行为锚定等级评价法

举动锚定等级评价法的含义

举动锚定等级评价法也称举动定位法，举动决定性等级量表法或举动定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。

举动锚定等级评价法是一种将同一职务工作或许发生的各种典型举动执行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为根据，对雇员工作中的事实举动执行测评级分的考评办法。

举动锚定等级评价法实质上是把重要事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。举动锚定等级评价法是重要事件法的更深一步拓展和应用。它将重要事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张举动等级评价表可以发现，在与一个绩效维度中存在一连串的举动，每种举动分别表明这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。

举动锚定等级评价法的步骤

举动锚定等级评价法（BARS）的目的在于通过一个等级评价表，将有关特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，进而将描述性重要事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。举动锚定等级评价法一般要求依照下方5个步骤来执行。

（1） 执行职位分析，获取重要事件，以便对一部分代表优良绩效和劣等绩效的重要事件执行描述。

（2） 建立执行评价等级。一般分为5—9级，将重要事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。

（3） 对重要事件从新加以分配。由另一组管理人士对重要事件做出从新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定重要事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。

（4） 对重要事件执行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人士将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低执行排列。

（5） 建立最终的工作绩效评价体系。

举动锚定等级评价法的优缺点 1．举动锚定法的优点

（1） 工作承受者直接参与了绩效评估，参与了管理，有许多的民主性，便于为大家所接受。

（2） 举动锚定是依据观察和经验得到的，具有可操作性。

（3） 能精准地为雇员供应评估反馈。

2．举动锚定法的缺点

（1） 举动锚定的文字描述耗时多，同期会动用较多的人力和物力。

（2） 每一不同的工作都务必有不同的表格，不便于评估的管理。

（3） 经验性的描述有时易显现偏差。

举动锚定等级评价法案例分析 ">编辑] 案例一:对企业技术人士执行绩效管理的方法探讨

一、举动锚定等级评价法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）

举动锚定等级评价的目的在于，通过一个等级评价表，将有关特别优良或特别恶劣等绩效的叙述加以等级性量化，进而将描述性重要事件和量化等级评价的优点结合起来。建立举动锚定等级评价法一般要求依照下方5个步骤来执行：

1.获取重要事件：首先要求对工作较为了解的人（一般是工作承受者及其主管人士）对一部分代表优良绩效的重要事件执行描述。

2.建立绩效评价等级：然后由这些人将重要事件合并为为数不多的几个绩效要素（5到10个），并对绩效要素的内容加以界定。

3.对重要事件从新加以分配：这时是由此外一组同样对工作比较了解的人来对原始的重要事件执行重排，确定这一重要事件的最后位置。

4.对重要事件执行评定：第二组人会被要求对重要事件中所描述的举动执行评定（一般运用7点或9点等级尺度评定法）以分析它们能否能有效地代表某一工作业绩要素所要求的绩效水平。

5.确立最终的工作绩效评价体系：对于每一个工作绩效要素来看，全会会有一组重要事件（一般6到7个重要事件）来作为其“举动锚”。

(一)应用举动锚定等级评价法对专业技术人士评价的优点

1.对工作绩效的计量更为精确：受于是由那些对工作要求最为熟悉的人来编制举动锚定等级体系，所以能够比其余方法更精准地对工作绩效执行评价。

2.工作绩效评价标准更为清晰：等级尺上所附带的重要事件有助于评价者更清楚地理解“非常好”和“一般”等各种绩效等级上的工作绩效见底有何差别。

3.具有不错的反馈功能：重要事件可以使评价人向被评价人供应确切的事实反馈。

4.各种工作绩效要素之间有着较强的相互独立性：将大量的重要事件归纳为56种要素，致使各要素之间的相对独立性很强。比如，在该种方法下，一名评价者很少会仅仅由于某人的“知觉能力”所得到的评价等级高，就将此人所有绩效要素都评为高级，这就避免了考评中的晕轮效应（haloeffect）。

5.具有不错的连贯性：运用举动锚定等级评价法来执行测评，不同的评价者对同一个人执行评价时，其结果均为相似的。

(二)应用举动锚定等级评价法对专业技术人士评价的缺点

1.举动锚定等级评价法设计比较问题。

2.举动锚定等级评价法最大优点是避免了居中趋势，但是在所有人士的绩效的确都应当是“优”的情形下，会引起被测评人士的不满。

二、运用举动锚定等级评价法考评需要注意的困难

1.注意不要对生产效率造成负面影响

和当前广泛采取的目标管理法对比较，运用举动锚定等级评价法对专业技术人士执行考评时受组织或许显现的突发事件影响较少。由于目标指标往往是一年一度设置的，设置的指标不能适应市场和组织的迅速改变，指标是凝固的，而且会快速老化，而等级评价法受于等级尺上附带重要事件，是依据重要事件来考评雇员的，所以生产效率下滑少。

但是管理者还要明白，任何一套绩效考评体系都不或许把人士的所有能力、所有举动、所有的成果都纳入，所以对考评的规模、考评的标准、考评的信息来源都有一个取舍过程。举动锚定等级评价法自身有一个比较大的缺点就是设计比较问题，假使在设计和运用举动锚定等级评价法时，组织过分强调全面而设置了过多指标，或者组织在考评过程中，需要解决非常复杂的记录和填写大批的表格以作为考评的根据，如此就会致使考评结果不能及时反馈，致使薪资发放推迟，新的工作计划推后，在事实中显现重考评、轻业务改进的现象，结果考评不仅没有提升效率，反而减弱了效率。

2.依据组织的事实情形正确运用举动锚定等级评价法众所周知，美国通用电气公司前首席实施官杰克·韦尔奇以采取人士绩效排名而闻名。他将人士依照绩效排名，被评为倒数10%的人士，假使工作表现无法进步，或许面对被开除的命运。在韦尔奇的领导下，通用电气的状况突出，引起很多公司纷纷效法，带起一股对雇员执行排名的风潮。依据统计，美国《财富》500强企业中有差不多1／5的企业给雇员的状况排名。理论上讲，公司对雇员论功行赏和论罪处罚，应当可以让公司运作得更好，但是事实上对雇员执行排名这一管理手段能否奏效，专家学者的观点正反参半。赞成者觉得，雇员排名简单而且公平，是衡量雇员绩效的不错工具。平时可以督促或淘汰表现不好的人士，在公司需要裁人的不景气期间，更可以帮助公司准确减肥，让雇员知道自己表现得如何、能否需要改进，可以激励雇员付出工作。反对者则觉得，公司应当提倡团队合作精神，排名产生雇员之间的不良竞争。主管将被逼比较下属雇员的能力，即便所有的雇员表现都在水准之上，表现靠后的雇员也要承受不应当承受的评价及处罚，这会冲击他们的工作士气。

大部分企业都可以通过运用举动锚定等级评价法，更好更公平地对专业技术人士执行考评排名。和其余方法对比较，举动锚定等级评价法具有的最重要的优点就是避免“居中趋势”，可以依据人士的绩效对其作出正确的评价，人力资源部门也可以依据需要合理地配置雇员，把该雇员放在恰当的位置上，既可以使位置适合人，也可使人适合于他的位置，如此才可创造出重大的效益。但对于团队协作方面要求较高的企业（比如制造企业）中的专业技术人士来看，因其自身的认知能力、操作能力、分析能力已经相对较高，导致受于企业产业链涉及的环节多，很多事情需要相互协作才可完成，这包含不同专业的专业技术人士的合作，专业技术人士和普通人士的合作，同类专业技术人士的合作等等，特别是专业技术人士之间的合作，不同于大专院校的学术带头人负责的方式，过分地强调等级排名或许将对协作精神有影响，进而影响团队的总绩效。所以在该种情形下，可以着重强调等级尺上所附带的重要事件，并非是生硬地全部照搬，即在不需要对专业技术人士执行比较和作出薪酬提高决策时也可以采取重要事件法。

3.防止由于绩效考评产生优秀人才的流失

麦肯锡管理咨询公司归纳的“二八法则”证明一个组织中优秀的人才只占全体人士的20%。优秀人才的特质就是指其观念比一般人士超前、技能比别人多或强、效率比大部分人高、目标甚至比组织要远大。其欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有机会适合多数人，但是对优秀人才则是一种伤害。由于所有的考评方式都不或许正确评价优秀的人才，往往存在受于考评而使优秀人才离开组织的现象。举动锚定等级评价法尽管将描述重要事件和量化等级评价的优点结合起来，相对更公平，但是假使操作不当也不可避免优秀人才的流失，所以对于优秀的人才应当有特殊的政策，举动锚定等级评价法考评的结果可以作为决策层的参考和补充，但不能作为决策唯一的依据。

4.避免与组织文化矛盾

人所共知的一个基础如果是：组织文化与组织的绩效直接有关，与绩效考评的直接参与有关。绩效考评受组织文化影响的同期，也影响着组织文化的维持和变革。组织开展活动时，总是故意和无意地都存在着两种选择，要么是维持原有的组织文化，要么是变革自己的文化。多数企业在设计绩效考评体系时，基本都存在一面不能识别组织的文化系统，另一面则根本不考虑组织文化的困难。可以设想一下，在一个充满个人英雄主义的组织中，对营销人士考评其协助其余成员完成任务的分值，会造成什么样的后果。对一个每天工作到凌晨2~3点的程序员考评其上午8：00准时上班的出勤率，对个人和组织都或许是个灾难。

要成功地实行等级评价法考评专业技术人士，就务必努力于建设一种与企业的绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化，建立以绩效为导向的企业文化。高绩效的企业文化有下方特点：

①奖惩分明，创造一种公平考评的环境和主动沟通的氛围；

②激励雇员积极学习，为雇员供应必要的学习、培训机会，使雇员素质持续提升；

③创造一种良性竞争的工作氛围；

④工作内容丰富化；

⑤激励承受责任；

⑥通过满足客户需求来保障股东利益。

优秀的企业文化，能够动员雇员树立与组织统一的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标维持步调统一，能为雇员营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，进而造成一个合适的激励积极创造的工作环境。

任何绩效考评，无论运用什么评价工具，全将有其优点和缺点。一般来看，专业技术人士具有个性和创新精神，他们具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性，忠诚于自己的专业技能，追求自我的价值达到，有强烈的成就欲望，需要有考验性的工作，需要个人的成长空间。由于以上特点，对专业技术人士执行绩效管理时，组织除了选择合适的方法之外，特别要注意的是策划多方面的激励措施，如设置薪酬晋级的通道和有关的自我达到或许等等，进而更系统、更科学地做好绩效考评工作。

有关条目目标考评法序列比较法相对比较法小组评价法重要事件法评语法强制比例法情景模拟法综合法 参考文献 ↑ 张灵.举动锚定等级评价法在高校实验技术人士工作业绩考核中的运用.中山大学学报论丛,2007,27(8)