ZS咨询公司

ZS咨询公司简介

ZS Associates是一家国际性管理咨询公司，成立于1983年,专门从事销售及营销战略、经营及实施方面的咨询。ZS的市场营销和销售团队战略咨询技术，及其下游实施能力在业内享有盛誉。拥有的上千名客户包含财富500强中的差不多150家公司。ZS通过完形成客户特定困难定制处理方案及达到大型业务的转型，来帮助公司达到销售目标。

ZS咨询公司历史

1983年，美国西北大学凯洛格管理学院(Northwestern University Kellogg School of Management) 的营销学教授Andris A. Zoltners 和Prabhakant Sinha创建了ZS Associates。他们把管理学理论和最优化方法结合起来，为追求严密的销售团队决策的销售主管和企业领导所推崇。自成立以来，公司一直维持着范围和业务规模的平稳上涨。今天，ZS首要业务包含从迈向市场战略和销售团队设计到薪酬和销售目标设定等实施领域的一连串业务。

正在进入第三个十年，ZS已经拥有了分布在世界多地的14家分公司和办事处的800多位专业人士，形成了一家销售及营销咨询领域的国际性大公司。ZS已经与1000多家公司合作过，他们来从65个国家，逾越25个行业。

ZS业务规模

ZS 的业务领域是环绕促进达到销售和营销效力的核心助推原因而设立的，同期普遍利用了其在各自领域的专业能力。在所有的工作中，ZS觉得营销及销售领域中大量困难之间的有关性与同步处理对客户成功达到营销业绩可以起到非常大的作用。

从战略到战术，ZS在销售和营销领域有深厚的专业造诣。其业务规模包含：

迈向市场战略市场细分及目标选择市场研究销售团队设计薪酬设计及管理价值定位的策划销售效力销售预期销售区域设计分析报告库建立和管理

ZS 拥有多个分公司和办事处，为客户供应最高质量和最专业的服务。各办事处可为本土或地区客户供应有效的服务，同期也可以集中专业技能、经验、区域、语言和文化的最佳组合为世界多地的客户服务。

美洲 (The Americas)

波士顿 (Boston)芝加哥 (Chicago)埃文斯顿 (Evanston)普林斯顿 (Princeton)旧金山 (San Francisco)纽约 (New York)多伦多 (Toronto)

欧洲 (Europe)

巴黎 (Paris)法兰克福 (Frankfurt)伦敦 (London)米兰 (Milan)

亚洲 (Asia)

东京 (Tokyo)上海 (Shanghai)浦那 (Pune) ZS 在中国

ZS公司在90年末开始在中国市场为跨国公司客户供应咨询服务， 已经开发了大量的专业能力，努力于处理在中国大量行业中的各种销售和市场困难。公司已为十多个跨国和本地企业给予了有关市场评估, 销售团队规划和管理, 销售效力和市场战略等方面的处理方案。 ZS中国团队已拥有十多位专业咨询顾问。

ZS首要客户 通用电气IBM惠普花旗JP摩根大通杜邦道氏化学拜耳埃克森美孚伊士曼柯达3M欧莱雅微软等。 ZS有关营销销售效力提高的有效原因和无效原因

销售队伍的助推力量是销售队伍系统的基础。销售领导者所做的基本会议以及他们所采取的方法直接决定了销售队伍的构成、个性与行动。这些驱使原因最终影响到销售系统的所有构成部分。销售队伍效力的驱使原因分为下方五类

界定原因 包含所有决定销售机构及销售人士角色的会议，比如职务描述和区域定义等。对最佳上市战略、销售队伍范围和结构以及销售区域管理执行了清晰规定的会议亦在此类。

塑造原因 包含建立一支运行不错的团队所需的所有的工作程序和方法。这些会议影响着销售人士的技能、能力以及价值观，它们包含企业文化塑造战略、销售人士雇用、培训与训练方法以及销售管理团队组建和发展方法。

启发原因 包含那些可以帮助销售人士分析市场事态、设定市场机遇优先级、处理客户困难以及优化时间利用的工作方法。客户调研、市场定位、产品的优先化、销售程序策划、客户关系管理以及业务计划则可列为这一类。

激励原因 包含使销售机构感觉到鼓舞和振奋的所有会议和项目。领导者如何启发雇员，雇员的自我满意度，激励弥补机制以及一般的激励办法都属于这一类。

控制原因 包含企业的绩效管理体系。该体系通过定义成功、设定期望值、跟踪团队业绩以及与其余助推原因挂钩来提升企业业绩。

正确提升销售效力

伴随逐渐增多的资金投入到销售领域，提升销售效力形成必然。但是看似简单，其实不然。花钱不难，可是要挣回来就没那么容易了。依据作者以往的经验，世界规模内有70%的效力提升活动事实上是给企业减值的，并没有具有升值效果。可是，这并没有代表着成功提升效力就渺然无望，核心在于选择一种正确的方式。

困难正确的做法错误的做法

目标设定一个清晰目标，比如提升某种产品的销售业绩或是优化市场定位方法和激励机制之类的助推原因。只有目标清晰，才会获得事实的成就；事实的成就会从而激发销售队伍动力，导致良性循环。不策划清晰目标，尝试同期改进多种助推原因。目标太多会失去着重，而且，拥有成功所需的全部专业知识也非常问题。缺乏清晰的目标，就无法持续巩固和增强成功所需条件，因此销售效力很难提升。

规模“规模”属于销售队伍方面的困难吗？要得到不错的回报，有时需要协调好销售、营销和研发三者的关系。提升效力的活动规模应视情形而定，假使要达到一个产品销售成功，应当同期关注公司内几个部门的工作。划定的规模并没有与企业目标吻合合。正确的做法：先策划企业目标，其次策划计划应用的规模和工作方法，而不应反其道而行之。

质量与数量日语单词“Gemba”是指真正的/最合适的地方或者举动发生所在地。在销售领域，该举动发生在公司与客户之间的界面上。目睹“Gemba”，一个人可以真正明白销售的问题和机遇所在。销售中最成功的付出就是通过寻到 “Gemba”来提升质量。世界和区域性的效力提升活动经常会造成一部分标准。一旦这些标准形成绩效管理的中心困难，他们就不能再很好地助推业绩提高了。假如你当下一天拨打六个客户电话，其中三个效果很好，那么你就会开始付出争取一天拨打八个电话，但是这时却或许只有一个有不错的效果。

评估措施和监控系统保证每一个层次都采取有关有效的评估措施。监控系统反应的信息应与销售人士相对应：有的人仅仅作为了解，而有的人则须作出相应行动。当公司的销售队伍遍及世界时，(避免)采取比较的评估措施，比如，比较每个销售人士创造多少销售额或者风险激励的比例是多少，如此做并没有具有任何跨国比较的价值。

监控销售效力的“当权人”

假使销售人士工作优秀，“当权人”就将是一个成功原因，而且也会营造出一种氛围，使雇员们在该种氛围下工作时相信需要“当权人”的支持和帮助。假使销售人士业绩不好，“当权人”必定会导致一场灾难。(切不可)表现出一副“所有地区人士为我所用”自满形态。

两种周期 两种对策

ZS公司在三十多年里研究了65个国家的约 2500家公司的销售队伍之后,特别是大量金融机构的销售战略后,发现企业在不同业务发展生命周期(启动、成长、成熟、衰退)的过程中,对销售队伍结构的四个方面有不同侧重,那些循序渐进持续调整的公司比那些不如此做的公司更为成功。这四个方面是:一是专属销售队伍和销售合作伙伴所起的作用;二是销售队伍的范围;三是销售队伍的专业化程度;四是销售人士如何在不同细分客户群、产品和销售活动的力量分配。

很多成功公司在其启动和成长阶段集中力量创造市场认知,快速领会新的、具有高潜力的客户的意图,并扩大他们与当前客户的关系。他们通过与战略客户建立关系,培养自己的销售队伍的范围,部署一个优良的专家销售队伍组合来达到这个目标。但是,伴随这些公司进入成熟阶段,他们一般会面对一个具有考验性的市场。当竞争者进入后,利润率就开始减弱。他们然后适当地遵循客户战略:即注重维持现有客户,而且更有效率地为现有的细分市场供应服务。他们通过将其销售资源分配到最有潜力和价值最高的细分客户群,同期通过成本更小的交付途径为其余的客户群供应迅速、友好和高效的服务选择。伴随早期策划的销售队伍安排决策被从新分配到成本更小的交付途径,我们务必从新评估这些决策。我们可以从新定义战略伙伴的作用,对通用的销售队伍的依靠或许会伴随对专业人士的强调的降低而上涨。