人才模型

什么是人才模型

人力资源是企业最重要的资源，对人才的研究是每一个企业所关心的困难。人才模型在这方面起到了十分重要的作用。该模型对人才执行了分类，如下图所示。在这个模型中，人才被分为四种基本类型：专家型人才、中间型人才、杂家型人才、T型人才。

人才模型详解

1.专家型人才

专家型人才一般在基础科学或应用科学的某一分支有突出成就，这类人才的知能值(知识和能力的比值)很高，在某个学科的专门领域内造诣较深，但知识面并没有太宽。

对于企业来看，要正确理解“专家”的含义，凡是在某一面特别擅长的，都可以称为“专家”。比如，身怀绝技的员工，就属于专家型人才，甚至，一个清洁工，假使他在就业岗位上表现出了多出很多人的特殊技能，能够把清洁做到一流水平，他也属于清洁工行列的专家。

2．中间型人才

中间型人才一般从事应用科学研究，他们的视野较开阔，或许涉及几个学科，但每个学科的知识水平都达不足专家型人才的水准，他们的优点是处理事实困难的能力较强。在企业里，基层技术人士一般属于这一类人才。

3．杂家型人才

这类人才可以用杂而不太精来形容，他们知识面很广，但缺少应有的深度，这类人才可以旁征博引，融会贯通。这类人才放在公关部门很适合。

4．T型人才

从模型图看，这类人的曲线如同一个反过来的“T’字，他们不仅在某个专门知识领域有较深的研究，而且又有较广的知识面，这类人是相当宝贵的人才。我们经常称的“复合型人才”就是T型人才，而称作“万黄金原油”的，属于杂家型人才。

人才模型常常与人才选拔和培育的“德、识、才、学、体”结合运用：“德”是指道德，可分为三个层次，即政治品德、道德修养、个性及心理品质，这三个层次是相互区别的，在人才成长和发展中具有不同的地位和作用，但又互相联系、互相制衡、互相促进。政治品德首要作用于社会，道德修养首要作用于交往对象，个性及心理品质首要作用于本人。人的个性及心理品质比较隐蔽，一般不为人所重视，但它又不是政治品质和道德修养的基础，有的人没有获得事业上的成就，倒不是政治品德和道德修养不足，而是个性及心理品质欠佳，这也是人才失利的重要原因之一。

“识” 是指见识，可分为三个方面，即：要看得清本学科领域的成长方向及发展趋势；要能抓得住在本学科领域中的具有较大意义的攻关课题；要有比较清醒而精准的自我认识能力。有些人之所以没有做出应有的成就，并没有是由于其道德、学问不行，而是由于见识不高，不能抓住学科发展和时代提出的课题执行研究。“才”是指才可，人才类别不同，所需才可不同，但才可中最重要的是创造才可，它包含两个方面：创造性思维能力和创造性的实践能力。“学”是指学问，不同类别不同层次的人应有不同的知识结构和智力结构。“体’’是指体魄，体魄健康在人才成长过程中占有重要地位。“德”、“识”、“才”、“学”、“体”之间的关系是辩证统一的关系，德是统率，学是精神基础，体是物质基础，才和识是在体和学的基础上、在德的制衡下发展起来的。

适用规模

人才模型首要应用于下列机会：

(1)人才选拔。

(2)人才培养。

(3)管理干部任用。

人才模型案例分析 案例一:微软(Microsoft)

在2004年发布的世界500强企业排名中，微软位于第130名。比尔·盖茨无疑是选人、育人、用人和留人的大神，微软聚集着大批世界一流的IT精英。人才模型是一个简单的工具，但简单的才是最实用的。在微软，这一模型发挥着重大的作用。

">编辑] 案例二:成长型企业如何界定人才模型

在成长型企业中常常存在着不知需要何种人才的冲突。由于成长型企业在人力资源管理方面还不成熟，公司的人力资源管理理念和管理方式都没有得到统一和贯彻。所以，公司对人才的定义比较模糊，管理者的个人倾向在人才任用过程中发挥主导作用，常使企业深陷困惑对于成长型企业来看，花大批精力建立一套完善、系统的素质能力模型不太现实。由于企业此时对人才的需求是持续膨胀和改变的机会系统还没有真正发挥作用．就已经落后于企业的成长了。所以，处在高速成长阶段的企业应当建立一个简单、灵活、容易更新的素质能力模型。

一、建立素质能力基本模型

建立素质能力的基本模型首先要思考一个困难：什么样的素质能力是我们这个企业生存与发展务必具备的之后才可寻到素质能力模型的几个基本能力要求。总的来看，成长型企业的人才素质能力模型起码应具备责任心，实施力，创新精神、危机意识这几个最基本的要素。

成长型企业因处在高速成长阶段．首要精力都投注于企业的高速发展中，对管理的疏忽是很难避免的。所以，就需要雇员具有较高的责任心，能够在规章制度不甚健全管理不能及时到位的前提下．积极主动承受各类工作．并依照公司利益第一的原则处理各种困难和冲突保障个人举动不脱轨．企业才可维持发展速度。实施力是企业战略标、发展规划能够得到贯彻实施的最基本要求。创新精神对于成长型企业来讲也是非常重要的．假使雇员缺乏创新意识．不能创造性地处理困难．那么企业势必会被病痛缠身．发展也将形成一种奢望。也正因这样，成长型企业的雇员还务必时时刻刻维持危机意识，明白初创企业的脆弱．经常警示自己要把正确”的事做”对”。只有雇员具备这几个基本的素质能力，企业的生存才可得以保障．成长才有机会持发展速度。实施力是企业战略目标、发展规划能够得到贯彻实施的最基本要求。创新精神对于成长型企业来讲也是非常重要的．假使雇员缺乏创新意识，不能创造性地处理困难．那么企业势必会被病痛缠身，发展也将形成一种奢望。也正因这样．成长型企业的雇员还务必时时刻刻维持危机意识，明白初创企业的脆弱．经常警示自己要把正确”的事做”对”。

只有雇员具备了这几个基本的素质能力，企业的生存才可得以保障．成长才有机会。这些导致成长型企业对雇员素质能力提出的最基本要求．在此基础上每一个企业可以依据本企业的行业、文化特性提出其它不同的要求。比如：高科技企业就可以要求雇员具备主动性．不被动等候公司的研发指令．而是积极主动分析市场需求．持续提出新产品的开发思路或者物流配送企业．行业的经营成本偏高，假使雇员都具有成本意识．也可以加强企业的竞争力。在确定了基本的素质能力要求后．成长型企业还应当依据不同的岗位序列建立不同的素质能力模型。由于企业在持续地成长、壮大企业的业务形态也有机会随时发生改变。比如：一个批发零售企业顾虑到战略发展的需要．准备涉足制造业等等。假使企业的素质能力模型不是针对岗位序列分别设计的．就务必从新评定我们的模型，而有针对性的设计则避免了该种全公司规模内的调整。企业中的岗位序列大体可以分为：行政序列、营销序列、生产序列、技术序列和服务序列它们对雇员素质能力的要求也有所区别，针对同一种能力的要求，也有不同的侧着重。比如：行政序列是为公司其它部门供应管理和服务的所以要求这一序列的雇员要有较强的计划、组织能力。使公司的管理职能能够顺遂发挥：营销序列则是直接面对市场、面对用户的．所以更强调沟通能力和服务意识。

二、建立素质能力词典

素质能力基本模型建立后，我们需要对每一项素质能力要求给出清晰的定义和详细的举动特质描述．也就是建立素质能力词典。目的是为了针对这项素质能力要求给旅行为上的引导，引导公司雇员的举动朝向公司期望的方向。所以，在描述素质能力要求时首要注意的就是它的“举动化”，避免笼统、概念性的描述．使我们的评价有了可衡量的标准。比如：在描述主动性时，我们就不能简单地说成：对工作非常主动。乐于承受工作任务。而应描述为：积极主动高效完成职责内工作任务，愿意承受主管交办的非职责内工作，工作结果及时反馈愿意给他人供应帮助。

其次，需要注意的就是对同一项素质能力。

不同的岗位序列应当给出不同侧着重的要求，以突出这个岗位序列的特色举动见表。

最后为了清晰不同的职位对同一个素质能力要求的差异．使公司对雇员素质能力的评价愈加具有可操作性．我们还可以在建立素质能力词典时就对每一项素质能力给出不同等级的举动描述，以方便评价时可以针对某个雇员日常举动表现对号入座(见下表)。

接下去我们要解决的就是对素质能力要求执行完善。在这个过程中，我们就需要借助雇员的力量。雇员的参与:一面可以发挥集体智慧，另一面也可以利用如此一个过程，让雇员思考：为了完成好本职工作，我应当对自己提出哪些要求？雇员的参与是素质能力模型建立的核心，它可以使雇员在模型建立阶段就对素质能力模型有一个基本的认知和认可。由于模型是大家共同参与策划出来的．所以当公司以如此的模型对雇员提出要求或对雇员执行考核时，不至引起雇员太大的反感。素质能力归位。

三、素质能力的归位

包含两方面的含义：一个是素质能力及其等级针对不同职位的归位，其他是素质能力及其等级针对不同任职者的归位。前者是为了清晰什么样的人适合什么样的职位，后者是为了了解当下的职位任职者能否符合职位的任职要求。针对同一个岗位序列，对管理者和雇员的要求等级肯定是有差别的，我们仍以团队合作为例。对营销总监的要求显然应当是最高级别1级，而销售部经理应当是2级，业务员则是3级。经历如此的逐一归位，我们对每一个职位的任职者务必具备什么样的素质能力就有了一个清晰的认识，这就为对现有职位的任职者和求职者执行素质能力的评价打下了不错的基础。对现有任职者我们可以通过360度考评的方式来评价，对求职者我们可以通过各种聘用求职面试手段来评价。对于素质能力多出职位任职标准的．公司就应当考虑对该任职者赋予更大的责任：对于素质能力低干职位任职标准的，则可以通过培训、考核等人力资源管理手段加以提高。

参考文献 ↑ 王凯.成长型企业如何界定人才模型.中外管理.2005(8)