OBM

基本介绍

台湾厂商早期在国际分工的角色多是以OEM(简称委讬代工，OriginalEquipmentManufacturing)为首要的业务型态，运用充足的劳活力供应国际市场上所需的产品制造、组装之委讬代工服务。唯OEM生产的最大缺点在于订单来源不平稳，产品行销、设计阶段的利润无法掌握，所以某些OEM厂商随著产品生产经验的累积及新产品开发活动的投资，渐渐由OEM转型为ODM(简称设计加工，OwnDesigning&Manufacturing)业务型态；部份厂商更试图建立自有品牌(OBM，OwnBranding&Manufacturing)，直接运营市场。 承接OEM业务的厂商首要是根据OEM买主供应的产品规格与完整的细部设计，执行产品代工组装，并根据OEM买主指定的形式交货。承接ODM业务的厂商则以自行设计的产品争取买主订单，并运用买主品牌出货。

纯OEM厂商的价值链活动以制造、装配为主，完全依循OEM买主所指定的规格生产。纯ODM厂商的价值链活动则包含产品设计、制造及装配，ODM厂商需具备产品设计开发及生产组装之能力，并能与ODM买主共同议定产品规格，并据以执行产品设计或改良的工作。相互区别

OEM(OriginalEquipmentManufacture，原始设备生产商)。是在社会化分工、专业化利益驱使下造成的，其基本含义是：按原单位（品牌单位）委托合同执行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或运营的合作运营生产方式。

经济学鼻祖亚当斯的《国富论》（经济学第一本专著）第一篇第一章第一节开宗明义的就是讲专业化，古典经济学觉得专业化可以促使边际收益的递增和边际成本的递减，进而促成社会资源的合理化配置。假使概念稍显枯燥，举例表明：如果甲、乙、丙三人同期加工绣花针，加工一根针从截料到打磨到穿孔，每人每天最多各生产10根，总计为30根。三人特长不同，假使只让甲截料，每天可截50根，乙每天可打磨50根，丙每天可穿孔50根，显而易见，三人组合每人只做一件事，三人每天就可生产50根针，这就是专业化的一种优势。

OEM可简称为“代工生产”或“贴牌生产”。该种运营模式在国际上已运转多年幷行之有效。企业为了加大其拥有资源在创新能力方面的配置，尽或许地降低在固定资产方面的投入，企业不直接执行生产，通过让别的企业代为生产的方式来完成产品的生产任务。如此，只需支付材料成本费和加工费，而不必承受设备折旧和自建工厂的负担，可随时依据市场改变灵活的按需下单。自此可促进成品业务形成新的运营优势，培养和壮大企业内在的扩张力，提升运营能力和管理水平，进而为更高层次的资本经营创造条件和积攒经验。

ODM(OriginalDesignManufacture，原始设计制造商)。它可以为客户供应从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务，客户只需向ODM服务商提出产品的功能、性能甚至只需供应产品的构思，ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。某些制造商设计出产品后，会被别的企业看中，要求配上该企业自己的品牌名称来生产、销售，或者做一部分小的设计上的改动执行生产，而且以自己的品牌来销售。如此做的最大的好处是后者降低了自己的研发时间。习惯称前者为后者的ODM。

OBM(OrignalBrandManufacture，原始品牌制造商)。即代工厂运营自有品牌，或者说生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。A方看中B方的产品，让B方生产，用A方商标，这叫ODM；A方自带技术和设计，让B方加工，这叫OEM；对B方来看，只负责生产加工别人的产品，然后贴上别人的商标，这叫OEM。有看法觉得，收购现有品牌、以特许运营方式获取品牌也可算为OBM的一环。管理模式

OBM公开账本管理模式（下方简称OBM管理模式）译自Open Book Management，即其第一个字母的缩写。这和民众常见的OBM（Original Brand Manufacturer）或（Organizational Behavior Management），即原始品牌制造商或组织举动管理，并不是一回事。从字面意识上讲，OBM管理模式是指企业管理者向全体雇员公开公司财务数据，即向雇员供应必要的财务信息，以使其精准了解公司是如何赚钱的，或雇员的举动又是怎样影响公司成功的。实质上，这是一种信息放开的企业管理方式，也就是一种改进的权力下放管理模式，旨在调动雇员关注公司发展的积极性，增长人力资本的收益率。OMB管理模式的核心是雇员对公司的成就拥有直接的利益。其目的是尝试说服每一名雇员以企业所有权人的身份想企业所想，为企业所为，使雇员的目标和做法能够与所有权人的目标和做法紧密地融合在一起，进而降低了企业雇员和企业所有权人之间存在的委托代理困难。从激励雇员的角度看，这一管理模式是马斯洛（Maslow）五种需求层次理论（生理、安全、归属、尊重、自我价值达到）和麦克利兰(McClelland)三种需要理论（成功、权力和归属）的具体实践和应用，旨在通过满足雇员的多种需求，特别是上层需求，来从根本向上调整动雇员的工作积极性。

追溯发展历史，与OBM管理模式有关的授权管理（Empowerment），即下放管理权力给下级，降低管理当局的不必要干预，以便高达“无为而治”，提升雇员工作积极性和企业运营效益的现代管理模式的提出，距今已有50多年的历史。这一管理思想是由美国人伊恩·戈登，为处理大型公司所面对的等级制度弊端和管理效率低下困难，而提出来的。面对以客户为中心和世界市场力量的威胁，很多企业，尤其是大型企业，需要降低中间管理层次，简化办事程序，以提升办事效率，满足客户的需要。

对比之下，OBM管理模式的成长历史也只然而10多年的时间。这一理论是由美国人J.Case于1993年第一次提出并应用的，并在其1995年发表的《放开账本管理：将来企业管理的革命》一文中执行了详细论述。此后，在美国，这一管理模式快速流行开来，被很多企业加以普遍应用。世界知名的零售连锁店Wall-Mart就是成功实行OBM管理模式的企业之一。OBM管理模式造成和流行的背景是上个世纪80年代初期，很多美国公司正在失去竞争优势，面对越来越大的外部竞争阻力、运营成本上升、经济衰退等窘境。而当时的很多企业广泛强调把改进质量作为惟一竞争之道，但忽视了一种全面性的、根本性的运营模式改革。此外，当时尽管也有很多企业建议下放权力，但权力下放和OBM管理模式不同，它无法克服管理层和一般雇员在得到财务信息方面存在的权力差别。

OBM管理模式在一部分管理学家和金融专家的付出下得到了更深一步的成长和完善。比如，1987年，Johnson and Kaplan在其《相对成本：管理会计的起与落》一文中提出，现行的管理会计系统存在不足，一个新的能与OBM管理模式相配套的会计系统需要开发出来，以帮助管理者更好地策划长期规划。1992年，Johnson更深一步强调了信息放开的授权对加强雇员满意度和企业持久竞争力的重要性。2001年，Raj Aggarwal and Betty J. Simkins通过对美国Manco公司的事实调查和案例分析，得出结论觉得：实行OBM管理模式不仅可以导致财务和组织成功，而且还可以使雇员的工作变得愈加愉快和富裕激情。但觉得，实行这一管理模式需要一种新的领导方式，需要改革传统的等级制度和权力架构。重要意义

OBM管理模式起码具有下列几个方面的重要性：1.它是一种清晰的授权管理模式，为运用经济尺度优化人力资本运用创造了先决条件；2.它是加强雇员归属感的根本保证，为企业维持管理灵活性、创业精神和核心竞争优势打下了坚实的基础；3.它是企业文化、沟通和互信体系建立的重要构成部分，为确立一种长效的激励机制奠定了基础。此外，OBM管理模式有助于企业减弱监督成本，提升运营效益。一面，受于雇员可以公开分享决策信息，进而降低了信息不对称导致的委托代理成本；另一面，受于雇员之间相互了解报酬或奖励信息，进而导致了相互竞争和改观业绩的阻力。这两个方面均有助于有效地减弱企业监督成本，提升运营效益。实行条件

成功实行OBM管理模式需要企业管理层赋予雇员决策权。要解决到这一点，管理者须满足三大条件：1.要保证企业雇员有权得到适当的信息，以便能够作出合理的决策；2.要保证每一个雇员拥有清晰的奋斗目标，而且该目标务必与组织的总的目标统一；3.要保证对传统的企业文化执行革新。假如实行OBM管理模式的企业是一个集权组织的话，企业文化变革将变得尤其重要。企业管理者的角色和作用务必从新加以定位，管理的中心应由公布命令转向保证信息畅通无阻，以利于雇员作出最佳决策。实际上，上级管理者的工作就是向基层一线的雇员供应服务和支持，以便最大限度地满足企业客户的需要。实行步骤

成功实行OBM管理模式需要经历四个基本步骤。

1、第一步：向雇员公开信息。实行OBM管理模式的第一步就是向雇员公开信息。比如，在醒目的位置公开公司的股票价格；通报企业的财务信息或公开企业的财务数据；宣称公司获奖名单，予以雇员精神激励等。如此做的目的是让雇员清楚地明白：他们需要解决些什么才可高效地完成工作，以及部门或整个企业正在做些什么。更重要的是让雇员知道公司的成就是怎么样转化成职工个人财富的，即让雇员明白：他们的辛勤劳动给企业导致许多利润的同期，也给自己导致了更高的收入。

2、第二步：向雇员传授财务分析和业绩评价基础知识。实行OBM管理模式需要人力资源经理持之以恒地增强教育和培训工作，需要财务总监（CFO）许多地与雇员执行沟通，向雇员传授财务信息分析技能。通过培训和教育，保证雇员掌握财务信息，了解成本控制方式，学会如何注解基本财务数据。培训和教育的方式可以灵活多样，如可以采取短时间课堂培训的方法，向雇员讲解如何分析资产负责平衡表或损益表，或讲解更复杂的困难，如何控制存货和劳动成本等；出资让雇员参与高等院校的成人教育课程，激励雇员业余学习，自学成才等。

3、第三步：授权雇员依据所得到信息自行决策。(1)企业要允许雇员查看所有财务信息，了解从毛销售额和毛利润额到净利润额的详细情形。(2)企业应尽或许把各个部门转换成业务中心，在基层并非是在企业层确定目标，进而让雇员能够目睹他们的付出对这些目标的达到会造成直接影响。(3)企业仍需要把雇员看成是组织的“伙伴”，付出建立一种激励雇员自行处理困难的文化氛围，允许雇员在合理的规模内自行决定如何处理困难，而无须往上级请示答应。所有这些措施最终目的均为为了更快地和更好地满足客户需要，改进客户服务质量。

4、第四步：保证每一个雇员直接分享公司的成就。企业需要策划一种新的奖金计划或激励方案，旨在奖励那些为公司成功作出贡献的雇员，让雇员清晰地目睹企业的成就可以为自己导致事实利益。如此，雇员就会将该种奖金方案看成是自己薪金的一部分。此外，企业还可以实行雇员持股方案（ESOP—Employee Stock Ownership Plan），加强雇员的主人翁精神和企业归属感，使雇员形成真正的“伙伴”或“合伙人”，进而从根本向上调整动雇员的工作积极性。

总之，成功实行OBM管理模式需要经历上述四个基本步骤。然而，在整个实行过程中也或许会遇到一部分需要克服的困难，比如，(1)高层管理者或许不愿与下级分享信息和权力，而其支持与否一般发挥举足轻重的作用。假使管理者自身对OBM管理模式的真正价值缺乏信任，觉得它或许会威胁到自己的权力或利益的话，那么将很难引导下级雇员参决策；(2)放开财务信息或许致使商业机密外露，致使客户、提供商和竞争对手了解到了一部分不该知道的信息，并尝试利用这些信息减弱价格竞争或赢得竞争优势；(3)实行OBM管理模式需要更改传统的企业文化，需要克服官僚主义和集权思想，而企业文化的建立一般需要一个十分漫长的过程，并不是一朝一夕的事情，尤其是在我们如此的国家，领导权威主义文化特质更是根深蒂固。所有这些困难均将对OBM管理的成就实行导致一部分事实问题。

综上所述，OBM管理模式至今已经有10多年的成长历史，并获得了适当的成功。这一创新的激励方式之所以能够逐渐得以推广与应用，首要是由于它的确具有一部分传统管理方式无法比拟的优势，即它不仅可以为企业导致成功和财富，同期也可以使雇员的工作变得积极主动、充满乐趣和动力。这一管理思想的源泉是基于当管理者和雇员知道和理解公司财务业绩、运营目标，并能够从企业成功中直接分享利益的时机，他们就会愈加积极主动地、高效地完成目标任务。实行这一管理模式对企业的成就和可连续发展具有重要的现实意义和战略价值。

成功实行这一管理模式需要一部分必要的前提条件和基本步骤。它需要企业破除金字塔式的等级管理制度，要求管理者公开信息和下放权力给基层一线雇员允许其自行决策。如此做也或许会面对一部分风险，如公开财务信息后商业机密的保密困难，参与决策后雇员本身知识和能力的局限性，权力下放后管理者或许遇到的失落感等困难。基本实行步骤包含向雇员公开信息，向雇员传授财务分析技能和知识，授权雇员依据所得到信息自行决策，和保证每一个雇员直接分享公司的成就。也就是说，通过信息披露、教育培训、权力下放以及激励方案调整等一连串具体措施，企业或许逐渐实行OBM管理模式，并最终使其迈向成功。其它有关

OBM是一套CRM与Groupware系统。它首要用做一个客户关系报告库，一个共享日历(可以与Outlook相连)，或一个项目管理工具。OBM基于PHP MySQL/PostgreSQL开发。支持国际化与多种主题并包含Sales Force, 帮助桌面,时间与项目追踪，文档管理，用户与管理员模块。