定量战略计划矩阵简介
定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地表示哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来执行战略评价。
QSPM的分析原理是如此的：将第二阶段策划的各种战略分别评分，评分是依据各战略能否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和降低内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反应战略的最优程度。也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段的原因评价结果（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM的结果反应战略的最优程度。
尽管QSPM是基于事先证实的外部及内部原因来客观评价备选战略的工具，但是，不错的直觉分析对QSPM依然是必要且极为重要的。
QSPM矩阵的格式如下表所示。QSPM顶部一行包含了从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具一般会造成相似的可行战略。需注意的是，并没有是说匹配技术所建议的每种战略都要在QSPM中给予评价，战略分析者务必运用不错的直觉对行业的丰富经验刨去一部分显著不可行的战略选择，只将最具吸引力的战略列为QSPM矩阵。QSPM的左边一列为核心的外部和内部原因（来自第一阶段），顶部一举动可行的备选战略（来自第二阶段）。具体地说，QSPM的左栏包含了从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。在紧靠核心原因的一列中，将标出各原因在EFE矩阵和IFE矩阵中所得到的权数。在QSPM矩阵中一个重要的概念是战略的最优程度。它是依据各战略对外部和内部原因的利用和改进度度而确定的。QSPM中包含的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，分析的结果并没有是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性和最优程度排序的战略清单
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实例分析
如下图表所示的QSPM矩阵中，两种备选战略：在欧洲建立合资企业和在亚洲建立合资企业——正在被一家商品公司所考虑
建立QSPM的六步骤
(1) 在QSPM的左栏列出公司的核心外部机会与威胁、内部优势与弱点。
这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。
QSPM中应起码包含10个外部和10个内部核心原因。
(2) 给每个外部及内部核心原因赋予权重。
这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。
权重在第二栏中。
(3) 考察匹配阶段各矩阵并证实企业可考虑实行的备选战略。
这些战略置于QSPM顶行。
若或许将各战略分为互不相容的若干组。
(4 )确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores
用数值表明各组中各个战略的相对吸引力。
AS确定法：依次考察各外部或内部核心原因，提出“这一原因是否影响战略的选择？”
回答“是”，对这一原因对各战略执行比较。
回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。
1=没有吸引力；2=有一部分吸引力；3=有很大吸引力；4=很有吸引力。
(5) 计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores
TAS等于权重乘以吸引力分数。
吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。
(6) 计算吸引力总分和(STAS)。
吸引力总分加总而得。
显示了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。
备选战略组中各战略吸引力总分和之差显示了各战略相对于其余战略的可取性
QSPM的优点与局限性
QSPM的优点之一是值得陆续地或同期地考察一组战略。比如，可以首先评价公司一级的战略，之后是分公司一级战略，再后是功能部门一级的战略。在QSPM中可以同期评价的战略或战略组数量不受制约。
其他优点是，它要求战略家在决策过程中将相关的外部和内部原因结合起来考虑。通过建立QSPM可避免核心原因不适当地被忽略或偏重。QSPM使民众注意到影响战略决策的各种重要关系。尽管在建立QSPM过程中需要执行一部分主观性决策，但这些次要的决策或许使最终战略决策质量更佳。QSPM经历适当修改便可用于大型和小型的、营利和非营利性的组织，它事实上可以被应用于任何类型的组织。QSPM尤其可以提升跨国公司的战略决策水平，由于它可以同期考察很多核心性原因和战略。它也已经被成功地应用于一部分小型企业的战略决策中。
QSPM并不是没有局限性。首先，它总是要求直觉性分析和经验性如果。权重和最优程度分数的确定都要依靠主观分析。即使这些分析所根据的是客观信息。但不同的战略分析专家也或许应用相同的方法得出不同的结论。该种差别是受于他们的经验和微妙的直觉的不同所产生。QSPM的其他局限性是其结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量。
">编辑] 以吉氏金属加工厂为例
一、吉氏金属加工厂的概况
吉氏金属加工厂始建于1997年，属于一家总经理负责制家庭式作坊，它是由一名深圳龙岗人自主运营的小型加工厂。企业首要以“订单主导型”为发展模式，加工车间面积为400平方米，办公面积60平方米，家族合伙人2人，雇员数量为7人。经历十年的建设，车间由只有一台大水磨机床和卧铣床发展当下的两台大水磨机床，一台卧铣床，一台端铣床，一台倒角机和一台切割机等大中型设备。，客户群由镇内到跨市，运营种类也由光板到圆料，由A3钢、45#钢到D2、Cr12、Cr12MoV等等。
工厂成立之初是实施“借窝生蛋”的形式，1997年9月由两个非亲属关系股东合伙购置机床并租用大厂房中的200平方米的车间工作线开始的，后来散伙后由一亲属合伙出资继续运营并与2000年收购了大厂房。受于金属加工质量上乘，无缺陷，有牢固的客户网络和便利的交通条件，厂房的运营额在04年相对较好外，其余年份都很平稳，但利润却相对微薄。下图描述的是近五年的财务情况。工厂原料来源与东莞各大中小型金属批发贸易中心，形成平稳的提供链，受于距离龙岗较近，运输成本不高。
吉氏金属加工厂近五年运营收入与毛利趋势图
二、吉氏金属加工厂发展面对的窘境
该企业主一直以来都有发展扩大的想法，打算扩大加工品种，增长机器等大型设备，从量从只从速取胜，但承受各方面原因的制衡。接班人和债务一直均为该加工厂的成长承受障碍的首要原因。此外，在人力资源方面，受于人力资源首要来因为亲戚或同乡，大部分是初中毕业生，顾虑到车间操作技术含量低，不需引进太高知识水平人才，薪资水平给付也相应较低水平，所以导致一连串的人力管理困难；人力资源保障体系的不完全性，缺乏科学的激励措施，雇员惰性跟随上涨。生产运营方面，运营举动随意化，车间管理制度不完善，偷盗现象时有显现，致使成本流失。起初，工厂原料来源与东莞各大中小型金属批发贸易中心，形成平稳的提供链，受于距离龙岗较近，运输成本不高，但受于2007年初开始承受铁矿石涨价的影响，工厂采购成本也大幅增长，成本开支阻力增长。
从QSPM定量分析（如下表）可以看出，纵向一体化——与提供商建立战略联盟的得分为6.25分，略好于集中单项运营战略，显著比水平一体化——并购弱势企业好，由于从各类分数可以看出，纵向一体化战略比较适合当下的吉氏金属加工厂的成长扩大，而且投入资本比并购弱势企业小，从长远来说，盈利方面会比集中单项运营大得多。所以，本人觉得应当采取与提供商建立战略联盟的纵向一体化战略，实行性大且有长远意义。
表定量战略计划矩阵
参考文献 ↑ 曾雅文.中小型家族企业发展战略研究——以吉氏金属加工厂为例
