合，有效发挥本身优势，达到不错发展的人力资源管理措施。 不错的职业生涯管理体系可以充分发挥雇员的潜能，给优秀雇员一个清晰而具体的职业发展引导，从人力资本升值的角度促成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织举动学、管理学、职业规划与职业发展理论等有关科学经典理论，结合中国特色的企业管理实践和个人性格特质，形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。人力资源管理价值链分析

人力资源规划与政策

开发和整合人力资源计划与政策，保证与组织战略统一性，支持公司业绩目标的达到。

聘用求职与录用

供应及时和有效的方法，吸引和聘用求职到合适的、有经验、技术的雇员，以满足组织要求

薪酬福利与激励

供应薪酬和福利框架，以激励更高的工作业绩，保证组织目标的达到和优秀人才的保留

雇员发展与培训

协助开发雇员必要的能力以保证组织目标的达到，供应框架以帮助处理雇员困难

雇员遣任与退任

保证雇员迁移与中止有效管理和成本合理，及充分处理对个体雇员的打击

信息管理

保证人力资源信息的造成和流程运行高效、精确，并维持与其余业务系统和流程的整合人力资源管理中需求预期的常用方法

1. 管理人士分析法

管理人士分析法，即企业各级管理人士依据自己的经验和直接，自下而上确定将来所需人士。这是一种粗浅的人力需求预期方法，首要适用于短时间预期。

2. 经验预期法

经验预期法也称比率分析，即依据以往的经验对人力资源需求执行预期。

受于不同人的经验会有差别，不同新雇员的能力也有差别，尤其是管理人士、销售人士，在能力、业绩上的差别更大。所以，若采取该种方法预期人士需求，要注意经验的积攒和预期的精准度。

3. 菲尔德法

菲尔德法是使分析师们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳活力的需求）促成统一意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合分析师们各自的意见来预期某一领域的成长趋势。具体来看，由人力资源部作为中间人，将第一次预期中分析师们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使分析师们有机会修改他们的预期并表明修改的原因。一般情形下重复3~5次之后，分析师们的意见即趋于统一。

这里所说的专家，可以是来自一线的管理人士，也可以是高层经理；可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部原因的了解程度。

4. 趋势分析法

该种定量分析方法的基本思路是：确定组织中哪一种原因与劳活力数量和结构的关系最紧密，然后找出这一原因随雇佣人数而改变的趋势，自此推断出将来人力资源的需求。

选择与劳活力数量相关的组织原因是需求预期的核心一步。这个原因起码应满足两个条件：第一，组织原因应与组织的基本特性直接有关；第二，所选原因的改变务必与所需人士数量改变成比例。有了与雇佣人数有关的组织原因和劳动生产率，我们就能够预期出劳活力的需求数量了。

在运用趋势分析法做预期时，可以完全依据经验预期，也可以利用计算机执行回归分析。

所谓回归分析法，就是利用历史报告找出某一个或几个组织原因与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表明出来，借助这个数学模型，就可推测将来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来执行。具体任务

制订人力资源计划

依据组织的成长战略和运营计划，评估组织的人力资源现况及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预期人力资源供给和需求的成长趋势，制订人力资源聘用求职、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。

人力资源成本会计工作

人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作自身，而且可以为决策部门供应精准和量化的根据。

职位分析和工作设计

对组织中的各个工作和职位执行分析，确定每一个工作和职位对雇员的具体要求，包含技术及种类、规模和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康情况；工作的责任、权利与义务等方面的情形。该种具体要求务必形成书面材料，这就是就业岗位职责表明书。该种表明书不仅是聘用求职工作的根据，也是对雇员的工作表现执行评价的标准，执行雇员培训、调配、晋升等工作的依据。

人力资源的聘用求职与选拔

依据组织内的职位需要及就业岗位职责表明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举行人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引求职人士以及委托像烽火猎聘公司该种国内知名的猎头公司。而且经历资格审查，如接受教育程度、工作历经、年纪、健康情况等方面的审查，从求职人士中初选出一定数量的候选人，再经历严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法执行过滤，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。

聘用管理与劳资关系

雇员一旦被组织雇佣，就与组织形成了一种聘用与被聘用的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就雇员的薪资、福利、工作条件和环境等事宜促成一定协议，签定劳动合同。

入厂教育、培训和发展

任何求职进入一个组织（首要指企业）的新雇员，都务必接受入厂教育，这是帮助新雇员了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的首要内容包含组织的历史发展情况和将来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、职位职责、雇员权益及薪资福利情况等。

为了提升广大雇员的工作能力和技能，有必要开展富裕针对性的职位技能培训。对于管理人士，特别是对马上晋升者有必要开展提升性的培训和教育，目的是促使他们赶紧具有在更高一级岗位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。

工作绩效考核

工作绩效考核，就是对照就业岗位职责表明书和工作任务，对雇员的业务能力、工作表现及工作立场等执行评价，并予以量化处理的过程。该种评价可以是自我归纳式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是雇员晋升、接受奖惩、发放薪资、接受培训等的有效根据，它有助于调动雇员的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。

帮助雇员的职业生涯发展

人力资源管理部门和管理人士有责任激励和关心雇员的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时执行监督和考察。如此做有助于促进组织的成长，使雇员有归属感，从而激发其工作积极性和创造性，提升组织效益。人力资源管理部门在帮助雇员制订其个人发展计划时，有必要考虑它与组织发展计划的协调性或统一性。也只有如此，人力资源管理部门才可对雇员实行有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺遂实行并获得成效。

雇员薪资报酬与福利保障设计

合理、科学的薪资报酬福利体系关系到组织中雇员队伍的平稳与否。人力资源管理部门要从雇员的资历、职级、职位及事实表现和工作成绩等方面，来为雇员制订相应的、具有吸引力的薪资报酬福利标准和制度。薪资报酬应伴随雇员的工作职务升降、就业岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩执行相应的调整，不能只升不降。

雇员福利是社会和组织保障的一部分，是薪资报酬的补充或保持。它首要包含政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，而且为了保障雇员的工作安全卫生，供应必要的安全培训教育、不错的劳动工作条件等。

保管雇员档案

人力资源管理部门有责任有义务保管雇员入厂时的简历、求职考核表以及入厂后有关工作职能、工作表现、工作成绩、绩效考核、薪资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。首要意义

背景

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。持续提升人力资源开发与管理的水准，不仅是目前发展经济、提升市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发本身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

四个意义

事实上，现代人力资源管理的意义可以从三个方面，即国家、组织、个人来加以理解。

当前，“科教兴国”、“全面提升劳动者的素质”等国家的方针政策，事实上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才可繁荣，一个民族才可振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理运用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才可促进组织目标的促成和个人价值的达到。针对个人，有个潜能开发、技能提升、适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的困难，这都依赖于人力资源的管理。

我们不从宏观方面和微观方面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中观方面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。所以，我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里，我们觉得现代人力资源管理对企业的意义，起码体当下下方几方面：

1．对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的首要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才可目张。

2．对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何策划科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策供应有效信息，永远均为人力资源管理部门的课题。

3．对一般管理者。任何管理者都不或许是一个“万能使者”，许多的应当是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发雇员潜能，建立不错的团队组织等。

4．对一个普通雇员。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、职位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个雇员十分关心，而又深感困惑的困难。我们断定现代人力资源管理会为每位雇员供应有效的帮助。发展前景

一、人才的改变。将来的人才尤其是研究生在学校里学到的不仅是专业知识，许多的是学习的能力和研究方法，也就是说，他们能迅速进入一个新的领域并适应这个新的领域。一个非所学专业的学生能迅速进入新专业的角色。

二、终身学习的理念开始伸入大学，毕业生在大学所学的东西并不是仅仅就是专业知识，而是在普遍涉猎专业以外的知识。他们在毕业后能较快进入其余专业领域的工作。

三、将来的组织极其注重的已不再是工作人士重复原来工作，技能的发挥，而是创新能力。来自不同专业的人士尤其是大学生，研究生具有广博的知识，多方面的知识是创新的前提条件。

自此看来，将来的人力资源管理范式关注的已不再是聘用求职到对组织来看是“成熟”的人，而是极具创新能力的人。也就是说，人的经验和专业要求已不是最重要的，最重要的是要有广博的知识和创新的意识。

在该种改变下，人力资源管理的范式也应有所改变，应由以前的侧重于聘用求职到什么样的人转向到如何对聘用求职到的人执行激励以发挥其创新的潜能。当前困难

国有企业

存在困难 1．1 人力资源开发与管理理念落后

长期以来，受计划经济体制的影响，国有企业受国家宏观调控，只重视处理企业内部的物质、资金、技术等困难而忽略企业的人力资源，把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用，视人为固有劳活力，只重拥有和运用，不重视开发和流动，致使人才既进不来，也流不出去，人才闲置、抑制、浪费等现象严重。

1．2 人力资本投资不足

人力资本投资是投资人通过对人执行适当的资本投入（货币资本或实物），增长或提升了人的智能和体能，该种劳活力的提升最终反应在劳动产出增长上的一种投为。 我国国有企业管理人士缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前，（为企业补充人士，发放薪资等），不敢轻易培训雇员，只怕“为别人做嫁衣”。很少作长期的人力资源预期，规划和开发。如此就使一部分渴望学习新技能，新知识的优秀雇员得不足培训的可能；国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些相关系的人抢占这些机会；而且有些培训流于形式，内容枯燥，考核脱离事实，并没有真正高达培训的目的。

1．3 管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集中

首先，国有企业机构庞大，各部门，各行各业不能依据各自业务工作的性质、难易程度等特点，分门别类，灵活有效，有针对性地管理干部，进而产生责权分离，管人管事脱节，从而致使人与事的脱节。 其次，国有企业权限过分集中，加深“长官意志”，忽略了制度建设。又一次，国有企业高度集中的管理体制，影响了竞争机制的作用，一面，就业“铁饭碗”、干部“铁交椅”、分配“大锅饭”在制约了竞争和个人才可的发挥。另一面，计划经济期间加深个人对集体的服从， 这就压抑了个人的自主性、独立性、选择性。

2．目前事态下，提升国有企业人力资源管理水平的对策

为了应对经济世界化，国际市场的激烈竞争，我国人力资源管理要采取计划、组织、领导、监督、协条、控制等有效措施和手段，不但要考虑当前人才需要和人才配备，而并要着眼于将来，重视人力资源的规划与开发。企业在经费预算上不应以节约为目标，而是与对资本或信息投资一样，谋求在特定期间内投入与产出的最佳比值，即同样追求高效率，高回报。所以，笔者觉得，目前事态下，提升国有企业人力资源管理处理办法 1 要树立“以人为本”的科学管理理念，达到人力资源的优化配置 “以人为本”的管理思想，简单地说就是人本管理

2 注重人力资源投资的开发与人力资本投资 国有企业人才的开发，发展和完善，根本渠道在于企业教育培训。 优化企业教育培训，代表着企业要以更高的资本投入，更高的效率和质量。

3 建立灵活的竞争机制国有企业要更改就业“铁饭碗”、分配“大锅饭”，在根本上排斥竞争和个人才可的发挥、个人利益的达到，真正达到公开、公平、公正的用人自主权，使企业引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，雇员能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提升生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的职位上得到发展，进而为企业创造许多的利润。人力资源管理是现代企业管理的核心。国有企业作为国家经济的支柱产业，要充分实行策划纠偏措施， 另一面给各级管理层反馈预算实施的动态信息，指导运营决策。

国外现况

抽屉式管理

在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一部分经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和岗位分类，而且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了岗位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采取“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。近期几年，香港的大中型企业也广泛实施“抽屉式”管理。

“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人士办公桌的抽屉里，都有一个清晰的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，务必职、责、权、利相互结合。

美国企业界觉得，假使一名运营者不能很好地与雇员沟通，不能向他的雇员们显示危机的确存在，那么他迅速就会失去信誉，因此也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思目睹，全球已变成一个竞争的战场，世界电讯业正在变革中发挥重要作用。所以，他启用两位大胆改革的高级管理人士为副董事长，免去5位看好于循序渐进改革的高级人士职务，在职工中普遍宣传某些企业受于忽略产品质量、成本上升、致使失去用户的危机，他要全体雇员知道，假使技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会到来。 “一分钟”管理 “一分钟”管理西方很多企业纷纷采取“一分钟”管理法则，并获得了明显的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

所谓一分钟目标，就是企业中的每个人全会自己的首要目标和职责清晰地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应当在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。如此，便于每个人清晰认识自己为何而干，如何去干，而且据此定期检查自己的工作。

一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。如此可以促使每位职员清晰自己所做的事情，愈加付出地工作，使自己的举动持续向完美的方向发展。

一分钟惩罚，是指某件事应当做好，但却没有做好，对相关的人士首先执行及时批评，表示其错误，然后警示他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。如此，可使做错事的人乐于接受批评，感觉到愧疚，并注意避免同样错误的发生。

“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个雇员清晰自己的工作职责，付出达到自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员愈加付出地工作，使自己的举动趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作愈加认真。

“破格式”管理

在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理高达变革创新的目的。所以，世界发达企业都依据企业内部竞争事态的改变，积极实施人事管理制度变革，以激发雇员的创造性。

在日本和韩国企业里，以往一直采取以工作年限作为晋升职员级别和提升薪资标准的“年功制度”，该种制度适应了企业迅速膨胀期间对用工用人的要求，给予了劳活力就业与发展的可能。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低上涨和相对平稳阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的动力下滑。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行依据工作能力和成果决定升降雇员职务的“破格式”的新人事制度，收到了显著成效。世界大企业人事制度的变革，集中反应出对人的动力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

“和拢式”管理 “和拢式”管理“和拢”表明管理务必强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧元兑美元企业首要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。

它的具体特点是：

（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司造成使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。

（2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。

（3）波动性。现代管理务必实施灵活运营战略，在波动中造成进步和革新。

（4）相辅相成。要促使不同的观点、做法相互补充交流，使一种情形下的缺点变成其他情形下的优点。

（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人均为整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。

（6）韵律性。企业与个人之间促成一种融洽和谐充满动力的气氛，激发民众的内驱力和自豪感。

“走动式”管理

“走动式”管理这是世界上流行的一种创新管理方式，它首要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。该种管理风格，已表明出其优越性，如：

（l）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采取“身先士卒”的做法，一举形成日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与雇员一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向员工问好，率先示范。雇员受此气氛的受染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产复苏正常，并有很大发展。

（2）投资小，收益大。走动管理并没有需要太多的资金和技术，就或许提升企业的生产力。

（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与员工见面、交谈，期望雇员能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。

（4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人觉得是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！

（5）“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到岗位比他低几层的雇员中去体察民意，了解实情，多听一部分“不对”，并非是只听“好”的。不仅要关心雇员的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。如此，雇员认为主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了雇员的支持和付出，自然就会昌盛。

美国麦当劳快餐店创立者雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公场所里，多部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面对严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把很多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷迈出办公场所，开展“走动式”管理，及时了解情形，现场处理困难，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。有关考试

企业人力资源管理师考试

报考条件

企业人力资源管理资格考试是由国家人力资源和社会保障部统一组织考试，考试合格后由国家人力资源和社会保障部颁发.人力资源管理师(国家职业资格二级)职业资格证书。

适用对象：培训对象

职业表明

1、企业董事长、总经理等高级管理人士；2、公司人力资源部（人事、劳动、行政部、研发部）总监/经理；3、企业中层管理人士、项目经理、技术部门主管；4、企业薪酬福利、绩效管理的专业人士；5、研发骨干、项目组核心成员；6、公司法律部、工会工作人士；7、各级劳动行政部门中负责劳动关系立法、执法工作的官员；8、各级劳动争议仲裁委员会仲裁人，律师事务所律师；9、有志于形成劳动关系管理专业人才的人员；10、中高级职业经理人.

职业资格类别

①人力资源管理员（国家职业资格四级）；

②助理人力资源管理师（国家职业资格三级）；

③人力资源管理师（国家职业资格二级）；

企业人力资源管理员（国家职业资格四级）

报考条件

（1）具有大专学历（含同等学历），接连从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训高达规定标准学时数,并获得毕(结)业证书；

（2）具有大专学历（含同等学历），接连从事本职业工作2年以上。

（3）具有高中或中专学历，接连从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员正规培训高达规定标准学时数,并获得毕(结)业证书；

（4）具有高中或中专学历，接连从事本职业工作5年以上。

助理人力资源管理师（国家职业资格三级）

（1）接连从事本职业工作6年以上。

（2）获得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，接连从事本职业工作4年以上。

（3）获得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，接连从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资 源管理师正规培训达规定标准学时数，并获得结业证书。

（4）获得大学专科学历证书后，接连从事本职业工作3年以上。

（5）获得大学本科学历证书后，接连从事本职业工作1年以上。

（6）获得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并获得结业证书。

（7）具有硕士研究生及以上学历证书。

人力资源管理师（国家职业资格二级）

（1）接连从事本职业工作13年以上。

（2）获得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，接连从事本职业工作5年以上。

（3）获得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，接连从事本职业工作4年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并获得结业证书。

（4）获得大学本科学历证书后，接连从事本职业工作5年以上。

（5）具有大学本科学历证书，获得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，接连从事本职业工作4年以上。

（6）具有大学本科学历证书，获得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，接连从事本职业工作3年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并获得结业证书。

（7）获得硕士研究生及以上学历证书后，接连从事本职业工作2年以上。

人力资源管理人士资格考试

一、申报条件：人力资源管理员（具备下列条件之一者）

1、具有高中或中专学历，接连从事本职业工作3年以上，经本职业人力资源管理员正规培训规定标准学时，并获得毕（结）业证书。

2、具有大专学历，接连从事本职业工作1年以上。

3、具有大专学历（含同等学历），经本职业人力资源管理员正规培训高达规定标准学时数，并获得毕（结）业证书。

助理人力资源管理师 （下方条件具备其中之一即可）：

1 、 获得本职业人力资源管理员职业资格证书后，接连从事本职业工作 2 年以上者，经本职业助理人力资源管理师正规培训高达规定标准学时数，并获得毕（结）业证书。

2 、 大学本科学历（含同等学历），接连从事本职业工作 1 年以上者，经本职业助理人力资源管理师正规培训高达规定标准学时数，并获得毕（结）业证书。

3 、 获得本专业或有关专业硕士学位，经本职业助理人力资源管理师正规培训高达规定标准学时数，并获得毕（结）业证书。

4 、 大专学历，接连从事本职业工作 3 年以上者，经本职业助理人力资源管理师正规培训高达规定标准学时数，并获得毕（结）业证书。

5 、 高中或中专学历，接连从事本职业 7 年以上，经本职业助理人力资源管理师正规培训高达规定标准学时数，并获得毕（结）业证书。

人力资源管理师 （下方条件具备其中之一即可）：

1、获得助理人力资源管理师职业资格证书后，接连从事本职业工作 3 年以上，经本职业人力资源管理师正规培训高达规定标准学时数，并获得毕 ( 结业 ) 证书。

2、获得本专业或有关专业博士学位，经本职业人力资源管理师正规培训高达规定标准学时数 , 并获得毕 ( 结 ) 业证书者。

3、具有本专业或有关专业硕士学位，接连从事本职业 3 年以上。

4、具有本专业或有关专业学士学位，接连从事本职业 6 年以上。

5、大专学历 , 接连从事该本职业8 年以上，经本职业正规培训高达规定标准学时数，并获得毕 ( 结 ) 业证书。

6、高中或中专学历，接连从事本职业 10 年以上，经本职业正规培训高达规定标准学时数，并获得毕（结）业证书。

高级企业人力资源管理师（具备下方条件之一者）：

1、获得本职业人力资源管理师职业资格证书后，接连从事本职业工作3年以上，经本职业高级人力资源管理师正规培训高达规定标准学时数，并获得毕（结）业证书者。

2、具有本专业或有关专业博士学位，接连从事本职业工作2年以上。

二、培训费用：全国价格个省市依据事实情形的不同，其价格规模为：

三、报名办法：持本人学历证明 ( 复印件 ) 、本职业接连工龄证明、身份证 ( 复印件 ) 和二寸同底版免冠相片三张，到当地劳动保障厅职业技能鉴定指导中心或者有关培训机构报名，报名时间一般在考试前三个月左右。

四、有关考试教材人力资源人士资格认证教材及有关资料如下：

1、《企业人力资源管理人士国家职业标准（试行）》

2、《企业人力资源管理人士国家职业资格培训教程

3、《企业人力资源管理人士国家职业资格培训教程》（下册）

4、《企业人力资源管理人士国家职业资格培训教程》（基础知识）

5、《企业人力资源管理人士国家职业资格培训教程》（常用法律手册）

6、《国家职业资格考试指南》（企业人力资源管理员、助理企业人力资源管理师）

7、《国家职业资格考试指南》（企业人力资源管理师）

五、核心模块企业人力资源规划

聘用求职与配置

培训与开发

绩效管理

薪酬福利管理

劳动关系管理

职业生涯规划

六、考试时间每年分两次考试，

上半年为5月21号左右

下半年11月7号左右有关网站

翰海企管咨询网

人力资源管理网

中国人力资源网

上海企业管理咨询

中旭商学院

HR 369人力资源网图书信息

天津大学版

书 名: 人力资源管理

作者：朱永庚

出版社： 天津大学出版社

出版时间： 2009-11-1

ISBN: 9787561832769

开本： 16开

定价: 36.00元

内容简介

人力资源是第一资源，做好人力资源管理是完成各类工作的前提和保障。输水大业，人才为本，建设高素质的人才队伍是达到单位可连续发展、管理水平持续提升的基础。本书结合事实工作，归纳归纳了职位管理、薪酬管理、培训管理、安全生产管理、考核管理、人事档案管理等方面的过程和管理经验，内容全面具体，切合事实，具有较强的实用性，为今后的职位管理和考核管理给予了科学根据。

本书可供水利系统从事人力资源管理工作的人士借鉴参考。

图书目录

第一章 简述

第二章 职位管理

第三章 薪酬管理

第四章 培训管理

第五章 安全生产管理

第六章 考核管理

第七章 人事档案管理

第八章 雇员晋级管理

第九章 日常管理

高等教育版

作者：陈维政

目录：

第一章 人力资源管理简述

第二章 人力资源战略与规划

第三章职务分析与职务描述

第四章雇员聘用求职与甄选

第五章雇员培训与发展

第六章雇员绩效考评

第七章雇员激励原理与实践

第八章薪酬设计与原理

第九章劳动人事法规政策

第十章人力资源管理发展新趋势

参考文献

东北财经大学版

书 名: 人力资源管理作者：王克勤

出版社： 东北财经大学出版社

出版时间： 2010年9月1号

ISBN: 9787565401213

开本： 16开

定价: 26.00元

内容简介

《人力资源管理(第2版)》符合高职教育加深学生职业能力培养的要求，更好地体现“理论够用、突出实践”的特点。修订首要汇聚在实践性较强的内容上，尤其在第三章工作分析方法内容中，增长操作性强的技能点、实践练习等栏目；第四章增长面试题库、面试的实行技巧及无领导小组讨论的实用案例；第五章增长某公司“销售谈判”课程设计案例以及如何培训制定人、管理人士、骨干雇员的技能；第六章增长绩效管理的流程，360度绩效考核法的优缺点、操作步骤等。此次修订还增长了知识链接、实用案例等栏目，章后的课后练习从新执行了修订，与学生考取企业人力资源管理人士职业资格证的内容相衔接，愈加符合高职院校培养高技能人才的需要。

有关杂志

《人力资源管理》杂志是经国家新闻出版总署准许，海内外公开发行的管理类期刊。是我国为数不多的专为企事业单位中高层管理人士，高校及有关教育科研机构教学、科研和行政人士量身定做的专业管理类期刊。

办刊宗旨：本刊首要介绍、探讨和研究人力资源管理理论与实践困难，推动人力资源管理的理论建设和事实应用水平，增强教育科研管理，为我国人事制度改革和人力资源能力建设服务。

（规格为大16开，国际刊号：ISSN1673-8209，国内刊号:CN15-1346/F，邮发代号：16-293）。人力资源管理八个要点

人力资源是企业达到卓越绩效结果的最重要的战略资源。产品与服务的竞争一定程度上显现为企业的人力资源素质的竞争，其人力资源管理表现出下方几方面的特质。

一、将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来

20世纪70—80年代以后，在世界性的全面质量管理运动的高潮中，民众认识到人力资源不同于诸如资金、设备这些资产，其中蕴含着重大的潜能。要使这些潜能转化为现实的能量，人力资源管理就务必被看作一项具有战略意义的管理职能。

二、工作和岗位的设计应有利于促进企业创新

对于达到包含质量以内的各方面绩效目标来说，企业的工作设计应该既能为民众供应外在的激励(如薪酬、待遇等)，也应该能供应内在的激励(如成就感、考验性、责任感等)。岗位的设计务必均衡地满足顾客、员工以及企业的利益。第一名的要求诚然是顾客的满意，要能够保证了解、理解并沟通顾客的需要。其次，雇员满意是达到顾客满意的核心，而充分的薪酬、成长的可能、履行工作的职权、充足的培训、工作环境中的安全感等都不可缺少。

三、薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应

绩效管理、薪酬和奖励的最重要的目的就是要对民众供应积极的加深，以使民众维持充分而持久的追求卓越绩效和顾客满意的动机。一旦民众作出了积极预期就应该予以加深，积极的后果应该组成激励高绩效的工作环境的构成部分。

四、重视并促进团队合作

个人很难充分具备理解重要的工作过程所务必的知识和经验，对于有效的过程改从而言，团队合作就是一种必不可少的选择。全面质量管理要求所有雇员都积极参与，并能够共同付出以供应让人满意的优质产品和服务。采取团队执行日常运转是全面质量管理的首要特质之一。

五、将事关质量和顾客满意的决策授权于雇员和团队

为了达到高质量和顾客满意，就务必充分地授权于组织的雇员和团队，以使他们更具有主动性，更具有主人翁意识，更具有为达到目标而付出的能力和愿望。这代表着雇员在规定的限度内拥有作出决定和采取措施的知识、技能、职权以及意向，同期，他们对自己行动的后果以及对企业的成就又有着高度的责任感。雇员主动地采取措施去应对他们每天面对的考验和机会，这些考验和机会涉及到了顾客满意、安全生产、产品和服务的质量与价值、环境保护、业务成果、过程与产品的连续改进等方方面面。充分的授权不仅仅导致达到目标的手段，一定意义上也是管理的目的之所在。

六、在培训和教育方面予以重大的投资

对雇员培训的高度重视是那些成功企业所拥有的一个共同的特质。日本企业界有一个格言：质量管理始于培训终于培训。世界上的很多知名企业都有着分别针对高层管理者、中层管理者和普通雇员的制度化的培训，他们每年在培训教育上的预算常常达到薪资总额5%—10%。为了保证这样高额的培训投资的有效性，还务必对培训执行衡量、试探和评估。

七、营造安全、文明、有益于雇员发展的工作环境

工作环境能否充分考虑了事关雇员的人身安全、健康方面的原因，在很大程度上影响着雇员的满意程度，进而对组织的生产率造成影响。那些先进的企业一般会将安全生产、文明生产、防灾减灾等方面的内容纳入到改进活动中，为雇员供应充分的有关培训，并综合采取技术的和管理的手段来清除各种隐患，付出使工作环境高达安全、健康、文明，并有助于雇员的身心发展。适宜的文化娱乐活动、体育活动、休闲疗养、弹性工作时间等也能有效提升雇员的满意程度。

八、监测人力资源管理的有效性并衡量员工的满意程度

追求卓越绩效，还务必对于人力资源管理方面的有关指标执行定期的衡量，以便对人力资源管理的情况做到心中有数并促进连续改进。常用的指标有雇员培训率、雇员参与率、合理化建议接纳率、团队的数目、雇员流动率等等。该种测量、分析和改进应该是定期而连续的。人力资源管理发展方向

企业人力资源管理师

人力资源的工作，事实上是开发一种资源、流程和价值的特殊混合体，进而使竞争对手很难与自己媲美。而这一特殊混合体，就是人才。

采购师

从事采购，库管，销售，物流等行业，采购管理是