行业整合

什么是行业整合

行业整合是指收购方对同行业企业的收购，该种收购一般是基于扩大市场份额，抢占市场龙头地位的考虑，是以产业为核心的点状辐射。国内产业市场目前一个很大的特点是市场的集中度很低，多部分行业的集中度都没有高达20%，而市场需求的扩张又处在持续放大的趋势，这一点与美国100年前的产业市场是非常类似的，行业集中度低的最大困难是行业进入门槛低、市场无序、竞争手段低劣，受于缺少行业龙头的“大佬”级企业提升行业门槛、保持市场秩序、制订行业规则，对于整个行业的正常发展是很不利的。美国的第一次并购浪潮正是基于如此的市场环境下执行的，并购的结果造就了AT&T、洛克菲勒如此的世界巨型企业。国内当下很多企业“跑马圈地”似的收购举动（如华源集团的收购、TCL的对外扩张）是典型的行业整合型的收购。

行业整合的要点

企业在执行行业整合时，务必重视行业选择困难，由于不是任何一个行业都适宜推行产业整合战略的。企业执行行业整合应当综合考虑整合阶段、产业选择、价值链比较分析、企业战略目的等几个要素，慎重选择，只有如此整合成功的机会性才会较高。

总的来讲，适于执行整合的行业，一般具有市场容量大，范围经济效应或者规模经济效应显著，具备行业共性技术，而且商业运转模式同质化程度高的特点。诚然，在整合以前，行业集中度越小，通过整合导致的效益就或许越大。

相对来看，国内产业集中度较低的行业面对整合需求。这些行业首要汇聚在制造业，包含：家电、钢铁、机械、化工、冶金等。受于这些产业集中度低、范围效益差，存在整合的内在活力。而且上述行业均属一般竞争或完全竞争行业，是市场化程度最高、和国际市场最早接轨的领域，也是国有资本拟退出的行业，所以急需通过行业整合来提升行业集中度。有色金属行业的产业集中度较低，资源较为分散，同样存在整合的要求。

对于外资介入尚有一定制约的行业，当前整合的进展或许会慢些。如交通运输、批发零售贸易、金融业和电信业。但是伴随放开领域的扩大，这些领域今后将形成国际产业资本整合的集中区域。

确立行业整合的行动方向

资源整合是企业的一种战略举动，是基于清晰的成长期望，为达到战略目标而采取的战略行动。就行业内部资源整合来讲，企业基于价值链的某个或某几个环节，存在两种行动方向，一种纵向整合，一种是横向整合。诚然，也有被人称为的混合整合。

纵向整合就是行业价值链的原材料-成品-销售通道资源的整合，也就是经常说的上下游一体化模式。该种纵向整合，又可以细分为两种模式，一种是往上整合，由分销向制造的拓展;其他是朝下整合，也就是有制造拓展到分销。

企业采取纵向模式的动机，在于压缩中间成本，同期获取垄断利润。在高度专业化的今天，该种模式已经越来越少了。一面，是迫于政府反垄断的阻力，另一面，中间成本的节约已经不足够弥补战线过长导致的企业内部协调成本的增长。所以，该种纵向的整合，一般是在有限的几个价值链环节上的整合，完全的“打通价值链”的战略是缺乏实操性的。

横向整合，就是基于环绕行业价值链的某个环节做强做大。在社会分工日益加重的当今社会，纵向整合的案例层出不穷，这也就是商业模式创新的价值所在。横向模式也可以分为两种，一种是高度专业化的横向整合，比如Intel公司通过汇聚世界高级人才集中于计算机芯片的设计，形成业内龙头，进而获取了高额的垄断利润。其他，是搭建一种技术或者物理的平台，为客户供应一揽子服务，该种模式多发生在生产者和消费者之间的价值环节。如此，为减弱生产者和消费者之间的交易成本，特别是搜寻成本，横向整合者便具有了存在的理由。

资本运转是行业整合的通用工具

行业整合得以成功的载体，一般是技术(如IBM)、品牌(麦当劳)、市场(美国钢铁公司)、资金(华润啤酒)。但无论是基于哪种载体的整合，资本运转是通用的手段。依照资本纽带的稳固程度，可以将行业整合的手段，简单的划分为并购、吸收合并、合资直至带有企业间信贷性质的战略联盟。

在产业资本与金融资本的关系中，产业资本是基础，金融资本是必要条件。成功执行行业整合的企业，不管凭借的是核心技术、品牌、资本依旧管理能力，也不管是可口可乐、华润依旧联想，其最终驱使力依旧资本。假使产业资本发展到一定程度，不和金融资本结合起来，那么产业资本也是做不大的。当前国内大部分龙头企业的成长史给我们演绎的正是一个产业资本借助金融资本发展壮大的故事。

行业整合的专业化与多元化

作为整合企业来讲，执行行业整合的目的有两种：专业化运营与多元化运营。我们无法简单地评论专业化与多元化的优劣，专业化与多元化均为相对来说的。专业化有产品专业化，如莲花味精;产业专业化，如用友软件。多元化有产业之内多元化，如联想集团信息产业之内涉及电脑、系统集成、板卡生产、科技园区、代理销售等六大多元产品;产业之间多元化，如四通集团横跨照明器材、电脑、医药、食品、建材、房地产、半导体、金融等八大多元行业。企业既有从专业化迈向多元化，如"三九"从制药业迈向多元化，方正从排版系统专业化迈向多元化;也有从多元化走回专业化，如万科从多元化归溯于房地产业，诺基亚从多元化归溯于电信业等。

企业运营专业化依旧多元化，是企业发展过程中首要考虑的战略困难。但企业在做出专业化依旧多元化的战略选择以前首先要回答企业为何要专业化、为何要多元化的战略根据困难。简单地说专业化的根本目的在于范围经济、范围效益;多元化的根本动因在于谋求新的经济上涨点，减弱企业运营风险，扩大企业总的范围。

行业整合后如何实行有效的管理

整合的目的在于提升资源综合利用效率。如何将两个或多个具有不同文化、不同技术基础、不同组织架构和管理体制的企业，依照共同的战略期望和目标统一行事，是行业整合成功与否的核心。

在整合战略中，文化整合占领最核心的地位。Coopers & Lybrand(1992)，研究了100家购并失利的公司，发现有85%的CEO承认，管理风格和公司文化的差异是失利的首要原因。

在我国，学者张永建(1999)分析了海尔等公司的购并案例，表示文化整合在企业资产重组中占领十分重要的位置。海尔集团兼并的重要法宝就是注重海尔文化模式，以无形资产盘活有形资产，救活亏损企业。原青岛红星电器厂在被兼并前资产负债率达到143.65%，海尔兼并青岛红星电器厂后，首先派去的不是技术、财务人士而是海尔企业文化中心的人士。他们将海尔集团的一整套企业文化输入到被兼并的企业中去，受于文化理念和文化模式的改组，原红星电器厂发生了明显的改变，创造了世人注目的海尔激活“休克鱼”奇迹。

其次，人力资源也是达到整合战略的核心所在。彼得·德鲁克在购并成功的五要素中表示，公司高层管理人士的任免能否得当是购并成功与否的核心原因。90年代以来，伴随科学技术的成长和公司范围的壮大，技术人士、管理人士在公司中的地位越来越重要，大量公司为了挽留优秀人才，纷纷提出了诱人的股权激励计划。但是，在公司被购并之后，若上述计划发生不利改变，就极易产生人才流失。在我国，受于被购并的企业多半是国有企业，如何通过人士整合达到购并后公司的升值，则是达到整合战略需要认真思考的困难。

此外，在每一次的整合活动中，公司范围和组织结构对实行整合战略具有重大的影响。受于范围不同而产生的管理风格的重大差异，将令对两者之间的购并活动造成明显的影响。从组织结构来说，以国外三大石油公司为例，Royal Dutch Shell公司属于中央集权的组织结构，Conoco公司属于矩阵组织结构，而BP公司属于网状组织结构。假使在这些公司之间发生购并举动，必将产生组织结构之间的矛盾和震荡。

">编辑]行业整合的三种典型困难

：并购自身就是个错误

从经济意义上来说，执行行业横向整合的目的是通过行业集中度的提高(换言之是形成一定程度上的相对垄断)来增速对行业中不具竞争力企业的淘汰，减小供求的相对失衡，并借此来提高行业的整体盈利能力。

纵然整个行业已进入整合期，企业也具有并购的外部活力，但并没有是所有处在该种情况下的企业都适合执行并购的。

对企业能否应当执行并购可以从可达到的协同效应和并购后企业的竞争力两个维度执行分析。最为理想的区域是第二象限，即合并的双方既存在显著的协同效应，又可以明显提升相对于行业中首要竞争对手的竞争力。而在其它的区域里，都不具备执行整合的条件。由于假使不能造成协同效应，整合就不或许造成 “1+1>2”的企业价值提高，而假如合并后的企业不具备市场竞争力，无论协同效应多么明显，都不或许达到可连续的成长，终究依旧会被竞争所淘汰。

以中国的啤酒行业为例，在1998年，中国市场中有800多个品牌，前十位的品牌所占的市场份额只有21%。到去年，前十名企业的啤酒产销量占市场总额为43%。在此阶段，中国啤酒行业的盈利能力即使与其它市场集中度更高的行业对比任然较低，但总的的盈利能力正日渐提升(见图二)。中国的行业专家预期，到2010年，中国前十大啤酒企业的市场份额将高达70%。

回顾中国啤酒行业的整合进度，在以往的5年中，青岛啤酒、燕京啤酒以及香港华润和SAB构成的联合投资体是助推行业整合的主导力量。即使像青岛啤酒在行业整合之路上，尤其是企业间的整合上仍有漫长的路得走，但从企业追求范围转向追求利润的观念改变，从青岛啤酒的净资产收益率从2001年的3.5%提升到2004年的7.8%的成长趋势来说，啤酒行业通过行业领先者助推的行业整合应当说是成功的。

但中国以往其它行业的整合案例中，不乏不遵循行业整合规律的例子，其中政府“拉郎配”就是颇具有代表性的做法。

河北省的政府部门在时隔7年之后，又在尝试助推华北制药集团和石家庄制药集团这对同城制药巨头合并。从1997年开始，河北省政府就一直在努力于将这两大制药巨头合二为一，但屡次劳而无功。依照政府部门的设想，当地几家实力相当的企业共同存在，又有同品种的竞争，如青霉素这一项，华药集团和石药集团合起来的产能大约占中国的60%，占世界的三分之一强；维生素C两家合起来占世界的25%，占中国的50%；两家生产的头孢菌素占世界的50%。疑似合并后将更具范围，但困难是华药和石药之间，可以达到的协同效应见底有多大？

企业的协同效应首要反应在收入和成本两个方面，要想达到这一计划，对协同效应执行量化预期以及对合并后两家企业可以形成的市场竞争力的评价会是十分重要的。更具体地说：协同效应见底值多少人民币，合并能否能两家企业处理利润连续下跌的困难。

：缺乏清晰的整合战略及整合能力

企业间的协同效应是不会自动造成的，这就要求合并后的企业具有实行和管理整合的能力。罗兰·贝格公司的研究分析显示：在合并后，没用充分利用协同效应、或开发得太慢，首要是由下方的原因产生的：

缩减引起的损失被低估了，甚至没有被计入协同效应的计算 没有优先采取达到协同效应所需要的行动。很多公司都回避了一部分措施，这些措施是必要的但是不太受欢迎(比如人事调动、权利的集中) 计划协同效应时忽视了正在执行的最优化项目，或者重复计算了已经被计算的效应 组织并没有充分支持必要的变革(其中在中国最突出的困难是来自组织内部的既得利益者的压力)，高层领导和雇员在实行过程中并没有是很投入 受于合并组织混乱、缺乏协调，事关巨大的实行进程没有被达到 在合并过程中，内部的经验和处理困难的能力不足够处理各种困难，开始行动的过程中耗费了太多的时间

2002年10月中国民航完成了有史以来最大的行业整合：将民航总局直属的7家航空公司整合为分别以北京国航、上海东航和广州南航为核心的三大航空集团。中国政府期望建立较为理性的竞争环境、降低恶性竞争、扩大航空公司的范围、提升中国航空公司的国际竞争实力，从“航空大国”向“航空强国”迈进。

新成立的三家航空集团公司立即开始了内部整合。这三家公司通过先“合”后“剥”的方式达到四个分离，即主体业务与辅助业务、优质资产与不良资产、亟需人士与富余人士、企业职能与社会功能分离。中国的三大航空公司均期望建立以北京、上海和广州为中枢的航线网络，该种航线网络结构类型的航空公司成功的核心是精细的航线网络管理、强大的销售能力和适当的经营范围，成功建设中枢辐射航线网的最重要的前提是总部需要对核心资源的绝对控制和统一调配，首要资源包含航线网络规划、航班的编排、飞机的调度、机组的排班、经营控制、机务维修等，同期在市场营销上需要有完全和垂直化的管理。

但三大航空公司在主业的整合过程中，受于各个航空公司的成长战略的清晰程度、管理层的决心、对航空公司管理模式认识等等方面的不同，三年之后的2005年主业的整合进度和最后体现的运营效益大大不同。

国内的一家航空公司为了达到合并后的协同效应，以内部管理模式上，决定采取集中管理、统一调配核心资源的经营模式。以内部三个公司的整合上，管理层意见统一：执行完全垂直化的整合，逐渐将分公司转变为经营基地，以内部整合速度上，实施迅速垂直化整合，以时间换取空间，以空间换取利润。公司的首要领导在整合困难上面非常坚决, 并亲自领导整个整合过程，成立负责整合的中层实行团队，整个整合过程非常快速。到2005年，该公司基本完成了内部垂直化整合的第一步，也正是受于策划了清晰的成长战略并坚决以及实施内部垂直化的整合，该公司在2005年上半年在原油价格大幅增长的不利情形下，仍获得了较好的经济效益。

与之相反，另一家航空公司尽管也策划了企业发展的战略，但受于此公司内部高层不统一，内部子公司的领导的强烈抵制，所以任然采取原有的分散管理模式：采取分田到户、小农经济的经营模式。仅在航空公司的飞机标志、航班代号和人士制服等方面执行了统一，但以内部的统一管理上没有执行实质上的整合。采取该种管理模式的结果是各个分/子公司为完成自己的利润指标相互竞争，飞机、航线、机组、机务维修等资源不能相互分享，产生极大的浪费，无法发挥整体的收益和成本上的协同效应。

：并购致使企业资金链断裂、深陷流动性风险

企业在通过并购实行行业整合的过程中，需要对资金链困难予以高度的重视。并购需要企业动用相当数量的现金，在当前的金融环境下，企业得到收购资金的方式首要是从银行中短时间融资，缺乏足购的长期资金来源。假使企业缺乏有效现金流的管理，无法通过放出经营中所占用资金的话，就只有通过将银行贷款持续展期来保持资金平衡。在当前国家整体银根趋于紧缩的时机，银行对贷款管理日趋严格，沿用此种方式实行接连并购就有机会面对严重的风险。

以医药行业的东盛集团为例，东盛药业通过连续的并购在以往的几年中得到了高速的成长，但近期传出了该公司董事长郭家学戏剧性地退出已到手的丽珠股权，打算将争抢两年多的丽珠股权转让给健康元集团。据悉，这是东盛集团在经历激烈争夺后，第一次将到手的股权转让给竞争对手，而其后面的原因则是资金匮乏，已经很难保持企业正常的运转。东盛近两年来并购举动频繁，其中在2003年的并购尤为密集，在当年夏季差不多每月都有一次兼并。在这一连串的并购中，东盛集团不说其余正常开支，仅向外扩张收购所支付的资金就有差不多10亿元。管理层将并购作为公司发展的战略并非是达到发展的一种手段，高层管理人士的精力长期间受并购的牵制，没有太多的时间努力于并购后的整合工作，更缺乏对现金流的整体管控。东盛一面花费了大批资金执行收购；另一面缺乏整合的集团内部无法高达协同效应，甚至产生效率的减弱，甚至损失。为此，东盛的资金链承受了极大的考验，只能通过股权质押或股份转让来临时解燃眉之急。假使股权的质压还不能满足还贷的阻力，企业就只有依靠挤占企业的经营资金来处理，甚至是拖欠雇员的薪资或提供商的货款，在企业内部引起更大的振荡，致使人心不稳。科龙和格林科尔的溃败也正是自此产生的。

参考文献↑ 吴琪.行业整合的三种典型困难