后向一体化

概念

后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材恐供应商，拥有和控制其提供系统，实施供产一体化。 后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动。即通过得到提供商的所有权或加强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不牢靠或不能保证提供时，企业经常采取该种战略。功能

后向一体化，目的是为了保证物资提供来源，以发展自己的产品。采取该种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，构成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺遂发展。

当企业当前的供货方不牢靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采取后向一体化。战略要点

后向一体化战略的选择要点是：

企业目前的提供商或供货成本很高、或不牢靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。

提供商数量少而需方竞争者数量多。

企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。

价格的平稳性举足轻重，这是受于通过后向一体化，企业可平稳其原材料的成本，从而平稳其产品的单价。

当下利用的提供商利润丰厚。这代表着它所运营的领域属于十分值得进入的产业。

企业需要赶紧地获取所需资源。原则

对原料价格提得过高，或不牢靠，可不能满足企业生产需要；

现有提供商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；

原材料价格平稳举足轻重（通过后向一体化提升原料价格控制能力）；

企业所处行业正在快速发展，对上游资料需求将持续增强；

提供商数量少而需方竞争者数量多，企业需要赶紧地得到所需资源；

企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。优点

无论企业处在价值阶梯的哪一个级别，均为在维护其产品或服务的销路。另外，一体化仍有助于保证原材料和零部件提供。假使企业所需的重要原料显现长期匮乏，就务必考虑能否应该执行后向一体化，自行生产该种原料。可口可乐在亚洲的分装厂一般是对外采购装瓶所需的碳酸气。但是，受于碳酸气提供商在范围方面一般与可口可乐不可同日而语，所以分装单位往往无法保证足够的提供量。于是有些分装厂家自然会投资自行生产碳酸气。

当前，在亚洲的很多产业领域里都存在着该种致使后向一体化的原因。事实上，这一地区组建大型联合企业成风的首要原因之一就是要保证企业核心原材料的足够提供。企业在考虑后向一体化时，一般要对自行生产与对外采购的成本执行比较。在这一点上，迈克尔·波特（Michael Porter）总是持续地警示企业，在执行成本比较分析时，一定要把管理一个范围扩大的联合企业的成本与问题等原因也考虑以内。