基本概念
平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的实施长David Norton于90年所从事的「将来组织绩效衡量方法」研究计划，[font class="Apple-style-span" id="bks_b2h52lb8"]在《平衡计分卡：不错绩效评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系,[/font]该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动」。
该研究的结论「平衡计分卡：驱使绩效的量度」发表在92年哈佛企管评论一月与二月号，差不多，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量以往发生的事项（落后的结果原因），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱使原因），所以，务必改用一个将组织的远景转变为一组由四项看法构成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。优缺点
优点
藉着这四项指标的衡量，组织得以清晰和严谨的手法来诠释其策略，它一面保留传统上衡量以往绩效的财务指标，而且兼顾了促成财务目标的绩效原因之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的举动应兼顾学习与成长的面向，而且透过一系列的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱使原因（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以谋求财务与非财务的衡量之间、短时间与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
缺点
平衡计分卡的此外一个缺点是它很难去实施。一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去实施，此外再需几个月去调整结构，使其规则化。进而总体开发时间经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有机会很难去量化，而衡量方法却又会造成太多的绩效衡量指标。运用平衡计分卡的难点在于尝试使其“自动化”。平衡计分卡中有一部分条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标诚然不是困难，而非财务指标往往很难去建立起来。
确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应该专注于战略中的因果关系，进而将战略与其衡量指标有机结合起来。即使管理者一般明白客户满意度、雇员满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才可提升绩效，进而高达预期的战略目标。
当组织战略或结构变更的时机，平衡计分卡也应该跟随从新调整。而负面影响也跟随而来。由于维持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大批的时间和资源最新理论
图、卡、表
上述对平衡计分卡的表述是第一代平衡计分卡体系的思想．经历将近２０年的成长，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与实施管理方面发挥非常重要的作用．依据平衡计分卡集团管控咨询机构＿佐佳国际咨询集团的解释，平衡计分卡首要是通过图、卡、表来达到战略的规划．所谓图首要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原本考核功能扩展，平衡计分卡创立者罗伯特·卡普兰曾经表示：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻求到相关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。即使上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成看法来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有供应一个简单、有效的描述战略的通用平台……所以描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！受于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与雇员之间无法轻松地沟通。对战略无法促成共识，管理者也无法使战略协同统一……”
你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法执行管理！
当组织范围日益膨胀的企业集团，面对大范围、多层次、多地域对导致的管控考验时，假使没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这会是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地处理了这个困难，它首要是通过战略地图来达到描述、规划集团战略的功能。
战略地图的组成文件首要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备组成文件。
分析步骤
首先《战略地图》以几张简洁的图表将原先数百页战略规划文件才可描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》自身是对《战略地图》的执行深入的更深一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所组成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的更深一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有清晰时间结点、责任归属、资源计划的行动计划。可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的核心所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！
运用平衡计分卡体系演绎企业集团的战略，需要我们将传统的战略环境扫描与分析决策支持工具整合到战略地图的绘制中来。对于一个多元化的控股集团来看，描述战略包含下方着重分析活动：
1） 集团与业务单元战略环境扫描、SWOT分析；
2） 开发集团的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；
3） 开发集团各业务单元的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；
4） 开发集团职能部门的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；
5） 结合全面预算管理，将图、卡、表与年度目标管理相链接。BSC的历程
简述
回顾1990年代以来企业管理理论的成长历程，平衡记分卡(下方称BSC)无疑是其中的转折点之一。据统计，目前为止，财富500强企业中已有80%的企业在管理中引入BSC。随便检视有关BSC的论述，你会目睹有关BSC的很多定位：BSC是一个战略实施工具，BSC是策略系统、沟通系统和实施系统的三名一体，BSC是一个业绩管理系统，BSC是一个衡量系统等等，不一而足，自此不难看出民众对BSC所予以的厚望。但是，BSC真是这样有力吗？答案因企业而异。所以，困难事实就变为：引入BSC对你的企业来说是一个对的选择吗？
稍稍反思一下BSC理论的演化，从最初作为一个组织绩效衡量方法，从而形成企业整合和沟通的工具，最终形成企业战略管理工具自身。BSC的演变事实折射出业界在这方面的实践。
起初
在1990年代初期的时机，对大部分企业 来说，BSC其实就是一个衡量组织绩效的工具，用研究者自己的话来看就是“The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”。而到了1990年代末，BSC在实践中则摇身变为战略管理工具，对此，研究者则表述为：“Having Trouble With Your Strategy? Then Map It。”这对国内企业的启示在于：我们在引入BSC时务必审视自己的现况和需求，并不是每一个企业都适合引入BSC。
BSC是以战略管理为导向的。对国内相当多的企业来说，当前仍未形成战略管理的自觉意识和既定流程，这时即使勉强引入BSC也会由于组织战略的频繁改变致使BSC的名存实亡。BSC崇尚的是不错的参与气氛和便捷的沟通管道，否则BSC所倚重的四个方面的各个核心成功原因及其后面的驱使原因很难被识别出来，更遑论在企业内部执行普遍沟通。BSC是一个战略管理和实施的工具，这代表着企业在引入BSC时务必结合现况，假使企业当前的阻力在于获取短时间目标如扩大市场份额、快速减弱成本等等，则如此的企业其实并没有适合引入BSC。
BSC：为何、如何获致平衡？
正像字面意思所表明的，BSC的精髓正是追求在长期目标和短时间目标、结果目标和过程目标、先行指标和落后指标、财务目标和非财务目标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。追求该种平衡对企业来说并不是可有可无，而是生死攸关的，这首要缘于下述事实：企业不再仅仅作为追求利润的主体，而是形成一个向客户、股东、雇员、社区乃至社会供应价值的主体。假使脱离了本身所能供应的价值，则企业自身在现代社会就失去了存在的最大理由。
发展
为了供应最大化价值，企业务必从原来单一重视财务表现的窠臼中脱身，对其在客户面、内部流程面及学习成长面的诸表现给予关注。同期，企业必须解脱以往那种对短时间运营业绩的过分关注，转而重视一部分对企业长期运营业绩造成影响的原因如客户满意度、雇员素质、组织信息系统建立等等。而且，企业非但要关注资本回报率、息税后利润、现金流量等结果性指标，更要对促成这些结果的过程原因执行梳理。
所有这些都反应出，在现代企业领导者的决策框架中需要同期权衡的原因显著增长，而这一切又务必在适应外部环境急剧改变时快速完成，企业急需一个框架，来帮它达到该种平衡, BSC的显现恰好适应了企业的这一需求。
从企业在应用BSC过程中反应出的困难来说，难点一般是如何在BSC中的四个方面上来清晰核心成功原因及其衡量标准，并在这些标准之间形成一种平衡结构。这中间的核心在于如何确定各原因之间的驱使关系。让我们看看某企业的BSC，其中每个方面所包含核心原因如下：
上图表明了各原因之间的驱使关系，如改观雇员生产力就可以提升客户满意度，改观企业财务表现；改观企业内部经营就可以提升客户满意度等等。这些驱使关系符合我们的运营常识，但是事实就是如此吗？如此的驱使关系牢靠吗？确定驱使关系的实质是将企业的战略“作业化”，形成清晰的输入和输出系统，进而制定人才可以知道为了得到某个方面的改观，需要控制哪些驱使原因。这里有两个核心的困难需要处理：
一是确定不同方面的核心成功原因之间的驱使关系，譬如内部经营面的改观究竟如何提升了企业在客户面的状况，这是真正的难点所在。这一般需要企业考虑综合运用各种方法如价值链分析法、杜邦分析法、作业成本法和统计分析法等，通过定性分析和定量分析相结合的方法，清晰不同原因之间的驱使关系及其明显程度。
比如，针对一家准备引入BSC的企业，可以先执行流程分析，确定企业的核心流程和辅助流程(或者制造流程和业务流程)，清晰企业的各升值环节；在此基础上就可以针对流程执行作业成本分析，进而完成对企业生产运营的价值和成本分析。企业可以依据分析结果，结合BSC的理论框架，较为清晰地识别不同方面的核心成功原因及衡量标准。要表示的是，这里所确定的不同方面的核心成功原因及其驱使关系，依然需要通过企业运营报告的积攒、企业战略的改变以及市场环境的改变执行调整。
二是清晰不同方面的核心成功原因的组成及衡量标准，如对一家企业来说，其在客户面所要清晰的核心成功原因是什么，是企业对客户需求的反映速度？是售后服务？等等。这一般需要通过流程分析和市场调研相结合的方式来执行，藉此清晰该方面核心成功原因的组成(如结果/过程、先行/落后、财务/非财务等等)、衡量标准及其各自所占的权重。
此处所谓的权重既包含BSC不同方面的核心成功原因数量的分布，也包含同一方面不同原因之间的权重。依据BEST PRACT洲际交易所S对世界成功实行BSC的企业统计结果，企业在建立BSC时，财务面、客户面、内部流程面、学习成长面的核心成功原因所占比重一般为22%、22%、34%、22%，而且非财务原因应该占到80%。至于同一方面不同原因所占的权重就需要依据层次分析法来给予确定。
BSC：是空中楼阁依旧积沙成塔？
对很多企业来说，引入BSC的首要问题在于缺乏充足的报告来支持BSC的运行，该种问题在财务面以外的其它三个方面上表现的尤为突出。比如某企业的BSC中清晰了内部流程面的核心成功原因包含建立迅速服务信道、经销商品质、完美的订单等。对此，在BSC中须将其转化为目标(objectives)、衡量标准(measurements)、指标(targets)、举措(initiatives)。这时就需要企业有比较完整的基础报告。
以完美的订单为例，其目标就可以包含完成订单的进展、完成订单的精准性、完成订单的成本等。接下去，就要确定衡量标准如完成订单时间、完成订单出错率、减弱单个订单的成本等。在此基础上，依据决策层目标和行业最佳实践确定相应的指标，如在将来半年中，将订单完成时间缩短为3周，订单出错率降到2%下方，单个订单的成本降为25美元。
可以目睹，这里需要很多报告如企业当前完成订单的时间、出错率及成本记录、完成订单的各环节所费时间、成本及相关出错记录、同行业的该数据记录等。该数据有些是企业当前的信息系统中所没有的。这就代表着企业在引入BSC时务必十分重视内部业务信息系统建设，否则BSC就会形成空中楼阁。
反观业内现况，我们很多对BSC情有独钟的企业在这方面基础很薄弱，对此，笔者的建议是，这类企业在着手建立企业的BSC时，就务必同期考虑有关的报告采集，清晰企业当前在这方面的短板和改观措施。如此才不会致使BSC引入后落入缺乏报告来源、发挥不了应有的决策指示和实施指导作用。显然，这对任何一家企业来看，都不是一蹴而就的事情，企业在初期或许需要容忍BSC实行中的某些不够完美之处、循序渐进、连续改观，方可积沙成塔、终见成效。
