麦当劳的全职生涯培训

麦当劳简介

麦当劳成立于1955年,如今已是快餐业的巨无霸。从某种角度来说,麦当劳简直成了“快餐”或“汉堡包”的代名词,承受世界多地民众的欢迎。当前,麦当劳在世界150个国家和地区设有2万余家连锁餐厅,天天为世界多地的民众供应胜过4000万个美味又超值的麦当劳汉堡,并以每三小时就增长一个店面的惊人速度连续地扩展。

麦当劳的创立者雷·克罗克创造了令全球震动的麦当劳奇迹,而他历经艰难的创业历程自身也是一个奇迹。雷·克罗克的名字也成了麦当劳的同义语,令世人感慨万千、钦佩不已。1902年10月5号,雷·克罗克生于芝加哥一个中低收入的家庭。1954年,雷·克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅的老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。当时,刺眼夺目的灯光、拱门下如水的人流大大地震撼了雷·克罗克。麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上,服务快捷,没有浪费,干净整洁,不用碗盘,只需付上15美分,便可买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单,质量不变,价廉却又有利可图！雷·克罗克眼睛发亮了,私下喃喃自语:如此的生意应当发展到全球多地去！

雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天,决心买入推销麦当劳餐厅的经销权。到1960年,雷·克罗克以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当劳名称统统“据为己有”。当前,全美的麦当劳快餐厅已达几百家。麦当劳功成名就、羽翼丰满后,便开始进军国外市场。

麦当劳的全职生涯培训

在麦当劳，从计时雇员到高阶主管，结合他们的职业生涯规划，有着不同的培训计划。通过各区域的练习中心以及汉堡大学执行阶梯式培训，致使麦当劳的雇员能够连续持续地学习、成长。自此不难发现，麦当劳非常重视雇员的成长与生涯规划，在培训上投入巨资也是情理当中的事情了。麦当劳的计时雇员分为服务员、练习员、雇员组长与接待员，这些人均为计时的。麦当劳为何要培养他们？为何要给他们这么多的练习？事实上，除了传递世界统一的产品与服务以外，更重要的是促使麦当劳的雇员连续、持续地学习，并最终形成一位国际型企业的优秀雇员。

麦当劳的治理人士95%要从雇员做起。每年，麦当劳北京公司都要花费1200万元用于培训雇员，包含日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有3个培训中心，培训中心的老师全均为公司最有经验的营运人士。一般说来，餐厅部经理以上人士都要到汉堡大学学习。当前，北京50家连锁店已有100多人在美国汉堡大学学习过。

一旦雇员加入治理组，麦当劳就会向其供应一套结合国内外资源的练习计划。除了在麦当劳练习中心接受营运及治理方面的教育外，当他晋涨到餐厅经理时，还能到汉堡大学深造，接受更专业、更全面的练习。

在麦当劳，无论岗位高低，给雇员的练习永远是“当下执行式”，雇员的成长也所以而连续持续。在走向个人成功之路上，雇员将亲身参与麦当劳独特而完整的练习课程，体验形成麦当劳经理人的非凡荣耀。

在麦当劳，培训就是要让雇员赶紧得到发展。很多企业的人才结构就像金字塔，越向上越小;而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树———假如雇员能力充足大，就会使他升一层，形成一个分支，再上去又成一个分支，雇员永远有升迁的可能。

该种全职业培训致使麦当劳公司始终维持很低的人才流失率，部门经理以上的人才差不多没有流失的。麦当劳觉得，要想留住人才，薪酬福利很重要，但其发展机会更重要。所以企业在对雇员执行培训时，一定要与他的成长相结合，应该计划一下他将来一两年内或许到达什么位置。大批事实确认，让雇员清楚地目睹本身发展的前景是很重要的。

在麦当劳的企业里，有胜过75％的餐厅经理、50％以上的中高级主管及1／3以上的加盟运营者是由计时雇员开始的。“麦当劳的练习魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何执行人士培训的呢？

和其它企业不同的是，麦当劳的培训不导致一个课程，而是融入到工作中的，它重视雇员的意见，主动地实施练习计划，而且把培训练习和雇员职业生涯规划结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂课叫做“与成功有约”，目的是让高层主管有机会分享成功经验，同期也帮助那些将来的领导者成长。

仍有一个就是“衡量”。在企业的培训里面，“衡量培训”与企业的成果有没有结合是一个要害。所以，麦当劳有很好的培训练习需求分析，针对需要去设计课程。同期，务必评估雇员练习的成果，评估其有没有高达组织的要求。

企业的价值观会影响培训练习的成效。在麦当劳雇员培训练习结构上，有两个重要部分：一个是职业生涯学习过程；其他是麦当劳培训练习中心，就是世界麦当劳的雇员学习发展中心，包含汉堡大学。

麦当劳最首要的价值观就是“以人为本”。作为迅速餐饮服务，务必在练习过程中把麦当劳“以人为本”的价值观带入每个人每一次的就餐历经中：人在传递服务的过程中，假如有一部分互动、有一部分关怀、有一部分感受，往往会作出更好的结果。这正是麦当劳“以人为本”价值观在每一天的事实工作中的具体体现。

麦当劳的全职生涯培训的思想

对于如何看待雇员的培训和发展,麦当劳创立者雷·克罗克先生说过两句耐人寻味的话。第一句是:“ if we’re going to go to anywhere,we’re got to have some talent．And going to put my money into talent．”意思是:不管我们走到哪里,我们都应当带上我们的聪明,而且持续地执行聪明投资。所以,早在1976年,麦当劳的创立者就已经决心要在人士的成长上作出很大的投资。另一句话是:“Cash,you can get;talent,you have to develop.”这句话的意思是:钱,你可以赚到;但是,对于聪明,务必花心思去培养。

在麦当劳,已认定了培训导致的重大利益和非凡价值。

第一,麦当劳相信,只有受过最好练习、具备最高生产力的麦当劳团队,才可够在顾客满足与雇员满足上真正促成企业目标。

第二,麦当劳强调在正确的时间供应正确的练习,由于练习的价值在于对雇员生产力的大幅提高。同期,受于麦当劳的练习也供应给加盟运营者,而加盟运营者在麦当劳的系统里占有很大的部分,所以,这对加盟运营者的生产力也有很大的帮助。

第三,有效率地运用练习投资,对于麦当劳的股票投资者也会造成适当的效益。这也是麦当劳企业对投资者的一个很重要的责任。

第四,透过不错的练习,就能将麦当劳的标准、价值、信息以及想要解决的更改一一促成,这对整个系统的永续运营相当重要。所以,麦当劳的“期望之屋”把“人”当作一个很重要的资产。

麦当劳对培训的评估

麦当劳很付出地去完成“反映、知识、举动、绩效”四个层次的评估。

第一个层次:“反映”。就是在上课终结后,大家对于课程的反映是什么。比如,评估表就是收集反映的一种方法,可以借助大家的反映加以调整,以便愈加符合学员的现实需求。

第二个层次:“知识”。在知识方面,汉堡大学也有考试,上课前会有入学考试,课程执行中也会有考试。这些考试首要是想试探大家究竟把握了多少知识,了解练习的内容能否符合组织的初衷。汉堡大学非常重视学生的参与,会将学生的参与度量化为一个评估方法。当学员提出他的困难,或者和大家互动分享时,就可以知道他的知识程度,而且在天天的课程中去做调整,以符合学生的学习需求。

第三个层次:“举动”。在课程中学到的东西,能不能在回到就业岗位以后更改自己的举动,高达更好的绩效呢？在麦当劳有一个双向调查,上课前会先针对学生的职能做一部分评估,再请他的老板或直属主管做一个评估,然后经历三个月练习之后,再做一次评估。由于学生务必回去应用他所学的,所以他们会将职能举动前后的更改做一个比较,来衡量练习的成果。这个部分在企业对雇员的培训练习体系中非常重要,但让人遗憾的是,当下一般企业很少能做到,由于它所花的成本较大,而且分析起来也比较问题,所以很多企业都放弃了。

第四个层次:“绩效”。课后行动计划的实施成果和绩效有很大的关系,每一次上完课,学生都务必设定出他的行动计划,回去之后认真实施,实施之后再由他的主管为他做鉴定,以保证练习与绩效有机地结合。