多元化投资

多元化投资是指投资人（企业）在不同的领域、不同的产业（行业）开展投资业务，或在与一产业中投资生产不同的产品，用以扩大业务规模，开展多元化运营。多元化运营投资是企业集团增长收益机会，分散运营风险的必由之路，也是现代企业运营发展的一种趋势。

陷阱

（一）运营者的“投机”

中国市场是一个刚刚发展起来的动力重大的市场，存在很多超标利润的领域和产业，但受于市场环境的不平稳性，必然伴伴随重大的风险。很多媒体主管具有很强的冒险精神，没有分析企业本身优势、劣势和企业外部的可能与威胁，不深入调查和执行可行性研究，哪个领域热，就将资源投向哪个领域，该种盲目多元化的结果往往事与愿违，给企业导致了极大的风险。

（二）盲目无关联地扩张，缺乏核心竞争力。

原南方日报社的教训就是一个典型例证。南方日报社曾在短短三四年内大批投资于与报业毫不相干的产业，亏损1．4亿多元。如投资差不多5000万元建设一家制药公司，投资4000万元和几百公里外的偏僻地区联办两家水泥厂，投资差不多2000万元到三水与当地镇办企业联办瓷片厂，投资上千万元到海南搞房地产，投资300万元到东莞联办食品厂……不但赚不足钱，还作为股东背上了沉重的债务。悲惨的教训使报社主管认识到：“作为报业的运营者，在思维定位上，一定不能离开报业这条生命线去思考发展报业经济的困难，否则就是舍本求末，容易走上歧途。”

（三）不顾本身整合能力而盲目做大

多元化运营使企业面对多种产业、多个市场，因此产生部门和子公司的增多，势必形成更为复杂的管理体系，增长了运营管理上的难度，这要求企业运营者务必具备非凡的跨行业综合运营的知识和能力，具备驾驭大企业的领导才可。而现实中，媒体在技术、运营管理方面的人才储备并没有足够，一旦采取多元化运营时，人力资源的缺陷就成了企业发展的严重障碍。另一面，多元化运营尤其是不有关的多元化运营会增长企业管理的复杂性，不易协调管理。

近年来，湖南电广传媒沿着纯粹混合多元化的道路先后投资了世界之窗、湖南国际影视会展中心、北京鸿坤伟业房地产开发有限公司等项目，该种纯粹混合多元化扩张道路令“电广传媒”投资巨大，但是收益甚小。

------世界之窗文化旅行景区位于长沙东北郊区的例阳河畔，距市区有30分钟车程，占地40万平方米，投资3亿元人民币，是至今湖南省最大的文化旅行项目之一，也是湖南省最大的影视拍摄基地。该项目由湖南广播电视发展中心、香港中旅集团、深圳华侨城经济开发总公司共同投资兴建。项目投人经营后，以门票收入为主，持有49％股权的“电广传媒”为此担负亏损已逾过400万元。2002年8月15号，“电广传媒”按股权比例为长沙世界之窗有限公司供应贷款担保，向湖南省建设银行申请贷款7000万元用于景区建设，但是前景任然黯淡。

------耗资7亿元的湖南国际会展中心即使是每天都承接会展，短时间内也不或许收回资本，该项目也形成“电广传媒”的牵累。2003年初，“电广传媒”为控股子公司湖南国际影视会展中心向长沙市商业银行汇丰支行申请人民币借款6000万元供应信用担保，期限为2年。此时，“电广传媒”的财务情况已经不好，继续扩大负债范围愈加大了运营风险。

-----“电广传媒”号称要打造“中国文化节庆第一品牌”的金鹰节也入不敷出。Z000年，“电广传媒”与中国电视艺术家协会、湖南广电局正式签署协议，斥资1000万元买断金鹰奖永久性的承办权和商业运营权，此外还每年向电视艺术家协会280万元专家评审费。但是在第二届金鹰节的新闻公布会上，湖南广电集团董事长魏文彬表露，总投资3500万，账面回收3000万，亏空500万元。

-------房地产项当前景存疑。2002年7月，在北京市第一次采取的经济适用房招标中，“电广传媒”联合长沙金海林置业夺得该项目，并联合了多家公司出资组建北京鸿坤伟业房地产开发有限公司负责地产的建设与开发。“电广传媒”为“鸿坤伟业”担保向深圳发展银行北京分行借款2亿元。但是“电广传媒”在此之前并没有房地产业的经验，项当前景如何尚难预料。

针对“电广传媒”的混合多元化扩张所遭遇的难题，其管理层开始调整运营思路，反思高速扩张导致的负面影响，提出以加深内部管理为手段，突出主业，优化结构，稳健运营”。当前，“世界之窗”已经委托给湖南经视文化传播有限公司执行运营管理，依照双方签署的委托运营管理合同，长沙世界之窗将实施董事会领导下的托管机构负责制，由受托方全权负责世界之窗的运营工作；第四届金鹰节的承办权也转手给湖南卫视操办；内部执行重组改革：卫视独立运行；经视、都市、生活三个频道组建新经视，精简人士差不多300人。（注２）这些措施一定程度上有助于“电广传媒”管理能力和财务指标的改观。

原则

多元化可以分为有关多元化和非有关多元化，前者指企业所开展的各类业务之间有显著的有形关联：如共同的市场、营销途径、生产、技术、采购、信用、人才等，有关业务之间的价值活动能够共享；后者则许多的是一种无形关联，首要是建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。

近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最明显的特点就是以有关行业为主，尽或许追求业务的有关性。从国外经验来说，企业首要是选择与自己相关联的业务实施多元化运营。据统计，1994年美国《财富》杂志所列的500家美国企业中，有关多元化和不有关多元化在企业中所占比重分别为29．2％和2．9％，这表明有关多元化是多元化运营的首要类型。

商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。从国内看，多元化较成功者也大都选择有关联企业，如海尔的多元化运营都在电器、电子领域内，娃哈哈集团始终在饮料业多元化运营。巨人集团总裁史玉柱反省其失利的四大失误之一，就是盲目追求多元化运营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并不是优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦致使财务危机，差不多拖跨了整个公司。

多元化投资的一个首要的目的就是分散风险，而要高达这一目的，要求企业多元化投资的产业中的每一产业都要在与行业中名列前茅。比如说生产汽车，在汽车这一行业中就应当是最好的；做医药，就应当是医药行业中最好的。假使做不足这一点，就根本谈不上分散风险。尤其在经济不景气的时机，最先淘汰的是一部分能力较弱、处在竞争劣势的企业。即使多元化投资使企业将资金分散到若干个产业上，但假使每一产业都不占先，一旦经济不景气，不占先的产业就会一个跟着一个倒，这就谈不上分散风险。

通用电气多元化投资之所以做得好，就在于坚持了“最好”的原则。它要求运营的产业务必在与行业中名列前茅，否则就要被砍掉、关闭或卖出，以期来致使每一产业都要解决成同行业中最好的。所以，无论经济景气与否，通用电气的多元化投资策略都能为企业导致稳健的成长。

甘乃特公司是美国最大的报纸发行商，在美国拥有差不多400家报纸（其中包含发行量最大的日报《今日美国》和《Wall Street日报》），在英国拥有最大的媒体——新闻探索媒体集团（NewsquestMediaGroup）有300家报纸，仍有22家电视台和60家网站。

甘乃特公司启动是从地方性报刊投资开始，尔后的大批并购尽管也开始显现多样化的特点，但是首要的并购依然是环绕地方性报刊这个核心媒介业务执行的，首要收入和利润依然来因为报刊，特别是地方性的报刊。

经历近百年的并购，甘乃特公司的业务任然是以报刊出版为主。2002年度，报刊出版的运营收入和运营利润分别为56．51亿美元和16．16亿美元，分别占整体的的88％和84％，而电视业务的运营收入和运营利润分别为7．71亿美元和3．71亿美元，与报刊出版对比差距甚远。而互联网等其余所有业务的运营收入只有3．46亿美元。

从主运营务的收入和利润组成来说，“甘乃特”尽管号称自己是多样化发展的世界性媒介巨头，但是许多的依旧像一个报业集团，而非跨媒介集团，其电视业务的总收入还比不上报刊出版的发行收入。

“甘乃特”在媒介市场已经相对成熟的美、英等国所获得的成就显示跨媒介发展和单一化媒介运营都有成功的机会，核心在于是否在细分市场中获得核心竞争力，而不在于能否涉足媒介领域的多少。

近年来，国内很多报业集团已经充分吸取了以前多元化发展的教训，审慎地投资完全非有关的领域。如南方日报报业集团近年来环绕传媒业务频频出击，《21世纪经济发文》、《城市画报》、《新京报》等已经在读者中具有适当的影响力。这些扩张差不多是对传媒业的深度开发与拓展，没有脱离主运营务，更深一步提升了报业集团在市场中的核心竞争力。

把握

任何一个投资举动的目的均为追求效益——利润。投资效益高，代表着资本能得到保值和升值。投资效益愈好的投资机会——项目，资本升值就愈多，资本必然会被如此的可能——项目所吸引。一个项目能否有吸引力首要取决于能否存在有利的竞争条件和利于长期获利能力的市场环境。

从企业本身来说，首要是企业的竞争优势，也就是企业现有哪些原因可以保证企业能够进入新行业而且获胜，这包含企业可以与新行业共享的采购、技术、生产、营销、品牌、人才、管理等原因，这些原因是企业是否多元化的决定原因，企业多元化的失利往往就是对本身进入优势夸大产生的。媒体多元化投资运营可分为三种类型：横向多元化、纵向多元化、混合扩张，跨行业多元化。

（1）横向多元化，指向媒介集团主导产品相近的行业或产品发展。

西屋电气公司是美国广播电视、电气等方面的先锋。美国第一个得到政府颁发运营执照的广播电台KDKA就是由西屋电气公司开设的。但是，该公司只将广播作为了推销电子设备的一个市场，一直偏重军用电子产品和电力工程。西屋电气公司乔丹出任董事长后，经历缜密研究，发现作为公司副业的广播电视业前景不错。于是开始执行公司资产结构的调整，重组企业结构。依照公司的组织原则，所有调整都环绕公司形成一个持续创新、愈加完美和愈加灵活的组织，以更好地对市场需求作出反映。1994年，该公司和美国三大电视网之一的哥伦比亚广播公司（CBS）建立了合资电视台，两家公司所拥有的电台、电视台通向了美国1／3的家庭。1995年，两公司终于完成了横向兼并。

1996年，西屋公司以38亿美元买下无限广播公司。至此，公司下属的广播电台总数高达83家，其中69家电台集中于最大的10个城市。1997、1998年，公司又持续地卖出了以前的传统部门。通过这些交易，以工业设备和军用物资为主的公司转变为了大众传媒的巨头。1997年12月，公司终于坐上了收视率第一的宝座，比NBC高1个百分点，比ABC高11个百分点。

1999年，维亚康姆又以460亿美元收购哥伦比亚广播公司，此项并购基于结合两公司电视业务造成的潜在广告销售增效作用，此举生成了一家年销售额差不多230亿美元的公司，受尽Wall Street和投资人的关注。维亚康姆的并购案是少有的几桩已证明成功且符合股东利益的案例之一。

（2）纵向多元化，纵向一体化战略是指传媒集团整合纵向产业链（即企业与其上游提供商、下游销售商等共同形成的产业链），可以减弱交易成本（交易双方提出要求、讨价商谈、订立合同、交货检验等活动的成本）。从目前跨国传媒集团的运营实践看，它们所运营的报纸杂志，一般都自己拥有造纸、油墨甚至印刷设备等原材料生产厂家，或对有关厂家执行控股；在产品的销售、发行上，创办有自己的报刊发行公司、影视音像连锁店，以及电影院等；同期，自己牢牢掌握广告公司，以完成信息产品的二次售卖；此外，还与银行、保险、证券等金融机构建立联盟关系，或者自己就拥有金融机构；通过该种方式，跨国传媒集团将原材恐供应商、销售途径、资本经营等价值举动纵向整合成一条完整的价值链，使其处在集团内部控制之下，进而方便了集团运转，减弱了交易成本。

当前，中国的传媒集团在纵向一体化方面还很欠缺，对于很多报业集团来看，经常要与原材恐供应商（首要是造纸厂）和发行商（首要是邮局）讨价还价，使自己的竞争阻力加大。当下，我国传媒业的范围化程度提升，传媒集团应利用这个节骨眼，赶紧整合有关纵向产业链，减弱交易成本。

(3)传媒混合扩张，跨行业多元化发展。混合扩张又可以分为三种类型：跨传媒扩张型、地域市场扩张型和纯粹混合扩张。纯粹的传媒混合扩张所涉及的是传媒产业与其它产业的扩张，双方从事的是不有关的运营活动。民众一般所说的传媒混合扩张大多指的是纯粹的混合扩张。

从传媒混合扩张的实践来说，跨传媒扩张和地域市场型扩张成功率相对较高。当下西方发达国家的传媒集团已经很少有单一的传媒种类组成。以美国在线—时代华纳集团为例，这个世界性的传媒集团出版64种平面媒体，拥有2．68亿读者，旗下时代华纳贸易公司拥有两个出版社和书刊直邮服务。WBTelevisionNetwork公司运营着16座电视广播站，拥有全美电视用户的25％。时代华纳有线系统公司拥有有线用户1280万个，是美国最大的有线电视网，控制了全美最大的100个市场中的22个。华纳兄弟国际电视公司向175个国家的电视台发行40种语言4万个小时的电视节目及部分电影节目，华纳兄弟国际影院公司在多个国家拥有1000多个电影院线。华纳兄弟旗下的影音资料馆TheWestWing拥有6500部电影、3．2万个电视节目及1．35万个动画节目，AOL拥有2800万顾客，华纳音乐集团是世界最大的音乐内容及产品供应商之一。

诚然，媒体开展多元化发展的路径不是一成不变的，有多种思路可以借鉴。但是最根本的一块，就是以自己的主运营务为基础，进入那些有利可图的行业，达到1+1〉2的集团化效应。

参考资料

1.http://finance.sina.com.cn/stock/t/20081120/01085528477.shtml