简介
显然，BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程执行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地达到技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），进而达到企业运营在成本、质量、服务和速度等方面的重大改观。重组模式
它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业雇员参与企业管理、达到企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。受于流程重组过程处在管理学的心脏地位，所以BPR与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程，即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建构成一个有机的整体,使之形成一个具有共同目标的系统，达到资源共享以及各部门之间的高度协调。从定义可以看出，要成功的实行BPR务必做好两方面的工作，一面从新设计组织结构框架、管理体系、业务流程等硬性原因；另一面转变领导举动、组织文化、沟通方式等软性原因。业务流程重组的首要作用
BPR对企业的改造是全面的、彻底的，多部分的现行体制将被打破、重组。企业只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才可生存在今后的市场中。业务流程是一组为客户创造价值的有关的活动，它的首要特质是协同，并非是按职级顺序。流程式管理强调管理面向业务流程，流程决定机构；管理以流程为中心，将决策点定位于业务流程实施的地方；在业务流程中建立控制程序，压缩管理层次，建立扁平式管理组织，以提升管理效率。作为一种极其前卫的管理思想，业务流程重组具有管理理念更新、管理思想解放和流程模式创新的意义。
（1）能极大地调动雇员积极性
BPR能充分调动企业雇员的积极性，让那些需要得到流程产出的人士能自己实施流程。以往受于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同期又是其它部门的顾客。比如会计部就只做会计工作，假使该部门需要一部分新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻求供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才可得到所需的铅笔。其工程琐碎冗长，效率低下，雇员工作疲乏，绩效不高。BPR使现代企业的职能部门数量及级别大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门继续会存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力倾向发生质变，一般导致制订战略、培训及管理人士，雇员直接服务对象是顾客，并非是“上司”。在运转中，雇员将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各种应用专家，每个人可以依据本身特点选择自己的成长方向，如此只要认真付出，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔•盖茨的技术专家。此种情形下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。
（2）能合理地利用信息技术
信息技术的重大飞跃是业务流程重组的物质基础和促进条件。受于报告库、通信、网络技术的重大成就，民众可以迅速、方便、实时地共享信息，了解以往潜藏在企业各个文件柜中的报告，进而在物质上保证了能够打破劳动分工，执行业务流程重组，创造更高的生产效率。重组活动要重视信息技术的力量，利用最新的信息技术来重塑具有竞争优势的新的业务流程。但值得注意的是，信息技术仅仅是基础。
（3）达到了人力资源的现代管理
能使企业坚持以人为本的团队式管理。在以流程为中心的企业里，团队是指动态结合在一起的，具有多种技能，并能完成多项任务的一组人。它一般是以生产作业流程为基础组织起来的，在打破企业内部传统的功能部门、等级界限的基础上执行，面向的不再是单一职能，而是综合性任务。让民众从“要我做”变为“我要解决”，这是企业业务流程重组的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。
（4）促成竞争格局
促成以流程为中心、以顾客为导向、以市场为为基础的竞争格局。 业务流程重组同亚当•斯密的“分工”理论[2]反其道而行之，提出了“合工”的思想，其要点就在于凭借信息技术．以企业业务流程重组为击穿口，从而动员组织、人士、企业的重组。所以在实行过程中，企业不应将精力全部汇聚在狭小的任务上，而应是彻底击穿企业内组织部门间的界限，打破传统的思考方式，环绕工作过程组织开展工作，争取将原分散在各个功能部门的作业整合成单一流程。正如一部分看法所说，组织结构应当以产出为中心，并非是以任务为中心。[3]方法
当今的市场竞争决定了企业务必充分满足顾客的需求，坚持以顾客为导向。所以，企业务必建立能够迅速了解顾客需求、得到顾客反馈的组织结构，使流程中每一环节的雇员都能够获取最新的资料，了解本身工作对顾客、对整个流程的贡献。更改以往那种职能林立、各自为阵的结构，雇员的业绩也不应当依照其本职工作完成的结果，而是应当放在整个流程的运行中来评价。要通过组织、制度来引导雇员从顾客的角度出发看待自己的工作，以顾客的满意为评价标准。一面，要降低管理的层次，促使组织结构扁平化，降低信息传递的距离和时延，加速对顾客意见的反馈速度；另一面，促进信息的横向交流，信息传递不再需要沿着“金字塔”上下流动，而是应当依照流程的需要在部门之间横向地平行传递。打破传统的树状机构，以网状的多向互联的新型的组织结构取而代之，通过报告共享，电子化直接传递，降低不必要的重复的监督、检查和核对等工作。
总之，业务流程重组与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程，即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建构成一个有机的整体，使之形成一个具有共同目标的系统，达到资源共享以及各部门之间的高度协调。改变管理的方式及其所选的方法的适当性，对民众执行改变管理的过程及其变革的结果有非常重要的意义。业务流程重组强调以业务流程为改造对象、以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程执行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地达到技术的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，进而达到企业运营在成本、质量、服务和速度等方面的重大改观。 流程重组归纳
流程重组：亦称工序管理、工序革新或工序从新设计，是指对工作、职位和生产过程的从新设计和从新构造，目的在于减弱成本，提升产品质量、服务水平和加速生产速度。
