经销商简述
经销商，顾名思义，是指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手出售去，他们导致经历手，再销售而已，关注的是利差，并非是事实的单价。企业对经销商不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来看从企业拿钱进货的商业单位的。经销商的调查尽管在调查内容中单独分为一个部分，但是经销商作为企业到终端和消费者直接见面的销售途径链的一个最重要的环节，他在市场中的作用是十分重大的，而且他可以得到的市场信息也是最多的。所以，对经销商的调查差不多可以涉及到所有调查内容，也正是如此，对经销商的调查就显得异常重要。
经销商这个在中国市场上既传统又中坚的途径力量，正在遭遇途径扁平化浪潮和新生途径力量的挑战，在重重阻力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上做出了适应性调整：
一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使途径资源效益发挥最大化；
二是部分经销商开始进入零售领域，向途径下游延伸，平稳并巩固本身在市场中的地位；
三是最大化获取优势产品资源，以产品分担运营成本和运营风险，追求企业运营的品类范围。遗憾的是，许多的经销商正在形成生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下问题重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在持续地被淘汰出局。经销商、代理商、分销商的关系
1、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌；分销商一定是代理大量品牌，比如世平分销，龙临分销；经销商是个比较笼统的称谓，包含代理商，分销商仍有单纯的贸易商（不从原厂拿货而是从其余途径)。
2、代理商是分销商也是经销商，但是分销商和经销商不一定是代理商。分销商和经销商没什么区别。
3、分销是一个销售方式概念。分销商是一个中转站，一个制造企业将产品委托中转站销售。代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等执行销售。经销商相似于贸易商，自由贸易。
4、分销商广义上包含代理商经销商；代理商与经销商存在能否得到授权。诚然，代理商也有分较多性质代理。
5、首要从产品所有权上区分：经销商对产品有所有权；代理商一般没有所有权，只收取佣金。分销商一般只做途径不做终端。
6、分销商得到原厂授权，销售全线产品，代表厂家处理业务经销商（能够在原厂拿到货的贸易商），没有得到原厂授权，原厂不会返利，代理商得到原厂授权，销售部分产品，原厂则会返利。代理商在国外有的也叫分销商。代理商的支持者是原厂（对于单个品牌存在唯一），我们一般理解的分销商和经销商是整和市场资源，为客户服务，多个点的支持！
7、经销商分为普通经销商和特约经销商。前者无制约就和外面的普通日用品一样没有制约，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额，产品价格等方面的特别约定。分销商介于代理商和经销商之间。代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。它分为地区级、国家级、省市县级等，又分为独家代理，总代理，分级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。经销商和厂方代表
很多公司有关厂方代表的职责中写到：对于经销商执行有效的管理。有这一说很多销售人士就如同拿上了上方宝剑，也就像摸像样的管理起来了，其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责。应当说厂方代表对于经销商所作的工作要环绕：引导、协助、沟通、控制四个方面开展。台湾人对于此的理解用“商流”一词来概括，要知道我们多部分的销售人士都只做一件有关“物流”的工作，即：催促经销商将款打出来，协调公司将货准时发至经销商的手中，周而复始，仅此而已。而“商流”的概念则是，考虑如何从终端往上拉动，引导经销商如何操作产品、协助经销商建立分销途径、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作举动等。影响经销商发展的十大原因
1.企业价值观
投机、暴利、虚情假意，这些摆不足桌面上的举动依然存在于国内IT经销商的成长过程中。
一部分销售人士为了适应如此的环境，会在同客户协调、沟通时做些忽悠的事情。实际上，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。欺骗了顾客首次，第二次呢？要花多大的代价才可弥补？这就是很多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。
对经销商来讲，在企业管理中务必要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣称企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商只有好好培育市场，企业发展才可水到渠成，省心、省力。
2.人力资源
重视人才、尊重雇员是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是广泛现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常显现人才流失的情形。
对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不平稳往往会产生销售网络临时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不均衡，均为产生人才流失的原因之一。
3.系统管理
国内经销商的成长历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。经销商务必拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控实施力的连贯性、合理性、制度性、系统性。
比如：财务部门不仅要负责资金运转，更要解决好账期管理，协助销售；商务部不仅要解决好客户管理，还要解决好订货管理、品项管理；仓储部不仅要解决好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。
尽管从名义上看，每个部门是相互独立的。但事实工作中，务必及时沟通、相互协助，如此才有机会由以前的中转经营商转型为营销经营商，为制造商、下游网点供应专业服务体系，形成市场的管理者和主导者。
4.发展规划
很多经销商都渴望代理许多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为何从不考虑自己的资金安排、人士安置能否能到位，能否能满足厂家的要求呢？
有的代理商，或许顾虑到运营成本、利润空间的困难吧，想方设法增长了两个牌子的代理权。在他们看来，如此可以节省许多的仓储、差旅、薪资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增长了几个，业务添加了几个，效益却没有增长多少，反而产生资金无法迅速周转、库存积存不均衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，必须以房产、轿车等抵押来保持资金周转。
并没有是摊子越大利润就越高。很多知名企业的没落，正是受于疯狂延伸、扩张，产生自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下滑。经销商应先把自己所主力运营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的成长。
5.产品组合
针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，增强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。如此在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，增速资金回笼。
经销商的产品组合越周密，越能增强途径经营能力，造成范围效益，节省成本，创造利润。
6.财务管理
当前，仍有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，运营支出随意开支、手续不全，不能通过财务账面体现出来。
在很多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人士或许就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司雇员各自的薪资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因此，很多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除却那些杂七杂八的支出，怎么年末一算就没多少了？”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细报告体现出来。只有如此，才可知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面减弱运营成本，扭亏为盈。
7.责、权、利
在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为广泛。责权不明往往会致使绩效不好、遇事相互推诿的现象。
在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人士须充分清晰其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。
为了有效调动销售人士的积极性，可试图市场政策下放，让雇员有许多的市场操作空间，实施区域市场责、权挂钩，使其真正解脱打工者的心态，从运营者角度运转管理市场，进而提升企业的凝聚力和战斗力。
8.与厂家思路的配合
厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方冲突的重心所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽略范围利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利好销。
厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为何出台月返、年返等销售策略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。
9.上下游网点关系
经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构执行打理、运营。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有该种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强劲网点，在人力、物力、资源上都要予以最大扶持。网点效益好，经销商的利润点才可许多。
10.结盟的力量
一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部冲突，在核心时刻处理突发事件。
而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄差一些，这时就要充分利用集体力量。与一部分没有利害矛盾的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理困难。比如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人士管理等，各类目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才可造成更大的威慑力，才可愈加节省资源。评估潜在经销商的运营实力
在开发新市场时，尤其在一部分没有销售办事处的市场，当需要开发合适的经销商时，如何评估这些潜在经销商的运营能力水平，就比较挑战水平了，由于关系和了解处在很表面和粗浅的地步，手上的信息很少。
可以用下方方法来了解许多的动力经销商的信息：
1、走访其同行或竞争对手；
2、走访其下游或直接终端客户；
3、亲自拜访潜力经销商的老板，直接了解其想法；
4、走访经销商的分公司/门店，了解和观察其运营，并争取能与其雇员销售经理交谈；
5、扮演第三方的客户，直接挑战经销商的销售服务等能力。
对于经销商能力的评估，还可以利用经销商能力评估的体系和工具，评估体系首要包含下方几项：
1、依据给经销商在忠诚度和商务运转能力的评分，确定经销商的价值区间，达到客观统一的评判标准。
2、就忠诚度和商务运转能力各类条件执行细分，以保证对经销商的全面评估，精准厘定现有经销商的商业价值。
3、分析经销商公司背景。
4、理解经销商的生意发展曲线。
5、理解经销商的特质及发展潜力。
6、依据清晰的流程定义，评估经销商业务运转的成熟度；为经销商提高其业务运转成熟度，供应阶梯及指示。
7、清晰城市分类。经销商的学以致用
观点与立场是一个很重要的方面和前提
经销商对事物的分析大多属于经验指导型的，就是在接受新事物时是在以自己经验积攒的基础上去分析，或者说是在自己目光所能目睹的规模之内去执行分析，若是接触到新生事物在自己所了解熟悉的大规模之内，OK，那没困难，认同互通感顿生，麻溜地接受。若是所接受的新生事务已经超越了自己的知识眼界规模之外，比如说是以一套全新的分析系统或是更高更宽广的观察高度来分析分析困难，那么，很多经销商下意识的反应就是抵触与怀疑。是吗?真的吗?或许吗?蒙事的吧!
比如在引进新产品时，很少有经销商去执行理性的市场调查与分析，而是依据自己以前的销售经验和自己所能看的同类产品的销售情况，来分析分析这个新产品的市场前景怎么样，诚然，该种分析分析方式是很糟糕的，这也是我们今天目睹大批的经销商持续的找新产品，又持续的把新产品做成死产品，然后再找新产品，周而复始。大批消耗财力精力的原因所在。
在这个困难上，经销商需要更改的是心态，既然来学习，来接受培训，就是来弥补自己在很多方面上的不足，学习新的东西，而不一定非要来谋求个人思想的被接受和认可，放宽心胸才可学的进去。
正确的看待培训师
国内很多培训师有个特性，不大会处理具体困难，但擅长向你灌输培训师所坚持的一套东西，说好听点就是给学员一种新的思维方式和经验借鉴，然后要学员自己运用所学到的新思维方式和借鉴到经验来考虑分析自己所面对的困难，其实，这是很难的，特别是对经销商来说，通俗点说，就是告诉你怎么造枪，但不说怎么去具体猎杀动物，自己回家琢磨去吧。
而且，培训师提出的很多新看法新方面新理念在事实运转过程中对环境的要求是很大的，而这个更改环境的事是个巨变的过程，从安全角度及接受情况的角度来说，绝大部分经销商只能接受渐变而非巨变，由于巨变的风险太大了，经销商可不愿意拿自己辛辛苦苦开刷新来的一份事业作为培训师的试验田。
我们再举个例子，当下很多培训课都提及途径建设和途径重组的困难，觉得执行途径的全面重组和整合才可更好的提高资源利用率和市场对接，没错，今后的确是要如此，但经销商的途径现况均为相当长时间积攒成形的，其中搀杂的内部环境原因非常多，若是直接执行重组，对业务的影响是非常大的，再说，一但新旧系统没有衔接上去，无疑就是给竞争对手导致了机会，再者，这些改动工作量非常大，总不能把业务工作全停了来执行途径重组吧，经销商想要的其实是一个在确定途径重组慷慨向的前提下，如何具体实行一步步安全渐变的方式方法。而非一口气就来实行巨变，一气把途径全部给重组了。
在这个困难上，经销商在接受培训前就得想清楚，我要得到什么，我要处理那些困难，学习以前做好准备困难，在培训过程中主动的找机会将困难提出来，特别是在认同一部分新的方向理念后，就其中的一部分渐变困难得快速向培训师提出来，不然的话，培训师就会渐渐把大家带到他所设定的一个方向，这往往就是一个只有通过巨变才可处理困难的方向。
运用的次序困难
学习是为了更改或是提高现况，从安全角度考虑，更改得从小处动手，分出轻重缓急，逐一处理处理，这也是我们前面提及的渐变，诚然，最终高达目的造成效果的必然是巨变，但我们可以把这个巨变拆解成若干个渐变。
在清晰整体的慷慨向后，经销商可以把整个改革计划拆分成若干的个小方案，分出前后次序，从小事做起，比如基本的办公环境整顿，客户档案的整理，再渐渐延伸到业务工作流程和内部管理事务流程的清晰化，图示化(就是把有关的工作流程以图形的形式表达出来，画在大开白纸上，再贴到墙上，让大家一眼就能看明白，知道各种工作事务的工作流程怎么走，具体那个职位都负责干些什么，各自都应当担那些责任，各级的衔接职位和人士均为谁，显现困难的修正方案等等)，先把内部事务都整清爽了，再逐渐拓展到外部事务上，但这也要分个前后次序，比如在一部分客户的管理提高上，可别从下游重要客户和KA卖场做试验，一但弄砸了麻烦就大了，可以先从一部分次要上游厂家那里做起，收集经验，调整修改，然后再延伸到普通上游厂家，最后才到重要的上游厂家，平稳好上游之后，再来一步步兵执行下游客户的管理提高，这也得从一部分次要下游客户那里做起，逐渐推广到所有下线客户，千万别搞一刀切，那就是巨变了。
从老板学以致用到全员学以致用
当下很多经销商老板也明白一个道理，真正的老板不是督促指挥雇员干活的，更不是亲力亲为干活的，而是看人，挖人，带人，然后用人管人，人尽其材，雇员去管理雇员，雇员去督促雇员，雇员去培训雇员，雇员去主动发现困难，处理困难。方为做大做强之根本也。
在学习受训方面，当下很多老板也舍得在雇员身上执行投资，激励雇员去执行学习和受训，同样，雇员去学习和受训也存在这个学以致用的困难，经销商老板得故意识把自己在学以致用方面的实操经验，逐渐的复制传授给雇员，执行全员学习与全员提高，如此才可与整体的提高和改革执行匹配。在这点上，有些经销商老板依旧放不开，总认为雇员的最大价值就是实施力，但是，任何一家公司的核心竞争力一定是人，一定是一群人，老板自己单枪匹马再聪明也没多大用，这个方面已经有太多事例可以证明了，提高雇员的思维水平是提高操作水平的前提，愚民政策也是被无数次证明是落后的，退一步说，若是思想上没有理清楚，没有与老板的战略发展部署有认同和接受，实施力又从何而来?
经销商在学习不仅仅投资了金钱时间精力，还包含有对学习的意向，若是没有很好的学以致用，就造成不了相应的转换价值，不但浪费了这些资源，更重要的是降低了经销商对学习的热情和兴趣，同期也是降低了经销商公司内部群体对学习的热情和兴趣，退步形成一个跟不上市场发展与改变的经销商，这对经销商的将来发展是有很大的损害的，知与行，这个世界上最远的距离，其实也可以形成世界上近期的距离。
