麦肯锡咨询公司

麦肯锡公司概况

麦肯锡公司是世界级领先的世界管理咨询公司。从1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构达到明显、持久的运营业绩改观，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在世界44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包含北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在以往十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与途径、组织架构、制造/采购/提供链、技术、产品研发等领域。

麦肯锡的经验是：核心是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司务必持续变革以适应环境改变，而且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外很多行业的公司很早就知道，他们不或许在所有他们涉及的领域都处在世界先进水平，所以没有必要拥有那些在偶然情形下才会用到的专家。

麦肯锡公司的历史

麦肯锡咨询公司在其漫长的成长历程中并不是一帆风顺，阶段一直承受来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其余强大对手的竞争阻力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在阻力和考验面前立于不败之地。

公司的创立和前期发展历程

1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了快速的成长。到了20世纪30年代，麦肯锡已渐渐把自己的企业形象塑产生一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成努力于处理企业巨大管理困难的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户供应一流的服务，并没有断提升公司在行业中的地位。

在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把多地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的员工不论其身在何地，均为在为整个公司而工作；而每一名顾客，不论是哪一个分支机构对其供应的服务，整个公司都务必对其负责；利润则在全公司规模内执行分配，并非是由多地的分支机构自负盈亏，以期来保证公司上下团结统一，加强公司的凝聚力。

麦肯锡公司在20世纪50年代达到了迅速发展，形成美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的预案。到60年代末，麦肯锡公司已形成一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。

公司发展过程中遇到的窘境和面对的考验

10年危机

从20世纪70年代初开始，内外部环境的改变致使麦肯锡公司深陷了窘境。在这10年里，外部环境和公司内部都显现了很多不利于公司发展的原因，如70年代初的石油危机致使欧元兑美元各国经济衰退，因此也给公司业务量导致急剧降低；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又持续从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外困难交困，致使麦肯锡公司原先发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我猜测与否定。

这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并没有止是周期性经济危机困难，消极地寄期望于经济恢复是无济于事的，务必主动采取措施解脱萧条对公司业务的影响。在如此的事态下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家构成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济困难及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析数据中表示：麦肯锡公司当下所深陷的窘境，在很大程度上是由于公司前期发展速度过快。他们觉得，前一阶段公司在地域上扩张过快，并没有断拓展新的业务领域，致使公司无暇顾及提升本身的业务水平，致使公司当下发展后劲不足。该份数据还表示，麦肯锡公司以往接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，所以很难从每个新添客户身上学到许多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提高公司的水准和实力。

另外，数据还表示，麦肯锡公司的专业人士结构也不尽合理。即使绝大部分的咨询人士均为很有效的困难处理者，但大都导致一部分“通才”；而客户在处理事实困难的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应该种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就致使公司在处理特定领域的客户困难时缺乏针对性，很难提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面表示了调整方向，公司开始吸引一部分具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，构成公司的“T”型人才结构。

与波士顿咨询公司的竞争激发了公司运营方式的变革

在该份有关公司的目标及战略调整方向的数据提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为达到数据提出的目标而付出。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。两者的运转方式有着很大的差别：麦肯锡依靠多地的办事处或分支机构在当地发展不错的客户关系来拓展业务。一般，针对该项业务的咨询服务亦在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并努力于形成咨询行业具有很多代表性的先进理念和技术的创立者，形成这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一部分尽管简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；上涨—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的普遍应用大大提升了波士顿咨询公司的声誉。而且，波士顿咨询公司还牢牢占领了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略致使波士顿公司在同麦肯锡的竞争中占领上风，麦肯锡的客户和雇员持续流失，纷纷投靠波士顿公司。

竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的运营模式已经不能适应咨询业的成长趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经大势所趋。麦肯锡首先对在纽约的分支机构执行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司规模内快速推广。首要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，加深行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。这项改革举措将公司原来处理顾客具体困难的模式改为产品(服务)驱使模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因此在公司内部遭来临自前任领导的批评和反对。但是，在公司现任领导者的坚决助推下，该种以行业划分为基础的事业部制得以顺遂实行，并迅速发展起各自的客户基础。

同期，公司愈加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制订、组织规划和政策实施等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司增强这方面专家的培养，并在每个领域构成专门的专家团队。麦肯锡把两个举足轻重的领域——战略和组织作为公司业务发展的战略着重，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。经历一连串的改革与调整，麦肯锡公司终于于20世纪80年代初迈出低谷，从新开始复兴和繁荣。

通过完善的学习机制来建设学习型组织

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积攒作为得到和维持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积攒和提升，务必形成公司的中心任务；知识的学习过程务必是连续持续的，并非是与特定咨询项目相联系的临时性工作；持续学习过程务必由完善、严格的制度来保证和规范。公司将连续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，渐渐深入人心，它渐渐形成麦肯锡公司的一项优良传统，为增强公司的知识储备，提高公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

有效的学习机制为麦肯锡导致了两个方面的好处：一是有利于发展一批具有不错知识储备和经验的咨询专家；另一是持续充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作供应便利的条件，并与外部环境日新月异的改变相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推动学习机制的主管，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人士构成核心团队。

麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的雇员往往都拥有庞大的个人关系网络。所以，对原本公司内部该种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并没有能简单加以取缔，而是应当很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用该种内部的关系网络作为信息和知识传播的途径，达到全公司规模内的知识共享。

为了更深一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户范围和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。如此组织内的每一个部门和每一个成员都承受知识贡献的阻力，并非是仅仅将工作着重放在发展客户方面。

通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础

知识管理是目前企业界的火热话题。根据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80％的企业正在着手建立正规的知识管理程序。而麦肯锡公司被公觉得知识管理领域的领路人。麦肯锡把知识管理的着重放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。即使公司内很多咨询专家在工作中发展起来的很多富裕创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响大量的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至仍有一部分畅销著做出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均承受极大的欢迎。但是，相对于公司内大批有价值的经验和深邃的学术思想来说，这些已成文流传的论文然而是“冰山的一角”。许多的知识和经验是作为隐性知识存在于分析师们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司规模内交流与共享。

为了处理这个困难，麦肯锡创办了一份内部刊物（麦肯锡高层管理论丛），专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的分析师们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。该种不拘形式的做法减弱了知识交流和传播的关口，使很多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇如此的短文后面，都附相关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，寻到可以请教的专家。该种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有利于提升知识供应者的个人声誉，为他们在公司里的成长供应不错的环境和机会。该种自由选择的方法仍有助于甄选真正富裕价值的点子和思想。

为了使上述信息在公司内愈加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门报告库，用以保存在为客户工作过程中积攒起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人士对报告库执行维护，保证库中报告的更新；当咨询专家需要从报告库中寻求信息时，由他们供应相应的检索帮助，提升运用效率。在报告库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取相关专业领域的知识和经验，增强报告库中专用知识的完善，使报告库形成更为全面的信息资源。经历数月的付出，这个报告库搜集了2000多份文件，为这个名叫“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的报告库的正式运行给予了足够的资料储备。

20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的成长对每一家公司都提出了新的考验，对于象麦肯锡如此知识密集型国际著名大型咨询公司来看，更是这样。 1996年4月，麦肯锡公司的领导者Rajat Gupta就曾笃定，伴随科技的进步和时代发展，麦肯锡公司将面对愈加严峻的考验：如何管理好麦肯锡公司在世界84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。

为此，麦肯锡公司务必继续努力于完善公司的学习机制和知识管理，才可适应知识经济时代所面对的严峻挑战，在激烈的竞争中立于不败之地。

麦肯锡工作原则

麦肯锡可为不同的竞争者服务，但是所有的人士、信息和资料均有极为严格的管理措施，使咨询人士恪守公司政策，遵守工作程序，保证所有客户的利益。

一、在承接任何项目以前，麦肯锡会尽或许保证：1、该项目的确可对客户供应得到巨大利益的可能；2、没有本质性的实行阻碍。但由于一般无法事先判定上述条件，麦肯锡答应当客户在项目执行过程中觉得该项目或许无法达到预期的利益时，客户可以随时决定终止合作关系。同样情形，麦肯锡也期望籍此保留选择，即：在公司分析外在环境的更改将使项目无法高达预期目标时，可以自由退出该合作项目。

二、在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员紧密合作。总是早日对期望促成的项目效果建立共识，在项目过程中经常与客户公司主管们针对项目进程执行正式或非正式的会议。针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法、以及达到变革的时间进程等困难，公司会设法在客户组织内的各层次建立对这些观点的共识。该种做法使在项目终期提出建议方案时，能够自然地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。所以，公司所提出的书面数据内容均为已经与客户沟通和讨论过的建议，不会有令客户意想不到的内容。

三、麦肯锡和客户共同处理困难，而非替客户处理困难。依据此项方针，项目工作完全采取与客户通力合作的方式，利用客户方面的业务知识和麦肯锡处理困难的技能和知识。在适当的时机，要求客户指派人士全职或兼职地参与项目研究。如此的安排方式能导致非常重要的利益。首先，该方法可大程度提升项目咨询人士的工作效率并减弱客户的费用，尤其在项目收集事实报告的阶段；其次，客户人士投入事实项目工作过程中建立起的决心与允诺将有利于方案的有效实行。另外，该种合作方式还可以使麦肯锡向客户成员传授现代管理技能。

四、假使没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，保证达到真正的变革和影响，则觉得我们的工作并没有完成。参与项目实行的第一步是协助客户策划出详细的计划与时间表。至于今后能否会更普遍地参与实施计划则视客户的需求而定。比如，麦肯锡参与项目实行或许仅限于监督由客户人士实行的计划进程与成果，即兼职的项目支援。或者，有时候客户会需要麦肯锡许多的投入，我们便或许协助培训客户人士，或者协助建立并支持客户的计划实施小组。此外我们可以协助客户开展试点，执行试探、建立模型、或者对新方案、新程序及新的组织调整执行模拟。

五、麦肯锡公司要为客户所有信息保密的原则。同期也对任何个人所表达的敏感性意见保密。公司内部人士务必接受专门训练，保证在任何场合都不表露客户信息；为某一特定客户服务的项目小组在两年之内不能为这一客户的竞争对手服务；公司内项目资料互相封锁，调用资料要经董事准许。

麦肯锡的咨询服务规模和项目

1、公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理困难供应咨询。

2、首要业务规模：为客户尤其是为企业设计、策划相配套的一体消解决方案，战略开发，运营运转，组织结构。

3、集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询着重放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总的组织和有关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏巨大些。

麦肯锡公司目标、使命

1、为高层管理综合研究和处理管理上的困难。

2、对高层主管所面对的各种选择供应全面的建议。

3、预期今后发展中或许显现的新困难和各种机会，策划及时且务实的对策。

总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上做出积极的、持久的以及本质性的改进，并为此建立起足够吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。

麦肯锡的价值观

1、指导原则

为客户服务：维持职业水平；为高层领导服务；帮助客户建立运营效能；节省客户的资源。

公司建设：世界一体化；择优用人；对自己人真诚爱护；培养放开的、无等级的工作氛围；有效管理公司的资源。

形成一位专业工作者：为客户服务；对质量的追求是无尽头的；发展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己的责任。

2、实施公司相关规定

客户利益好于公司利益。

做到真实、诚实、可信。

靠专业性赢得客户的信任。

维持独立性、专业性和职业道德。

做自己有能力、有经验可以做到的事，一部分项目宁可让给更专业的小公司去做。

麦肯锡为企业服务的专家队伍

麦肯锡当前拥有4500多名咨询人士，分别来从78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据1997年初统计，企业管理硕士(MBA)占49%，具有博士学位的占16%。在聘用求职咨询人士时，麦肯锡着眼于杰出的品格和处理困难的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人员交往的能力。麦肯锡多数咨询人士在加入麦肯锡以前，已具有很大的业务经验。在麦肯锡，岗位级别和成就直接挂钩。在咨询人士的职业生涯中，麦肯锡对咨询人士的业绩执行评审，评估其处理困难的质量和对客户的影响。

麦肯锡公司的产权体制与管理体制

麦肯锡是一家民营性质的合伙公司，内部管理风格也延用合伙人制。公司的所有权和管理权完全掌握在差不多600名在位的高级董事(资深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。所有的董事在加入公司时都曾担任过咨询人士(Associate)，他们作为工作人士分布在不同的国家和地区。公司所有权制度保证了独立性和客观性，所以，公司只对客户和公司自己负责。公司实施董事是由高级董事们选举出来的，任期为三年。公司严格奉行不晋则退的人事原则，凡未能高达公司晋升标准的人士，公司会妥善劝其退出公司。公司差不多所有的高级董事和董事均为通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人士中精心挑选出来的，形成董事的机率大概是每5到6个咨询人士有一个有机会会晋升为董事。很多董事最终将令决定离开麦肯锡并加入其它大公司担任要职，比如，IBM公司、西屋电气公司、美国运通公司的现任总裁均是麦肯锡公司的前董事。

麦肯锡为客户服务情形

麦肯锡大部分的客户都是各国优秀的大型公司，如排在《财富》杂志前500强的公司。这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户，其中包含AT&T公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司，在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等。公司遵循一原则，除非客户自己表露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。项目将由客户方面的指导委员会和麦肯锡项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人士和客户方面人士构成的专职项目小组来共同执行工作。

麦肯锡公司的工作方法与方式

一、建立与企业联合工作的咨询项目组

项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人士和客户方面人士构成的专职项目小组来共同实施。

二、以咨询项目组方式执行咨询

麦肯锡公司以项目小组的方式执行咨询，针对既定的任务执行最佳的人士组合，各分公司经常交换咨询人士。差不多有20%的工作是由来自麦肯锡其它分公司的咨询人士完成的。每个项目小组均由一位麦肯锡公司董事领导，负责计划项目任务、同客户管理层维持紧密的工作关系、并对最终成果的质量负责。作为项目小组的领导，深入企业内部深层开展工作参与项目研究的每个阶段：收集和分析信息；形成和评定如果方案；发展和交流各类建议；并准备具体实行。在咨询过程中，任何一项建议的提出，都建立在拥有大批报告事实及严谨逻辑推理基础上，严格杜绝凭感觉非量化分析。

公司深知无论建议多么完善，假使客户没有实行建议并逐渐达到效益，那么，咨询工作就是没有获得真正的成就。所以，在开展每一项咨询工作时，都尝试创造出所有能付诸实行、助推变革的条件

麦肯锡、波士顿和贝恩战略模式比较

在世界战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩咨询公司三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国，20多年以往了，尽管在市场竞争中也显现过一部分失误，但其完善的咨询服务模式还任然在咨询界得到广泛承认。

有关书籍 《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡传奇》《麦肯锡工具》《麦肯锡本色》《用图表说话：麦肯锡商务沟通完全工具箱》《用演示说话——麦肯锡商务沟通完全手册》 有关条目 波士顿咨询公司 贝恩咨询公司 《麦肯锡季刊》