面谈沟通法

面谈沟通法的背景表明

面谈也是一种技能，是治理者沟通下级、指导部属的一种有效手段。

一个治理者在具体的工作中，碰到最多的往往就是如何处理人的关系。无论是组织领导依旧控制，都要通过与雇员打交道来完成。一部分治理者在规划与战略方面虽有卓越的才可，但一涉及到与雇员的关系，往往就无所适从。

而如何了解雇员的各种困难和心理状态，增强与雇员的沟通与合作，这均为治理中务必处理的确良困难。

伴随社会日益的商品化和企业内部困难的增多，中国内地有逐渐增多的企业在人事政策上增长了上司与部属面谈的可能。非凡是在计划治理目标时，上司与部属共同商讨目标的设定及检讨其结果。如此，即集思广益，增长了计划的可行性，又缩短了上司与下属的距离，为以后的治理给予了根据。

什么是面谈沟通法

面谈沟通法，指通过练习、教育治理者有关面谈沟通的技法并提升其沟通部属能力的方法。

培训对象：所有的治理者；

培养目标：培养治理者面谈沟通的技巧与能力；

培养内容：面谈沟通的原则、技巧及具应抱有的立场；

培养方式：专家讲课与角色演练的结合；

培养时间：一般为10小时，专家授课4小时，角色演练6小时；

培养人次：专家授课可不限，角色演练为两人一组。

面谈沟通法的具体操作

1、预备阶段

1）确定师资来源。

一般面谈的指导教师应外聘咨询面谈的专家，该人应熟知面谈的立场及技巧，且在语言表达上有过人之处，有两年以上的指导经验。

2）确定培养对象。

可以对企业全体治理人士执行面谈练习，也可依据企业内部治理人士的具体情形选定对象，有的则是由治理人士自己申报接受培训。

3）清晰培养目的。

依据不同对象的不同情形细分培养目的。

4）确定培训时间、地点及经费来源。

培训时间可安排在双休日，两天内完成。培训地点应在安静、宽敞的室内。经费来源应事先确定，最好能支用现金。

5）指导教师印发相关资料。

资料内容应包含培训的大体计划，培训的首要内容及受训人士应做的预备工作。

2、实行阶段

1）专家讲课。

专家讲课法的一般性技巧请参考本书讲课类的内容。

专家授课首要向学员讲授面谈沟通方面的知识与技法，研习的着重为倾听、谈话和决策的技巧。

A、面谈沟通的倾听技巧。

洗耳恭听对方想表达什么。

除了言语外，对方的表情、眼神、手势，呼吸等身体语言也难以忽略，应从其肢体语言领悟对方的意思。

把握对方所传来的信息，并表现能体会的立场与神情，让对方感承受你的理解。

避免直视对方面部和身体上的缺陷。

该种聆听对方谈话的方式，称为积极倾听法，它能让对方畅所欲言，说出想说的话，倾听者也能从中得到有用的信息，这有助于治理者了解困难和处理困难。

B、面谈沟通谈话的技巧。

少说多听。治理者的话要尽量少，应把谈话的可能让给下属，这也就给了治理者了解总是的可能。

语言表达上尽量是诱导、疑问方式，少说决策性的话。

语言应简结明瞭，避免让对方造成误解。

应维持平和、谦虚的话风，决不能有高高在上的念头，冲击下属谈话的积极性。

C、面谈沟通决策的技巧。

治理者在决策以前，应充分了解下属的情形和提出的要求。

不要轻易下决定，务必三思而后行。

尽或许站在下属的态度上为下属着想。

在不危害公司利益的前提下，尽量照顾雇员的利益。

2）角色演练。

通过专家讲课听取了面谈沟通方面的知识与技巧，在角色汪练中则具体磨练受训人士的技巧，提升其面谈能力。

A、角色演练大意。

所谓角色演练，是指分面谈者与被面谈者两种角色，如果在某一情形下执行演练。应注重的是，应安排第三者在场观摩，然后在演练终结后给予评价。人事考核人士的练习也可运用此法，如配以视听教材，效果更佳。

B、具体做法

首先将两人分为一组，其中一人担任发讯者，即谈话人，有三分钟的时间自由发表言论，其他是受讯人，即倾听者，安静的倾听对方说话。

三分钟谈话终结后，轮到前述的受讯者将刚刚听到的话以自己的意志表达出来，而前面担任发讯者的人，就专心听对方的谈话，假如对方的答话恰好传达了自己前面所想表达的意思，则回答“是”表明正确。

但假如对方的答话与自己前面的意思稍有差异，则回答“不对”表明错误，但不表明错在哪里，让对方一直修正、阐述，直到完全符合自己的意思为止，否则继续。

诚然，假如对方迅速得到“是”的答复，则双方可继续互换角色，由前面的受讯者自由发表三分钟言论，并轮到前述发讯者担任倾听的角色。

而作为第三者应在旁聆听，以便了解双方语意误解的原因，而研习人士持续重复该种练习，迅速就能把握对方心情及谈话着重。

面谈沟通法的实行要点

1、曾有很多咨询专家讨论面谈应具备的条件，美国专家卡尔博士举出了面谈时需具备的四个条件，具有适当的权威性。

1） 充分的预备工作。

一般应对面谈的职工有大差不差的了解，非凡是对他或许提的要求应有心理上的预备。同期，治理者本身应有不错的仪表、冷静的心理，并应依据情形安排较适宜的面谈地点方式。地点最好隐蔽、无人打搅，并应保证充足的时间。还应维持不错的礼节，最好将随身的手机关掉。

2） 不错的立场。

无论此时治理者处在什么样的情绪状态，在表情和立场上都务必是友善的、和蔼的，决不应有什么官架子或拉长脸孔把心事放在脸上。

3） 忌先入为主。

切不要以先入为主的观念来说待对方，应维持平和的心态预备与对方面谈。

4） 大胆激励，获取真象。

肯定的接纳对方的想法及言论，以促使对方能打开心扉说真话。

2、面谈分类。

面谈的原因很多，大差不差归纳如下：

1） 实行人事考核前，该部门治理者会先和下属面谈，以解析下属的困难和要求。

2） 实行人事考核前，让其它部门的治理者对雇员执行个别的面谈，以聆听员不敢对直属上司谈论的烦恼或期望，以便作为人事变动的根据。也可以聘请专门的咨询顾问对雇员执行面谈，将内容记录在案，并申报人事部门。

3） 公司出于对某治理者成绩的考核，或许派专人与该治理者的下属执行面谈，了解治理者的情形，非凡是他在部属心目中的形象。

4） 治理者计划目标时，上司或许会与下属谈论计划的可行性，并共同检查计划的结果。

5） 雇员出于本身的需要，而主动申请与直接主管或指定的某主管面谈，此法可更随机地满足雇员的需求。

面谈沟通法的非凡警示

1、面谈沟通和一般企业顾问是不相同的。

企业顾问对雇员的咨询，往往是通过心理学方面的知识与技能处理雇员的心理及工作困难，其功能的指向是雇员。而面谈沟通法是以咨询为手段，来高达即沟通雇员处理困难的目的，且为治理者给予了丰富的雇员又处理困难的目的，且为治理者给予了丰富的雇员资料，治理者可据此治理。

2、面谈沟通和一般的人际沟通是不同的。

面谈沟通的功能是三重的：拉近距离、收集资料、处理困难。一般的人际沟通则只以拉近距离为直接目的，而拉近距离然而是面谈沟通高达最终目的一种手段而已。