连续供货补充管理模式的简述
连续供货补充(continuous products replenishment，CPR)管理模式，与接连库存补充计划(continuous replenishment program，CRP)在理念上是相同的，是指利用及时精准的销售商品数量的实时信息，并结合库存信息，运用预先规定的库存补充程序，愈加科学与准时地确定发货补充数量和配送时间的计划方法。受于着眼于改进提供链中的物流合理性，将管理前向扩展到终端客户的同期，后向也延伸到提供商，致使整个系统的库存管理水平大大提升，形成完成有效客户响应的一个行之有效的库存管理模式。提供链各个阶段库存大批降低，库存周转加速，极大地提升了效率，节约了资金。
8O到90年代，沃尔玛销售收入以每3年翻一番的进展连续上涨，从l6．5亿美元增到260亿美元，上涨速度位居全美零售业之首。1991年，沃尔玛的销售额为326亿美元， 比上一年上涨26% ，达到了全美零售第一的宿愿。1992年度，沃尔玛的销售收入较上年有上涨35% ，高达493亿美元，净收入高达25% ，为l6亿美元。在2001年，沃尔玛形成世界500强中的首位公司，创造的企业发展的奇迹。沃尔玛获得的这样惊人的成绩，因为该企业大量的管理秘诀。其中，有效地运用信息技术，采取连续供货补充(CPR)管理方式，有效地提升库存管理的质量，便是一个非常重要的举措。
连续供货补充(CPR)所需环境
实行连续补货的一个重要的前提是精准、及时地得到库存、销售等信息，怎样才可精准、及时的得到所需要的信息？传统的以人工来盘点的方式是行不通了，务必借助于先进的电子设备和管理方法。销售的信息我们可以借助POS系统，每件货物贴上了条形码来作为标识，当顾客买入付款的时机，通过扫描仪就可以记录下实时地销售信息，记录下来被买入的货物种类和时间，通过联网以EDI的形式传送到总部加以分析。这些信息随时被更新，所需信息部门就能随时得到最新的销售信息。库存信息的得到同样也不能依靠人工盘点来完成。小批量的货物依靠人工盘存仍有或许达到，但是范围大一部分的仓库盘存假使依靠人工就不能支持连续供货补充，人工盘存耗时长，误差大，等到盘存终结缺货已经发生，不能满足信息及时化需要。我们务必要借助电子系统，通过计算机以及一部分必要的软件来管理仓库，随时掌握库存情况。我们可以利用一部分软件如：ERP、MRP、MRP2等软件来管理库存，随时得到库存的信息，需要信息只要点一下鼠标，就可以得到存货的种类、数量甚至可以得到存货事实位置的三维图形宝洁公司当下正在开发一种新的电子设备，是一种新型的金属码，该种金属码被贴到货物上，货物只要一离开货架，信息就被记录，如此就更快捷的得到了库存的信息。
沃尔玛从1987年开始在整个集团内部运用电子报告交换技术(EDI)，建立首要针对掌握库存信息的计算机信息系统，并通过与提供商共享有关信息，共同执行降低库存、加速存货周转、降低存货占用资金和提升仓库的运用效率的付出，将运营成本从8O年代初期约占销售收入的20% ，降到1990年的l5%。为了愈加有效地管理配送中心网络，沃尔玛公司总部建立了庞大的报告中心。一面，在每一家沃尔玛商店建立POS系统，与收款机相连的电脑自动记录下来沃尔玛销售的每一件商品，将全集团的所有店铺与运营相关的购销调存等详细信息及时地采录下来。另一面，通过分布在各配送中心和店铺的终端，运用基于先进的卫星定位系统(GPS)传送信息的计算机网络，并及时地通过主干网和通信卫星传送到公司的报告中心。如此，沃尔玛公司就能够迅速地完成自己的补货过程。沃尔玛成功的试图，使民众在认识到流通领域及时精准的销售与库存信息的重要性的同期，也认识到了执行迅速精准的进货决策的重要性，沃尔玛采取的接连补充进货管理模式引起了大量的重视。
连续供货补充的类型与进化
沃尔玛的成就实践，导致了其余企业的浓厚兴趣。作为一种具有动力的新生库存管理模式，造成了各种不同的变形与进化形式，尤其是在商业流通与零售领域。图一显示了一个典型的零售领域的结构，沃尔玛同期扮演了批发商和零售商双重角色。在第一阶段，通过沃尔玛内部的计算机信息网络，达到了总部与店铺之间的CPR管理(类型一)；第二阶段，则通过建立配送中心，以及配送中心与提供商之间的EDI技术，达到了提供商与配送中心之间的CPR管理(类型二)；在此基础上，沃尔玛与宝洁(P&C)等具有管理实力的提供商，付出达到提供商与店铺之间的全面合作。
由批发商决策主导CRP，由于批发商要协调组织提供的货物种类繁多、而且在不同的零售商之间供货，需要耗费大最的精力去管理协调。沃尔玛公司充分认识到与提供商的合作能给自己导致成本上的节约，于8O年代末，沃尔玛开始全面改观与提供商的关系。通过计算机联网与电子报告交换系统与提供商分享信息。让提供商随时了解其商品在沃尔玛的各分店的销售及库存情形，据此调整公司的生产和发货。最初与沃尔玛合作的是宝洁公司，双方建立起了一个全新的提供商一零售商关系，以电脑互联网分享信息。宝洁公司通过电脑监视其产品在沃尔玛的销售和存货情形，然后据此调整他们的生产和销售计划，进而大幅提升运营效率。宝洁公司亦在同沃尔玛的合作关系中，通过掌握自己的产品在沃尔玛的库存和销售来安排对沃尔玛的送货，宝洁公司能更好的把握自己的生产，降低了生产上的浪费，清除了因原材料过多而引起的库存费用和资金积存。于是宝洁公司开始主导下游销售商的库存管理，决策补货的CRP计划。迅速，一部分提供商从宝洁公司的成就中吸取了经验，纷纷倡导由提供商组织决策的CRP计划。
提供商主导CRP的前提是提供商管理下游企业的库存(VMI)，提供商管理库存技术不同于常规物流方式：不是买方，而是由提供方管理买方的库存— — 由供方决定什么时间补货和补多少货，这是一种减弱物流成本和压缩库存的提供链管理技术。CPR是VMI的支持手段，在VMI的结构中，但这并没有能表明VMI包含CPR，应为CPR是一种送货的方式，而VMI是一种管理手段。CPR要连续持续地供货，它的决策主体可以是批发商，也可以是提供商。既有由批发商组织的CPR，同样有由提供商组织的CPR。在VMI流程中的CPR是由提供商控制的连续供货，它显然是提供商管理库存(VMI)的一个环节，它支持VMI，包含于VMI中，但不能讹CPR就包含于VMI中。而提供商管理库存从作业技术方面代表提供链管理趋势，是CPR的技术达到手段，两者互为支持。
VMl环境中的CPR
实行连续补货，提供商务必掌握充足的信息，否则不能正确指导补货。下游企业的订单信息、库存信息以及他们的POS记录都应通过EDI的形式及时的传送到提供商总部。提供商依据掌握的下游企业的销售库存等信息，结合他们的历史销售记录和行业的整体趋势来预期出下游企业的需求，再参照库存信息来组织补货。假使仓库中存货高达了补货点，立刻朝下游企业发出通知并组织补货。下方是实行CPR的流程：
海尔、上海通用，宝洁、金宝汤等大量世界500强企业的提供链管理实践证明，接连补货技术是达到提供链升值的有效方法，该技术注重改观提供链上需求方和提供方的总的物流环节。
宝洁公司(P&G)的连续补给计划(CRP)始于顾客分销中心的商店通过电子报告交换转来的订单，再加之公司现有的库存和已收到的订单。宝洁公司收集到这些订单，参照企业手头的库存，以电子直通传递需求(electronic pull—throughdemand)的形式，传至公司的各顾客总部所在地，使公司能够确立最佳的再订货数量。接着，宝洁公司对所举办的促销和特价活动执行总的分析和调整。然后，各顾客服务总部把事实订单返回到各分销中心，最后再送到公司总部。随后，宝洁公司把具体到厂的订单下达给各加工点生产。待生产完所需货品后，公司即指定专门的承运商，按预定的安排将补充货品送抵各顾客分销中心。在此系统中，宝洁公司把各分销中心的库存维持在非常低的水准、依靠公司各工厂灵活的生产系统满足商店的多部分需求，进而把库存降到最低限度。
该种做法形成了一个系统，使顾客和宝洁公司都能受益于成本更小、更快捷的流程，让最终消费者得到更小价格、许多选择。下游顾客受益：库存流转率从19%增到60%， 受于库存占用的流动资金降低，使现金流一次性增长了差不多200，000美元。电子报告交换的运用和文档工作的清除，降低了行政支出。受于拥有适当的补充库存量和产品种类，改进了商店服务。各种具体产品的供给率由以前的96．4%增到99．2% 。宝洁公司的实行CRP计划后，提升了顾客服务质量和顾客满意度，订单量上涨30% ，市场份额涨幅胜过4个百分点，减弱了分销成本运输工具利用率提升了4%到12%，退货率和拒收率减弱了60%，货损率减弱20%到40%。于是我们可以得出，实行提供商主导控制的CPR给提供链上各环节导致的影响。
提供商：通过销售点(POS)报告透明化，简化了配送预期工作；降低分销商的定货偏差，降低退货；需求拉动透明化、提升配送效率—— 以有效补货避免缺货；有效的预期使生产商能更好地安排生产计划，降低了生产上的浪费；同期提供商自己也降低了原材料库存与产成品库存量，加速库存周转，节约了资金。
下游企业：提升了供货速度；降低了缺货；减弱了库存；库存周转加速，降低资金的占用；将计划和定货工作转移给提供商，减弱了经营费用；在恰当的时间，适量补货—— 提高了总的物流绩效；提供商更专注地提高物流服务水平。
共同的利益：通过计算机互联通讯，降低了报告差错；提升了整体提供链处理速度；信息在整个提供链上精准、迅速的传递，有效的避免了牛鞭效应，降低了整个社会的资源浪费。从各自角度，各方更专注于供应更优质的用户服务。避免缺货，使所有提供链成员受益；真正意义上的提供链合作伙伴关系得以确立。
GPR过程中的阻碍及应对措施
CPR的实行能给提供链上各环节导致收益，它的运行是有条件的，而且在实行过程中也不是一帆风顺的，需要时时改进使它更能发挥出自己的优势。
(一)与促销活动的冲突
促销活动将引起提早买入，提供商以促销低价来刺激销售商的买入是有隐患的。受于促销低价，引起销售商大批的提早买入，这必然会致使将来买入量的下滑，或者受于大批订单的取消致使生产安排混乱。受于促销阶段需要大批的货物，制造商需要提早生产，生产显现大程度的波动，进而使其材料、仓储、人工的成本上升。制造商可以通过平稳的单价政策以较少对提早买入的激励，降低对销售商的折扣频率和程度。如一部分制造商经常采取的“天天低价”，天天低价是指无论在任什么时候间、任何情形下，制造商都维持一个平稳的低价而不更改。“天天低价”策略致使销售商囤积的现象较少，真实的消费信息显露在EDI报告中，有助于制造商正确的决策。
对于零售商来看，天天低价能满足他们的需求，但是对于批发商来看，由于以往采取提早买入创造的利润差不多占其运营总利润的一半，提早买入为批发商创造了“内在” “隐藏” 的利润空间。而依照现存合约，采取每日低价策略(EDLP)的低价格收益将自动全部转移给他们的零售顾客，采取每日低价策略(EDLP)所需的转变会引起批发商内部利润的损失，所以批发商一般更倾向接受采取传统促销定价政策，而不选择每日低价策略(EDLP)，针对该种情形，提供商需要采取更为先进、更为有效的应对措施。如金宝汤公司采取了连续产品补充综合策略。这个策略是对不执行提早买入的客户供应现金奖励。从促销阶段销售给零售顾客的商品总量中减去在促销阶段库存成本的上涨量作为计算根据。批发商得到的现金奖励量为，在促销阶段销往商店商品的促销折扣总量的1．25倍。每日低价策略与综合策略的实行，有力的遏制了销售商的提早买入，进而平稳了制造商的生产，降低了金宝汤公司由于促销活动而引起的生产上的大程度波动，减弱了成本。
(二)销售商的参与与支持
CPR要求的设备、硬件都完备了，它所能遇到的突发大范围的需求变动也都预期到了，但假使没有顾客参与，没有支持者，或者是参与的销售商范围不够大，形不成范围效应，那它也不能够运行。提供商在设备商投资很多，假使他们不能够吸引到充足的销售商来支持他们的计划，如此对于提供商是很不利的，他们务必要吸引到充足多的顾客。受于CPR流程的实行中，销售商的库存对提供商来看是透明的，而且销售商的货物补充是由制造商来决定的，所以很多销售商不愿采取此系统。他们更喜欢传统的销售事态，向提供商下订单， 自己管理库存与销售。提供商应采取怎样的措施来引导销售商加入到CPR中来是困难的核心。
销售商只有在能得到利益的情形下才会采取CRP计划，尽管CRP的确能给他们导致收益，但在开始阶段依旧需要提供商的有利政策来引导。比如金宝汤公司的“天天低价” 和CRP补充综合策略，就很好的引到了销售商来贯彻CRP．宝洁公司是对所举办的促销和特价活动执行总的分析和调整，全面实行价格策略来引导销售商。
(三)一体化的环境需要
实行CRP对外部环境要求很高。首先，提供商与销售商的信息处理系统务必协调统一。由于标准不同，EDI有时会形成实行考验，致使公司间的信息传输与转化形成阻碍。制造商承受库存保障的任务，他们务必与其分销商(或零售商)在统一的平台上，维持实时的信息通讯。信息不仅要精准，而并要快捷，如此才可保证CRP的运行。其次，CRP仍需要各方的互相信任。CRP的成就实行依靠于强有力的合作伙伴关系以及积极而有效的沟通、信息共享、共同处理困难，以及连续改进的方法。
连续供货流程的实行能够给制造商和销售商都导致不错的收益，但具体到怎样实行、会遇到什么样的阻碍与问题，需要每一名制造商具体分析自己企业的特点，然后采取有效的应对措施。很多企业在持续谋求提供系统的改观，但只有少数企业真正的着眼于整个提供网络。企业控制成本的方法，不仅着眼于企业内部，而且通过提供链管理，从企业外部更深一步把成本减弱，而且使它和其提供链上游的生产提供商对市场的改变能够作出迅速反映。企业在谋求改进提供系统的同期不应忽视提供网络中有关的所有企业建立伙伴关系的重要性，应为他们都影响企业改进提供链的最结束果，如此，企业才可更好的发挥出CRP系统的不错效果。
