什么是OPM3模型?
1998年PMI （美国项目管理学会）开始起步OPM3计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。John Schlichter担任OPM3计划的主管，并在世界招募了来自包含中国以内的35个不同国家、不同行业的800余位专业人士参与。经历五年的付出， OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）终于在2003年12月问世，掀起继CMM震撼后的另一股企业开始追求建立“组织全面性项目管理能力”的风潮。
PMI对OPM3的定义是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实行自己战略目标的能力的方法，依旧帮助组织提升市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功地，牢靠地，按计划地选择并交付项目而达到其战略”。OPM3为运用者给予了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的目前的、状态，并策划相应的改进计划。
组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model简称OPM3)是PMI最新公布的标准。
“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来高达组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的规模，不仅仅包含单一项目的成就交付，还包含项目组合管理（Project Portfolio Management）和项目投资管理管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以觉得是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被看为组织的一项战略优势。
“成熟度模型”可以定义为描述如何提升或得到某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词表示能力务必伴随时间连续提升，如此才可在竞争中持续地获取成功。“模式”是指一个过程中的改变，进步或步骤。OPM3为组织给予了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学将对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实行自己战略目标的能力的一种方法，它依旧帮助组织提升市场竞争力的工具。”
在经济世界化的环境中，各种组织都面对着全方位的竞争。一面是外部赛场，我们将必须和自己不甚了解的组织或者是在自 己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织务必了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己执行定位，所以也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而得到连续改进的方法定义为基准比较法。组织要想在市场中维持连续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和连续的改进自己的能力，是根本不或许的。内部基准相似于参与校内执行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛执行学习；外部基准则相似于参与非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和 连续改进的可能，这一点对于任何想要获胜的参赛选手均为十分重要的。OPM3就是要制订如此一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织， 来指导组织培育和提升项目管理能力，即通过成功的项目来达到组织战略目标的能力。
OPM3的历史和发展
上世纪90年代中开始显现多种项目管理成熟度模型，当下常见的模型已经胜过了30多种。从概念上讲，多部分是基于美国软件工程学会（SEI）开发的能力成熟度模型（CMM）。1998年PMI标准开发计划“在组织的项目管理成熟度模型标准上获得了巨大进度，他们开始起步OPM3计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。John Schlichter担任OPM3计划的主管，并在世界招募了100多名志愿者，他们来自不同的国家，不同的行业，为OPM3计划导致了丰富的知识、经验 和技巧。OPM3于2003年第3季度完成。” OPM3计划的成果将包含：
a. 术语列表（A glossary of terms）
b. 结果（Outcomes）
指那些能表明一个项目主导型组织以实行“成功”管理的结果。这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系。
c. 无意中变量（Contingency variables）
这是指一部分重要的影响要素，比如说项目范围，技术的复杂性，公众的能见度等。这些原因最有机会对管理能力、结果以及项目的成就与否产生影响。
d. 组织项目管理成熟度模型的组成和梯级描述。
包含指定的能力或能力组，比如说基准的确定，满足顾客要求的组织安排，等等。同期也包含表明性材料，比如说定义，首要的必备能力，也或许包含实践范例。
OPM3模型的基本组成
OPM3模型的基本组成有下方要素：
“最佳实践”（Best Practices）：组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到普遍认同的比较成熟的做法能力构成（the constituent Capabilities）：能力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力构成就意味着对应的“最佳实践”可以达到。（路径（pathways）：识别能力整合成“最佳实践”的路径，包含一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系。。可见的结果（observable Outcomes）：这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结果代表着组织存在或者高达了某种特定的能力。首要绩效指标（Key Performance Indicators）：能测定每个结果的一个或多个首要绩效指标。模型的范畴（model context）：包含组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级
这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标，同一部分叙述性的表明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就组成了PMI的组织项目管理成熟度模型。
相互依靠性
该模型其他明显特点是各种能力之间存在的相互依靠性。要高达“最佳实践”取决于一定能力的达到，而这些能力往往依靠于其余一部分能力。该种关系同样也存在于各种“最佳实践”之间以及和这些“最佳实践”有关的能力之间。这些关系如下图所示：
在上图中， 最佳实践B依靠于最佳实践A ，那么最佳实践B中起码有一种能力依靠于最佳实践A中的一种能力。最佳实践B自身依靠于能力B3，而B3依靠于B2，B2又依靠于能力A1和B1。
了解了最佳实践以及能力之间的各种依靠性，组织就可以愈加全面地了解为了完全达到一个给定的最佳实践务必要完成什么，并把需要改进的项目管理能力图示出来。下图给出了这些依靠关系的一个例子。对这些依靠性的了解可以让OPM3的运用者寻到一条从能力到能力的“路径”，沿着这条路径来完成特定的最佳实践。即使对有些最佳实践来说，要得到需要的能力或许有不止一种合理的顺序；选取最佳的“路径”，可以节约宝贵的管理资源。为了确定这些复杂的关系，建立一个能够供应最多实践信息和最大价值的模型，OPM3开发小组付出了重大的付出。到迄今为止，OPM3已经确定了600多个最佳实践，3000多种能力和4000多个能力间的相互关系。
结果和首要绩效指标
把结果归入到模型中的作用在于，结果可以形成显示组织具备某种能力的客观证据。换句话来看，假使组织具有某种特定能力，那么一定有一部分客观的凭证证明它的存在。举个例子来看，假使有一种“定期维护项目进程总的计划”的能力，那么结果就应当是存在一个到迄今为止最新的项目进程总的计划。首要的绩效指标（KPI）是一种标尺，该种标尺能够用来衡量结果，告诉我们结果存在的程度，不管是数量上依旧质量上。KPI可以是直接测量的定量指标或者是专家的评估。在我们所举的例子中，绩效指标就是要确定项目进程总的计划能否涵盖了充足数量的组织项目或导致包含了一部分项目，同期还要确定它能否被经常、定期地维护和更新，以满足项目干系人的需要。
简来说之，组织不管是依据标准来执行自我评估，依旧策划计划来完成组织项目管理的某种最佳实践，OPM3均是组织给予了了解现有能力和发现所需得到能力的工具，同期给出组织如何得到所需能力的推荐顺序。组织将可以通过检验结果或证据来证明他们已经得到了各种能力，还可以运用绩效指标来评估结果。一旦这些原因被确定，组织可以全面透彻地了解要完成最佳实践他们需要解决什么。他们还可以得到所需的信息，来编制完成最佳实践所务必的改进计划。
OPM3模型的结构
PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。
成熟度的四个梯级分别是：
（1） 标准化的（Standardizing）
（2） 可测量的（Measuring）
（3） 可控制的（Controlling）
（4） 连续改进的（Continuously Improving）
这样一来，组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最紧密有关，组织处在成熟度的哪一等级，如何执行改进。但是，OPM3不仅仅用改进过程梯级来构筑它的内容，而且把该种框架延伸到了项目组合和项目投资管理的管理层次。这个框架允许模型对管理执行逐渐优化，运用者可以依据事实需要在组织项目管理三个版图层次由小到大逐渐推广应用。这就需要搞明白每个最佳实践在三个版图层次中逐层扩展的含意。
项目管理的九个领域指项目整体管理、项目规模管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。见下图:
项目管理的五个基本过程是指起步过程 （Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、实施过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。依据他们的相互关系和正常的信息流向，过程组如下图所示。
组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资管理管理（Portfolio Management）。
这些相同的过程也可以扩展应用于项目组合管理和项目投资管理管理。把它们放在组织项目管理三个版图的范畴中，我们可以目睹这些过程组与组织战略规划之间的重要关系，如下图所示:
结合上图所示的OPM3过程构造，我们可以看出这个模型的三维结构：第一维是四个改进的梯级，第二维是项目管理九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次，如下图所示。
OPM3模型的特点
多方面的资料显示OPM3具有下方的特点：
1. 现实可信的：该模型是依据普遍、深入和有效的试运行的结果而开发建立的。这些试运行又是在多个有代表性的组织中实行的。
2. 实用的：该模型给出了提高能力和达到结果的路线图，而且给予了执行投资务必建立的项目管理基础设施和能力培育的方法。
3. 容易运用：具有高中学历的人经历学习就可以理解并运用它；用户不需要特殊的技能就可以执行自我评估，自动得出评估结果。
4. 牢固有效的：对从一个评估到下一个评估能供应牢固有效的暗示，也可以对一个组织的次级组织执行评估和比较。
5. 精准的：该模型运用牢固的、可重复的方法查找证据、评估组织能力和结果，确定组织在项目管理成熟度模型中的位置。
6. 着重于基准测定和绩效提升：绩效改进和提升依靠于模型中的每种能力。
7. 显示了“原因和结果”：该模型定义了能力、项目成果和绩效指标之间的相互依靠和因果关系。
OPM3模型的步骤
对那些想在项目管理成熟度方面有所改进的组织来看，OPM3在避免组织资源浪费的同期给予了合理改进过程的指导方针。运用OPM3的步骤如下：
1. 研究标准
第一步是组织务必尽或许透彻地了解该模型所依托的种种概念。这包含研究比较标尺的内容，熟悉组织项目管理以及OPM3模型的构成和操作程序。
2. 评估组织现况
这一步是评估组织的组织项目管理成熟度。为此，组织务必把自己目前的成熟度状态的特质来和OPM3模型所描述的具有代表性的特质执行对比。通过对比，识别自 己目前状态，包含自己的强劲和弱势，以及在组织项目管理成熟度中的位置处在哪个梯级。进而可以决定能否需要制订和实行改进计划。
3.决定改进着重
OPM3的自我评估帮助组织识别了自己的状态，了解了自己当前在组织项目管理方面已经具备和还缺乏哪些基本的特质。如此运用者就可以把着重放在同“最佳实践”有关 的、需要改进的那些特质上来，并制订适当的改进规划。一旦运用者知道哪些“最佳实践”是需要测定和努力于改进的，该种“最佳实践”以及对它们的描述，都可以在OPM3模型给出的目录中查找出来。
4.决定改进的路径
一旦运用者从目录中查目睹期望完成的“最佳实践”所需要的一连串能力，他们也就寻到了改进的路径，知道了如何才可高达需要的“最佳实践”，以便将目前的成熟度梯级提升一步。
5.评价目前能力
在这一步，组织将需要确定自己具备了哪些在步骤4 中提及的首先必备的能力。这包含仔细研究每种能力，并确定可以证明该能力的结果能否存在，或者能否可以观察到。该评价步骤将帮助组织决定要高达预期的成熟度需要培育哪些特定能力。
6. 编制改进计划
以上步骤的完成将组成组织改进计划的基础。组织可以依据那些未被观察到结果（这显示组织的某些能力还没有得到）的记录文档，就这些结果所反应组织所需能力的优先程度执行排序。这些信息，同达到资源最佳配置的“最佳实践”的选取结合起来，就可以编制出管理改进计划。
7.实施改进计划
这一步是组织真正实行变革的步骤。一旦计划被策划，组织务必一步一步地将其贯彻下去，也就是务必实行改进活动来得到必需的能力，并沿着组织项目管理成熟度发展的道路持续推动。
8.重复过程
完成了计划中的一部分改进活动后，组织将从新评估目前的组织项目管理成熟度状态，即回到第2步；或开始执行其余的在先前的评估中确定下来但还没来得及实行的“最佳实践”，即回到第5步，从新评估目前能力，进而更新改进计划。
OPM3的用途
OPM3的目标是供应一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为运用者给予了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织目前情况，以及策划改进计划。OPM3可以有下方的用途：
1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。
OPM3成熟度标尺为组织给予了在核心机会执行评价的方法，该种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实施的变革导致的效果，以便指导今后的改进。
2．通过外部的横向比较，提高组织在市场中的竞争力。
3．商家通过评价、改进和宣传，提高企业形象。
4．雇首要求商家依照OPM3模型的标尺高达某级成熟度，以便选择更有能力的投标人，并作为一种项目控制的手段。
OPM3模型的应用过程
OPM3分为5级，但OPM3的内容并没有拘泥于成熟度的分级，而重在如何使组织能够识别和改观项目管理的过程。OPM3模型的应用过程包含组织评估、确定改进着重和路径，策划改进计划、改进实行和重复执行，持续提升等一连串过程.如下图所示:
有关条目项目管理成熟度模型项目管理过程成熟度模型 外部链接 美国项目管理学会（PMI）有关OPM3
