简介
工作分析(JobAnalysis)又称岗位分析、职位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，供应相 关工作的全面信息，以便组织执行改观管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其余人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特质、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作表明书）。 职务规范包含工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其余人力资源管理职能的运用供应方便。
工作分析是指对工作执行整体分析，以便确定每一项工作的7个w：用谁做（Who）、做什么（what）、什么时候做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为何做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是职位表明书。职位表明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该职位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人士运用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、精准的工作分析基础上才可更深一步建立科学的聘用求职、培训、绩效考核及薪酬管理体系。工作分析的原因
在瞬息万变的工作环境中，一个适当的工作分析体系是举足轻重的。新的工作持续造成，旧的工作要从新设计。参考一份几年前所做的工作分析或许会得到不够确切的报告资料。但重要的是，工作分析可帮助组织察觉环境正发生改变这一事实。正如图16—1所示，来自工作分析中的报告事实上对人力资源管理的每一面都有影响。工作分析资料的首要作用是在人力资源计划方面。仅认识到一个公司将需要1000位新雇员生产产品或供应服务以满足销售需若是不够的，我们还应知道，每项工作都需要不同的知识、技能和能力。显然，有效的人力资源计划务必顾虑到这些工作要求。
(1)假使聘用求职者不晓得胜任某项工作所务必的资格条件，那么雇员的聘用求职和选择就将漫无目的。假使缺少适时的工作表明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导性文件的情形下去聘用求职、选择雇员，而如此做的结果将令是很糟的。事实上，当企业在获取原材料、供货或设备这些资源时，该种作法也是不曾听说过的。比如，即便在订购一台复印机时，采购部门一般也会提出精确的表明。诚然，在谋求企业的最有价值的资产(人力资源)时，也应采取同样的逻辑。
(2)工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用的。假使工作规范表示某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该岗位上的人又不具备所要求的条件，那么培训和开发或许就是必要的了。该种培训应当旨在帮助雇员履行现有工作表明中所规定的职责，而且帮助他们为升迁到更高的工作岗位做好准备。至于绩效评价，应依据雇员完成工作表明中规定的职责的好坏执行。假使一位经理评价雇员依据的不是工作表明中包含的原因，则该种评价在很大程度上就会带有不公正性。
(3)在报酬方面，在用货币体现某项工作的价值以前务必了解其对子公司的相对价值。相对来看，工作的职责越重要，工作就越有价值。要求有许多的知识、技能和能力的工作对公司来看应当更具价值。比如，要求具有硕士学位的工作的相对价值要好于只需高中文凭的工作。
(4)在考虑安全与健康困难时，来自工作分析的相关信息也很有价值。比如，公司应当表明一项工作能否具有危险性。工作表明和工作规范中应当反应出这一点。而且，在某些危险的工作中，员工为了安全地完成工作，也需要了解一部分相关危险的信息。
(5)工作分析信息对雇员和劳动关系也很重要。当考虑对雇员执行提高、调动或降职的困难时，工作表明给予了一个比较个人才干的标准。无论公司能否成立了工会，通过工作分析得到的信息经常能致使更为客观的人力资源管理决策。
(6)当执行人力资源研究时，工作分析信息为研究者给予了一个研究起点。比如，当人力资源管理者要证实区分出色雇员和平庸雇员的原因时，研究者就只需研究那些有着同样工作表明／规范的雇员。
(7)完整的工作分析对支持雇佣实践中的合法性尤其重要。比如，我们需要工作分析的资料为相关升职、调动和降职的决策供应根据。
至此，我们已经描述了工作分析对HRM(人力资源管理)的职能。但是，在事实工作中这些职能是有内在联系的。实际上，工作分析为连接这些职能及策划合理的人力资源计划给予了基础。工作分析的类型和方法
1、
职位导向型 是指从职位工作任务调查入手执行的工作分析活动。（以职位为核心，韦伯官僚层次理论）
2、
人士导向型 是指从人士工作举动调查入手执行的工作分析活动。（以雇员为核心，前提条件人岗匹配，雇员绩效不错）
3、
过程导向型 从产品或服务的生产环节调查入手执行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性）
工作分析的方法首要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人士职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和重要事件法（CIM）工作分析的原则
1、系统性原则；
2、动态性原则；
3、目的性原则；
4、经济性原则；
5、岗位性原则；
工作分析的方法
（一）访谈法
访谈法又称为面谈法，是一种应用最为大量的职务分析方法。是指工作分析人士就某一职务或者岗位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和观点。在一般情形下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
（二）问卷调查法
问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来看，由相关人士事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的雇员来填写问卷，也可由工作分析人士填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。
（三）观察法
观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人士直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动执行观察，收集、记录相关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后执行分析与归纳归纳的方法。
（四）工作日志法
工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经历归纳、分析，高达工作分析的目的的一种方法。
（五）资料分析法
为减弱工作分析的成本，应该尽量利用原有资料，比如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大差不差的了解，为更深一步调查、分析奠定基础。
（六）能力要求法
指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。
（七）重要事件法
重要事件法要求分析人士、管理人士、本职位雇员，将工作过程中的“重要事件”详细地加以记录，可在大批收集信息后，对职位的特质要求执行分析研究的方法（重要事件是使工作成功或失利的举动特质或事件，如成功与失利、盈利或与亏损、高效与低产等）。工作分析的意义
工作分析方法在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义： 1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。 2、工作分析是提升现实社会生产力的需要。 3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。 4、工作分析有利于达到量化管理。 5、工作分析有利于工作评价、人士测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。 6、对于劳动人事管理科研工作者来说，工作分析也是不可缺少的。工作分析的作用
1、工作分析为人力资源开发与管理活动供应根据
1）工作分析为人力资源规划给予了必要的信息；
2）工作分析为人士的聘用求职录用给予了清晰的标准；
3）工作分析为人士的培训开发给予了清晰的根据；
4）工作分析为科学的绩效管理给予了帮助；
5）工作分析为策划公平合理的薪酬政策奠定了基础 ；
2、工作分析为组织职能的达到奠定基础
1）通过工作分析，有利于雇员本人反省和审查自己的工作内容和工作举动，以帮助雇员自觉主动地寻求工作中存在的困难，圆满达到岗位对于组织的贡献；
2）在工作分析过程中，人力资源管理人士能够充分地了解组织运营的各个重要业务环节和业务流程，进而有利于人力资源管理职能真正上升到战略地位；
3）借助于工作分析，组织的最高运营管理层能够充分了解每一个就业岗位上的人当前所做的工作，可以发现岗位之间的职责交叉和职责缺口现象，并通过岗位及时调整，提升组织的协同效应。工作分析的内容
工作分析由两多部分构成：工作描述和工作表明书。
工作描述
工作描述具体表明了某一工作岗位的物质特点和环境特点，首要包含下方几个方面：
1、岗位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的岗位名称或岗位代号，以便对各种工作执行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。
2、工作活动和工作程序。包含所要完成的工作任务、工作责任、运用的原材料和机器设备、工作流程、与其余人的正式工作关系、接受监督以及执行监督的性质和内容。
3、工作条件和物理环境。包含工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。
4.社会环境。包含工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。
5、雇佣条件。包含工时数、薪资结构、支付薪资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的可能、工作的季节性、进修的可能等等。
工作表明书
工作表明书又称岗位要求，要求表明从事某项工作岗位的入职人士务必具备的生理要求和心理要求。首要包含下方几个方面：
1、一般要求。首要包含年纪、性别、学历、工作经验等等。
2、生理要求。首要包含健康情况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。
3、心理要求。首要包含观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、处理困难的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、立场、事业心、合作性、领导能力等等。工作分析的原则
工作分析1、系统性原则； 2、动态性原则； 3、目的性原则； 4、经济性原则； 5、岗位性原则； 6、应用性原则。工作分析的实行过程
1、筹划准备阶段
1）确定分析目的；
2）策划分析计划；
3）组建分析小组；
4）选择分析对象。
2、信息搜集阶段
1）收集背景资料
2）确定信息类型；
3）选择搜集方法；
4）沟通搜集对象。
3、资料分析阶段
1）审查工作信息；
2）分析工作信息。
3）归纳工作信息
4、结果完成阶段
1) 编撰工作表明书
2）执行归纳
5、应用反馈阶段
1）宣传
2）贯彻
3）应用
4）改革
5）完善工作分析的流程
工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包含五个环节：计划、设计、分析、结果、运用指导。
1、计划：
（1）确定工作的目的与结果运用的规模，清晰所分析的资料见底用来干什么，处理什么管理困难；提出原来任职表明书首要条款存在的不清楚、模棱两可的困难或对新职位任职表明书提出拟处理首要困难。
（2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；
（3） 组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、职位在职人士、上级主管等参与）
2、设计：
（1）清晰分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性；
（2）选择分析方法与人士。人士的选择首要由经验、专业知识与个性品质等来决定；
（3）作好时间安排，策划分析标准；
（4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）
3、分析，收集、分析、综合所得到的信息资料。包含四个方面的分析：
（1）工作名称分析：工作特质的分析与概括、名称的选择与表达；
（2）工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作力度的分析；
（3）工作环境分析：包含物理环境、安全环境与社会环境的分析；
（4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。
具体工作包含：仔细审核、整理得到的各种信息；创造性的分析、发现相关工作与工作人士的各种核心成分；归纳归纳出工作分析的务必材料和要素。
4、结果：
工作分析结果的表述，有五种形式：
（1）工作描述，首要是对工作环境、工作要素及其结构关系的表明；
（2）工作表明书，首要是对某一岗位或职位工作职责任务的表明；
（3）工作规范，首要以岗位或职位内工作方式、内容及规模的表明，包含完成工作操作方式方法与工具设备、岗位之间的相互工作关系，但不一定包含责任、权限、与资格要求。
（4）资格表明书，首要是对某一岗位或职位任职资格的表明；
（5）职务表明书，首要是对某一职务或某一岗位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的表明。
5、运用：
通过工作分析，将岗位划分为不同的类别和等级，为执行人力资源管理各类工作供应基础与根据。6、应用性原则。工作分析在人力资源管理工作中的地位
工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各类人力资源管理程序所务必根据的文件。工作分析的目的是为了处理下方六个重要的困难：
①雇员完成什么样的体力和脑力活动?
②工作将于何时完成?
③工作将于哪里完成?
④雇员如何完成此项工作?
⑤为何完成此项工作?
⑥完成工作需要哪些条件?
三种情形下才需要执行工作分析：
第一、当新组织建立，工作分析第一次被正式引进时；
第二、当新的工作造成时；
第三、当工作受于新技术、新方法、新工艺或新系统的造成而发生重要改变时。
在工作性质发生改变时，最需要执行工作分析。在准备工作表明、工作规范时需要用到工作分析中的相关信息。工作分析对于公司人力资源管理的意义
工作分析对于整个人力资源管理活动甚至对整个公司的管理活动的意义非常显著。这首要表当下下方几个方面：
（一）通过工作分析可以使管理者清晰当前和将来一段时间的工作量，进而清晰人力资源需求的数量以及需要填充的职位，为人力资源规划供应根据；
（二）企业哪些职位缺口，需要聘用求职什么人，聘用求职多少人等信息都依靠于工作分析的过程与结果，即工作表明书中的要求；
（三）如何开发有效的、合法的试探和面试，才可从大批后选者当中遴选出最适合职位要求的人。通过工作分析所得到的人士任职资格，即胜任职位的人应当具备的知识、能力、经验等都可以作为开发人士遴选方法的标准；
（四）雇员工作表现如何只能依据工作内容标准来考核，通过工作分析能够得到雇员履行每一项工作的期望标准，如此建立的考核标准才称得上科学和合法；
（五）哪些人需要培训？培训什么？如何培训？通过工作分析得到各职位胜任所需要的知识与技能，职位任职者的能力与职位要求有大的差异，就不会导致高的绩效，这些人需要培训以提升技能；
（六）依据工作分析得到各职位在工作任务繁简、承受责任大小、职位要求人士资格高低等信息的差异，可以作出科学的工作评价，进而清晰各职位对组织的相对价值，为职位薪资的建立奠定基础；
（七）工作表明书清晰了特定就业岗位的上级职位和下级职位以及同级职位的关系，为雇员清晰了晋升和发展的路径以及相依相应资格条件，有力地促进了职业发展在激励雇员方面所发挥的作用；
（八）通过工作分析，还能够发现一部分妨碍工作效率更深一步提升的原因（技术的或管理的），并通过组织对工作执行再设计，使工作内容愈加丰富化，提升雇员工作的满意度；
（九）有时，通过细致的工作分析还可以得到雇员工作数量和工作定额方面的信息，为组织的定岗定员供应根据；
（十）通过工作分析得到的雇员工作所处在的一部分特殊工作环境如高温、高噪音等原因，可以为组织供应特定职位雇员津贴或劳动与安全保护措施供应根据和支持；《职务分析》图书
基本信息
作者： 顾琴轩 主编出 版 社： 中国人民大学出版社
出版时间： 2006-3-1
字数： 342000
版次： 1
页数： 292
印刷时间： 2006-3-1
纸张： 胶版纸
I S B N ： 9787300071343
包装： 平装
内容简介
本书分为三篇十一章。在第一篇“导论”中，作者讨论了职务分析的基本概念、职务分析的关联活动、职务分析的成长趋势。在第二篇“技术”中，作者聚焦职务分析技术，从职务分析模式与流程开始，到三个不同维度的职务分析方法和职务表明书的编撰技术，执行系统描述和评价。在第三篇“范例”中，作者分别从职能管理和生产运行等方面供应现实范例。
本书具有下方特点：
第一，职务分析研究富裕新意。表当下讨论职务分析的改变与发展、职务分析的新方法、职务分析的实践性范例等方面。
第二，职务分析方法研究的系统性。本书不仅仅介绍和分析几种常见的方法，而且分别分类，分别从通用性职务分析方法、基于人的职务分析方法、基于工作的职务分析三个不同维度执行系统讨论。
第三，理论与实践的紧密结合。书中给出了一部分在一定程度上得到检验的范例，既具原创性又体现了很强的实践性，颇具参考价值。工作分析的首要目的
一、组织规划
人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以务必要得到大量的信息。在组织内工作任务的分配情况可从工作分析中得到较详细的资料，依据这些资料可以作为利润分配时的准绳。此外在组织持续发展中，工作分析可作为预期工作变更上的基本资料，而且可让该岗位上的雇员或其主管预先执行准备因应更改后的有关工作。
二、工作评价
工作评价依靠工作分析以表明所有工作之需要条件与其职务，以表明工作间之相互关系；并表示哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人士单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不或许的。
三、召募征选
表明专业知识技能的标准，以及有关工作经验的要求，可以作为雇用该岗位新进雇员的考量标准，而且在招考新进人士时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌规模内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，能否符合该岗位之需求。
四、建立标准
工作分析可供应机构中所有工作之完整资料，对各类工作的描述都有清晰清晰的全貌，故可表示错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改观程序之首要根据。
五、雇员任用
人力资源部门在选拔或任用雇员时，需藉工作分析之指导，才可了解那些岗位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的岗位上。
六、职涯管理
在既定的工作架构及内容下，从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作，以高达『工作丰富化』：而在既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增列有关度较高的不同工作，以高达『工作多样化』；作为教育训练规划及训练需求调查的基准，以遴选出需要训练的雇员，再依组织之需求及雇员个人能力与兴趣，供应训练发展之机会，并作为雇员职业生涯规划的重要参考资料。
七、训练
工作分析之表明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有很大的价值。有效的训练计划需要相关工作的详细资料，它可供应相关准备和训练计画所应计划的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人士之遴选等。
八、绩效评估
绩效评估指的是将雇员的事实绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准及来设定各类加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司运营总目标、雇员个人调薪标准结合。
九、其它
工作经历详细分析后，仍有很多其它的效用，如有利于工作权责权规模的划定；改观劳资关系，避免雇员双方无方因工作内容定义不清晰而造成的抱怨及争议。另外，工作分析亦有利于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等困难都有莫大的助益。工作分析的机会
企业若要执行工作分析，应在什么情形下才显得合理和必要呢？
一般来看，当企业显现下方情形时，就显示非常需要执行工作分析：
1、缺乏清晰、完善的书面岗位表明，雇员对岗位的职责和要求不清楚；
2、尽管有书面的岗位表明，但工作表明书所描述的雇员从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各类知识、技能和能力与事实情形不符，很难遵照它去实施；
3、经常显现推诿扯皮、职责不清或决策问题的现象；
4、当需要聘用求职某个岗位上的新雇员时，发现很难确定用人的标准；
5、当需要对在职人士执行培训时，发现很难确定培训的需求；
6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个岗位的价值执行评估；
7、当需要对雇员的绩效执行考核时，发现没有依据岗位确定考核的标准；
8、新技术的显现，致使工作流程的变革和调整。同名图书
作/译者：朱勇国出版社：高等教育出版社
出版日期：2007年08月
ISBN：9787040219104 [十名:7040219107]
页数：385 重约：0.499KG
定价：￥28.40内容提要：
本书是全国高等学校人力资源管理专业系列教材。全书共分为十二章,分别是:第一章,工作分析简述;第二章,组织方面工作分析简述;第三章,基于组织结构优化的组织方面工作分析;第四章,基于业务流程再造的组织方面工作分析;第五章,基于职位再设计的组织方面工作分析;第六章,职位方面工作分析简述;第七章,传统的工作分析方法;第八章,现代的工作分析方法;第九章,组织方面工作分析成果;第十章,职位表明书;第十一章,工作评价;第十二章,工作分析在人力资源管理其余方面的应用。本书可供高等学校人力资源管理有关专业学生运用,也可供工商管理类专业学生运用。为方便教师教学,本书还特别配套了光盘版教学支持资源(教学课件),具体索取方式详见本书最后一页:教学支持表明。-图书目录：
第一章 工作分析简述
学习目标
篇首案例
第一节 工作分析的概念及有关术语的界定
第二节 工作分析的内容
第三节 工作分析的历史、现况及发展趋势
本章小结
核心词
复习思考题
应用案例
第二章 组织方面工作分析简述
学习目标
篇首案例
第一节 组织方面工作分析的含义与作用
第二节 基于战略的组织方面工作分析
本章小结
核心词
复习思考题
应用案例
第三章 基于组织结构优化的组织方面工作分析
学习目标
............许多工作分析的日常方法与手段
工作分析方法包含功能职务分析、管理职能描述问卷、方法分析、任务清单法、重要事件记录法等。获取职务分析的信息手段可采取问卷调查、观察法、面谈法与雇员记录法等。
1、问卷调查法
为了在短时期内收集到大批的报告，由工作分析小组设计出一套工作分析的问卷，把要收集的信息以困难的形式提出，由工作人士填写，再将问卷加以归纳、分析、整理，得到工作分析的相关信息的方法。
2、观察法
观察法是工作分析小组到雇员的工作现场，运用感觉器官或其余工具，观察雇员的工作过程、举动、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后执行分析与归纳归纳。
3、面谈法
通过与雇员和管理者的面谈以得到对工作相关信息的了解。一般，工作分析小组首先与雇员面谈，帮助雇员描述他们履行的职责；然后，再与管理者接触，得到其余的信息以检验从雇员那里得到信息的精准性。
4、雇员记录法
雇员记录法是通过让雇员以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动得到信息的方法。工作分析的顺序
工作分析的顺序，大差不差可分为2种。
(1)工作情况的调查
(2)结果的分析
(1)工作情况的调查
为了要知道工作的状态，首先要着手执行调查。调查就是要将操作工的动作尽量依照详细的项目区分。调查一下什么样的动作它的发生比率是多少。调查的方法有多种多样，由于与缝制部门相关的各个工序一个操作循环的时间比较短，所以比较适合选用抽样调查执行调查。
在执行抽样调查的时机，一般用瞬间观测法观测。该种方法是在某一时刻对操作工在做的工作内容执行观测记录，把这些记录总计后，依据该数据调查各个动作项目比率。
工作抽样结果的可信程度要依据抽样的次数来决定，抽样越多，信赖度就越高。但是观测次数一多，相对来说就比较花时间和精力。我们可以依据不同的精度需要，来决定观测次数。
不同目的时的观测次数
1)大差不差了解下工作事实情形100回
2)在存在困难的地方找出事实证据600回
3)依据观测结果发现困难2,000回
4)作为设定标准时间的资料4,000回
·浮余率的计算方法
浮余率表明不定期动作的发生比率，用百分比表明。
计算方法有「内乘法」和「外乘法」2种。
为了以后设定标准时间或计算生产能时简便，建议用外乘法比较好。下方的浮余均为用外乘法计算得到的。
(2)结果的分析
调查后，我们要对结果执行分析。这里所说的分析是把各个项目的比率算出后，检查一下哪个项目的比率较高。也可以在调查阶段把自觉得较高的项目中的具体哪个作业详细的做一下记录，以便事后执行改观。
还可以与一般工厂的平均值执行对比来发现困难的做法。怎么实行工作分析
工作分析是对工作执行整体分析，以便确定每一项工作的7个标准：
1、 谁来做;2、做什么;3、什么时间做;4、什么地方做;5、怎么做;6、为何做;7、为谁做。
分析的结果或直接形成工作表明书，它把所分析的职责、权限、工作内容、工作程序、方法、实施标准、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理。工作分析是人力资源管理的基础知识，只有在精准的工作分析基础上才可更深一步建立聘用求职、培训、考核及薪酬体系。
一、工作分析可展开的前提条件
企业里相关组织结构已确定，并具有相对平稳性；在组织结构基础上，工作流程及部门责任已确定；每个部门应有的工作岗位也已清晰。有些企业在对人力资源系统执行变革时，没有与其余组织系统联系起来，在上述条件不具备的情形下，单独对人力资源体系执行立项。如此的结果对工作分析，以及其后的工作评价、绩效考核与薪酬体系的效果将令大打折扣。所以在执行工作分析前，首先要执行组织机构调整和部门责任和部门岗位的确定。
二、建立工作小组，并策划工作分析计划
假使企业内部没有工作分析方面的专家，最好从外部聘请相关专业人事作为工作小组顾问。工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才可顺遂完成任务。所以最好建立由最高领导领头，各部门首要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作小组。工作小组由人力资源部部分成员及各首要部门人士构成。工作分析实行计划的策划，应依据公司需要、任务量。
三、调查方法及工具
当前企业接纳最多的是：将问卷调查法和访谈法结合起来运用。这首要是由于这两种方法实行程序较简单，并可在短时间内得到所需信息。调查问卷的选择和修改问卷调查法在西方发达国家已发展形成一套完备的系统。成熟的问卷能够完整地涵盖各种工作的各个首要方面。对于我们如此一个工作分析刚刚启动的国家，采取成熟的国外问卷是一种事半功倍的渠道。但原封不动地照搬并没有可取。工作小组首先对备选问卷执行讨论，择出最符合此次任务的问卷，然后再对问卷执行修改。修改过程中应注意下方几个方面：1．清晰此次工作分析的首要目标，对项目执行相应增补和删除。我国大部分企业以往没有做过工作分析，首次执行这项工作很难高达完美，也不应当过分追求完美。首次执行企业工作分析最好对目标有所选择，并对原问卷项目执行考查，删除关系不大的项目，增长问卷中没有，但与调查目的紧密有关的项目。2．修改问语，以保证其简单、清晰、易懂，并能紧扣公司具体情形。3．问卷尽或许精炼、简短。问卷项目太多会让填写人造成厌烦心理，影响问卷调查结果的质量。工作小组对每个困难及选择项目的具体含义执行讨论。访谈提纲的拟定访谈受于其可以面对面与受访人员交流，所以能够对特定内容执行更详细、深入的了解，并可以得到问卷调查或许漏掉的内容。为了有效地运用访谈法，在最短时期内得到尽或许多的有用信息，在访谈实行前首先应确定结构化的访谈提纲：基本资料；岗位名称、所属部门、工作地点、直接主管、监督者等。1.本岗位设置的目的是什么？2．按顺序列举表明本岗位的工作责任及其重要性。每日必做的以及完成此任务花费时间的百分比。一定期间必做的工作以及完成该任务的时间百分比。偶尔要解决的工作以及完成该任务的时间百分比。3．对于本职的工作来看，哪些教育或知识是务必的？4．本岗位要求任职者具备哪些经验？哪些经验是务必的？如：需要3－5年的有关工作期或在职培训期等。5．任职者负担的管理职责有哪些？每项工作所花费时间的百分比是多少？6.本岗位的工作者有哪些联系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内部依旧部门外部?联系次数能否频繁？联系中包含信息搜集分析，依旧仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？7．本岗位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？如在职者的工作简单重复执行，工作处在清晰、具体的指导下；任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人商量即可，不需征得上级答应。8．任职者独立决策的权限与规模有多大？他做出的决定能否要他人审核？假使要，那么由谁审核？9．最容易犯的错误有哪些？10.任职者能否要对一部分报告加以保密?11.描述工作顺遂执行时必需的生理条件，物理条件。12.心理方面要求？13．所运用的机器或设备。14.继续称明。
四、小构成员操作程序的培训
由专家对工作分析的特点执行讲解；引导和控制执行统一规定；并对有疑义的地方执行讨论。问卷调查方法一定要让受调查者清晰调查目的，让他们放心地反应真实情形；避免对受调查者施加阻力。在填写问卷前要与受调查者建立不错合作关系，以得到他们的支持。这要求主持人热情、耐心、细致地回答和解释受测者所提出的困难。受于问卷较长，受调查者在填写过程中会显现烦躁情绪，容身影响认真作答。访谈分为三类：对每个雇员执行个人访谈；对做同种工作的雇员群体执行访谈；对完全了解被分析工作的主管人士执行访谈。
六、职务表明书的编撰
1．小组对问卷和访谈结果执行总的统计、审核、评估，针对同一岗位但回答差异很大的项目执行商议，以获得统一意见。
2．由工作小组全体成员讨论策划职务表明书的编撰规范。如按行政和业务分类展开工作职责和内容；
3．职务表明书的编撰最幸亏一个固定的办公地点由小构成员统一执行，以便于及时沟通。
4.每个成员侧重编撰本部门或个人最为熟悉的职务表明书；一个部门完成后再执行下一个部门。
5．定期、定时执行全构成员沟通，以便及时纠正偏差。
6．每个成员在编撰过程中要及时与相应部门主管及相应岗位工作实施人执行沟通，使职务表明书尽或许与岗位的事实情形。
7．调查完一个部门之后，职务表明书的编撰便可开始；同期再对其他部门展开调查。
七、归纳与修改
工作小组对完成的职务表明书执行审核、总览后向领导小组汇报。如有必要解决个别修正和调整。最后对表明书执行编辑存档，以备后用。伴随工作性质、任务等方面的改变，工作表明书应及时执行修改，以保证其较强的应用性。
