发展简史
从公司成立迄今，中外运敦豪在全国各首要城市已建立56家分公司，拥有胜过6, 500位高素质雇员，服务遍及全国318个首要城市，覆盖中国95%的人口和经济中心。
2003年，中外运敦豪开始实行总额为2亿美元的5年投资计划，用于完善和升级现有设施。2006年，在公司成立20周年之际，DHL公布了“中国优先”战略，在2006年末以前，将其合资分公司总数从当前的56家扩大到72家，更深一步完善网络覆盖；除此之外，中外运敦豪还投资约2, 400万美元，在北京兴建中外运敦豪大厦，大厦预计于2007年正式启用。到时，中外运敦豪业已领先于行业的作业能力，将得到更深一步提高。产品与服务
中外运敦豪一面将DHL广受客户青睐的服务产品引进中国市场，同期还依据中国市场需求持续开发新服务，丰富本身产品，如进口到付、定时特派、DHL易速箱、DHL超值重货等。评价
中外运敦豪是中国快递市场的领导者。在近期5年里，年平均上涨速度一直维持在35-45%之间。中外运敦豪的业绩得到了业界广泛认可，并屡获殊荣，在今年举行的中国国际呼叫中心与客户关系管理大会上，一举赢得“2006中国最佳呼叫中心”等三项大奖。展望将来，中外运敦豪将继续禀承“客户为先”的理念，全心全意为客户服务，持续满足客户日益上涨的快递物流需求，引领中国航空快递业走向高峰峰！DHL（敦豪集团）开设时装货运中心
敦豪集团(DHL)昨日在港宣称，将世界货运物流的北亚太区办事处迁往葵涌九龙贸易中心，并开设时装货运管理中心，发展一站式时装专门物流业务，总投资额约为1亿元。
设立时装货运管理中心，为客户开发度身设计的物流产品及处理方案，是物流界中较新颖的概念。DHL计划总揽时装业物流价值链每个环节，包含原料采购、样办制作、生产质量控制，以至将货品直接送达国际时装公司的店铺。该公司早前已在印度及斯里兰卡设立了Fashion Centers of Excellence，锐意增强与时装界的合作。
尽避在经济减缓下，物流业界一马当先，该公司世界行政总裁贺宇德仍有信心时装货运业务会导致商机。他表示，时装和成衣进出口量在今年首季仍未显现明显下挫，将货品抢先推出市场，是发展时装及成衣发展业务的核心，在港设立时装货运管理中心，有助业界在目前经济环境下提升竞争力，所以时装货运商机还在。
北亚太区行政总裁梁启元则表示，香港是亚洲区的时装采购及分销枢纽，在港做出投资，有助提升成本效益。他表明，在目前运营环境下，提升服务才是核心，又觉得DHL已是时装专门货运的先行者，不担忧与其它同业竞争。
时装及成衣货品是香港第二大出口产业，占去年香港出口总值的11%。去年本港空运出口的时装及成衣量胜过13万吨，海运量亦胜过27万标箱。预期本港成衣业今年出口空运及海运量将分别胜过12.4万吨和27.6万吨。
此外，该公司同日宣称在九龙贸易中心，开设北亚太区世界货运物流的新办事处。新办事处占地120万平方尺，共有800位雇员。有关DHL
简介
DHL是世界快递、洲际运输和航空货运的领导者，也是世界第一的海运和合同物流供应商。DHL为客户供应从文件到提供链管理的全系列的物流处理方案。
我们在世界迅速、安全和及时的运送货物。这其中的基础是我们大量的网络，结合空中和地面的运输方式以高达最优化的递送效率。一面，这使我们的服务可以遍及世界每一角落，另一面，我们可以树立在当地市场上的品牌形象并能充分理解当地市场和客户的需求。
在物流领域，世界化正在创造出比以往愈加复杂的提供链。DHL世界触角和对本土市场了解的结合再一次表明了这是一个重要的竞争优势。我们既供应种类齐全的标准化服务，同期也供应定制化的行业处理方案。这是促成我们的世界客户要求的高标准的唯一方式。
2002年初，德国邮政世界网络形成DHL的首要股东。到2002年末，DHL已经100%由德国邮政世界网络拥有。2003年，德国邮政世界网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌：DHL。2005年12月德国邮政世界网络并购Exel的举措更深一步巩固了DHL的品牌。整合后的DHL的专业服务来自于由德国邮政世界网络收购的几家公司。
DHL的服务网络遍及世界220多个国家和地区。世界约285,000位尽心尽职的雇员向120,000多个目的地的客户供应快捷、牢靠的服务。
DHL的由来
DHL这个名称来自于三个公司创立者姓氏的首字母，他们是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。
1969年，在尼尔·阿姆斯壮迈出伟大的登月第一步的几个月后，三个合伙人亦在一起迈出了一小步，这一小步会对全球的商业运转方式将造成一个深远的影响。
一开始，创立者们自己乘坐飞机来往于旧金山和檀香山之间运送货物单证，如此就可以在货物到达以前就可以执行货物的清关进而明显的缩短在港口的等候时间。
坚持为客户节约财富
凭借这一概念，一个新的行业诞生了：国际航空快递，通过飞机迅速运送文件和货物。DHL的网络开始持续以惊人的进展扩展。它向西持续挺进，从夏威夷到远东和环太平洋地区，然后是中东、非洲和欧洲。中外运-敦豪选拔人士方法：人职匹配
中外运-敦豪（DHL）国际航空快件有限公司是中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司联合成立的航空快递公司。在调整过程中，为了选拔优秀而且适合公司文化背景的人才，DHL采取了一部分先进的管理理念和人士甄选技术，其中基于胜任力的人士选拔方案是其中的一种首要的选拔方式，力图做到人职匹配。
首先，DHL依据本身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司本身特点的职位胜任力模型。胜任力（ompetency）是从品质和能力方面论证个体与职位工作绩效的关系，是个体的立场、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特质，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。在建立职位胜任力模型时，DHL分成两步执行：第一步，以职位表明书和著名咨询公司HAY 为其量身订做的岗位评估系统（KH/PS/AC—8要素）为首要根据，参考原有胜任素质，归纳归纳职位核心胜任要素，形成职位胜任力模型框架；第二步，通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型举动；在初步的胜任力模型基础上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法，进而建立起完整的胜任力模型。
其次，依据胜任力模型评估各个职位应当具备的能力。通过外部专家、内部管理人士以及需评价职位的直接上司、在岗人士及其下属共同对对该职位所需要的胜任力水平作出评估，同期，参考同类组织对相应职位的要求，建立DHL所有职位的胜任力标准。
第三，通过对公司的管理诊断和评估，建立发展评价中心，并运用于选拔和聘用求职公司所需要的雇员。DHL聘请专业咨询机构——北京博思智联管理顾问有限公司建立起了独立的成长评价中心（DAC），并普遍地运用内部人力资源评估、人事决策等管理事务中，获得了不错的效果。DHL的成长评价中心包含心理测验（包含能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟（包含文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等）和专家面谈（包含结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。
最后，依据所建立的胜任力模型和发展评估中心对现有人士执行评估，力求高达人职匹配。DHL应用已经建立的成长评价中心，对现相关键职位执行人士素质评估，依据胜任力模型和参照标准，在胜任力的各个维度上执行比较，对不能高达任职要求的人士执行了调整和有针对性的培训。进而保证了组织调整的顺遂完成，并建立起了本身独立的人才选拔系统，将职位胜任力变成企业的核心竞争力之一。中外运敦豪平衡计分卡运用
基本情形
中外运—敦豪国际航空快件有限公司于1986年12月1号在北京正式成立。自公司成立以来， 伴随中国经济快速上涨，中外运敦豪亦刷新骄人业绩。中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司，中国区总经理就来自中西融合的新加坡。
1998年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实施罗伯特·卡普兰的作业成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了更深一步的了解，有效地辅助了成本基准的策划和管理，而且为公司能够策划具有竞争力和有赢利的单价政策给予了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地策划公司总的战略目标。
中外运敦豪对运用作业成本法后获得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去持续完善内部程序，为客户供应更好的服务。同期，罗伯特·卡普兰的管理工具—平衡计分卡(Balanced Scorecard) 引起中外运敦豪的关注。
正巧，2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是增强内部服务意识的一个项目，但是在全国39个地区共有2800个雇员，让每一个雇员对客户的服务意识和立场都得到提高是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构，帮助公司策划一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实施平衡计分卡。
平衡计分卡的实行
中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是“Market leader”(市场领导者)，在国际快递行业中供应最高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。
他们觉得平衡首要体当下四部分的平衡：内部和外部、短时间和长期、结果和动机、数量和质量。
中外运敦豪以前衡量分公司首要是用财务指标，看收入的上涨能否高达标准，采取的是盈利和收款的情形等这些硬性的财务指标。中外运敦豪认为如此看待公司的运营是远远不充足的。在平衡计分卡里他们不但从新设计了财务指标，如运用胜过90日的应收账款来描述收入与预算的完成情形，利润和预算的完成情形，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，仍有新添客户、客户满意度等外部的、软性的指标 。
该数据指标被称作KPI(key performance index-核心绩效指标)。运用KPI能够起到通过指标控制流程的作用。中外运敦豪清晰了给客人供应最好的服务时，重在过程，而不仅仅是一个结果。
为此，中外运敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组”，负责公司的策略策划、实行、考评和完善。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程，然后再培训39个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部雇员。如此的实行就非常有效。由于内部讲师来执行培训，他讲的故事或者模式，都很贴近雇员。
实行平衡计分卡促进了中外运敦豪的业绩上涨，公司业务年平均上涨率为40%，运营额跃升60倍之多。当前，中外运敦豪已在中国建立了最大的合资快递服务网络，稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率高达37%。
平衡记分卡出色之处
(1)、中外运敦豪运用平衡记分卡作为公司的战略管理体系，并充分意识到平衡记分卡的重要性。中外运敦豪清晰了他们的长期战略目标——形成世界市场的市场领导者，并保持这一地位。然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域。中外运敦豪意识到要高达如此的目标，务必从客户、流程及人士这三个角度设定具体的绩效测评指标。他们意识到平衡计分卡的重要性。
(2)、中外运敦豪依据中国的国情对总部运用的指标执行调整，然后再依据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部又一次调整，然后朝下级一共39个分公司扩散。
(3)、受于有了这一整套平衡记分卡的绩效考评指标，中外运敦豪的管理层得以及时追踪并修正指标，提升了效率，增长了透明度，管理所以变得愈加便捷有效。中外运敦豪的39个分公司或许存在地区的差异，但评估体制是一样的，因此他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量依旧在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水准。
(4)、中外运敦豪把平衡记分卡和浮动薪资联系起来，企业雇员将令许多地关注公司与部门的绩效，雇员在平时无形的工作中能够逐渐朝向正确目标发展，明白自己的付出将令帮助企业高达怎样的目标。
平衡计分卡架构并没有完整
平衡计分卡的目标和指标来因为企业的期望和战略，这些目标和指标从四个方面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面构成了平衡计分卡的框架，而中外运敦豪的平衡计分卡在名义上只能目睹三个维度，但实质上只涉及到平衡计分卡的两个方面，缺少“内部流程”和“学习与成长”方面，而这对任何公司成功实施战略均为举足轻重的。
财务方面的指标有所缺失
卡普兰和诺顿觉得，衡量一个战略能否得到有效实施，要通过长期股东价值分析，所以将长期的股东价值分解为生产率战略和上涨战略。生产率战略考虑的是短时间财务成果的达到，上涨战略强调长期财务成果的达到。而中外运敦豪的平衡计分卡中所反应的指标并没有全面，这很或许与中外运敦豪当时所处的环境、公司经营的具体情况相关。
在指标分类方面有待优化的地方
指标分类体系中存在归属关系不当的困难，比如，第二部分的“顾客保有率、新添客户”事实上放在“客户方面”更合适；另外，“雇员流动率”就属“学习与成长方面”
值得借鉴
平衡计分卡方法使实施层有机会在组织和战略意图上高达统一；
平衡计分卡的目标务必依据中国的具体国情执行调整；
平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让雇员承受责任方面发生本质改变。这在很多公司中会涉及到重大的文化变革，假使处理不当，则会导致风险。
