什么是脚本法?
在一般环境分析中，以及包含产业环境以内的整个外部环境分析中，能否存在一部分相对具有操作性的方法，这是理论界和企业实践中十分关注的一个重要课题。国际上很多大型企业在试图并长期实践的一种方法就是脚本法。一般觉得，荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch / Shell）于60年代末首先运用基于脚本的战略规划，并得到成功，并由该公司的沃克（Pierre Wack）于1971年正式提出。近年来有关脚本法的理论研究也引起了很多学者的关注，显现了一部分研究成果。据介绍，当前国际上有80%的大公司运用脚本法或相似的做法。
脚本法又称前景描述法、情景分析法，是假定某种现象或某种趋势将连续到将来的前提下，对预期对象或许显现的情形或引起的后果做出预期的方法。一般用来对预期对象的将来发展做出种种设想或预计，是一种直观的定性预期方法。
环境分析与预期的方法
一般环境以及产业环境的分析与预期方法，从不同的特点出发，可以有下方区分。预期在环境分析步骤中是承上启下的核心步骤。
1. 递进预期与长期预期
这两种预期的方法不同，适用的产业也不同。
递进预期的特点是对最近执行精准的预期，对长期或中长期执行一般性的分析和展望。伴随实时间的推动，再对新的最近做精准预期，对新的长期、中长期执行一般性展望。非资金密集的产业、产品/技术开发的前导期短、战略调整所需投入较小的产业适用此法。如广告代理、市场代理、公关公司、贸易公司、管理咨询公司等。对百货零售业来说，其商品结构总的质量、水平和丰富程度给顾客的印象及其信息属于长远性困难，但商品结构中的商品品种则基本可以基于递进预期执行调整。
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长期预期是对将来较长的期间后环境的成长改变直接做出预期。资金密集、产品/技术开发的前导期长、战略调整所需投入大、风险高的产业，适用此法，如石油、钢铁等产业。
2. 唯一结果预期与或许结果预期
唯一结果预期是预期将来发生的结果究竟是什么，目的是预期将来客观的唯一的结果。或许结果预期则是预期将来结果的若干种或许的情形，用于规避风险。显然，预期某个原因或某个改变将来惟一的结果是最理想的。对很多环境原因可以做到这一点，如人口及其年纪结构就可以较好预期其五年或十年后的确切情形。但很多环境原因及其改变的不确定原因太多，无法做出精准的惟一结果预期，此时或许结果预期就形成必要的方法。
在环境预期中，脚本法是长期的机会结果预期。一般来说，短时间预期可预见性较强，不确定原因少，所以运用脚本法的必要性不大。诚然，在原理上，脚本法可以应用于短时间预期。
脚本（Scenarios）一词有概要、剧本、剧情、情节或情形等意思，既可以应用于环境预期，也可以应用于决策方案的形成。在环境分析中，一个脚本就是一种/一组情形，或一个/一组情节，所以也可以称为“情节法”。在战略生成和各类运营管理决策中，一个脚本就是一个决策方案。显然，方案脚本以环境脚本为基础，即先形成环境脚本，再依据环境脚本形成决策的方案脚本。
广义上，管理学中的“头脑风暴法”（Brainstorming）、“设想将来法”以及“案例法”、“将来案例法”等，都与脚本法有相同或相近的内容。头脑风暴法是开动脑筋，以团队的方式挖掘和碰撞思想的火花，解脱原有观念尤其是潜在的原有观念的束缚，充分认识困难，认识将来。设想将来法要求不是基于以往和当下的原因、改变、报告和观念来认识将来，而是真正依照将来的合理机会去设想将来，设想将来的各种或许的情形和困难，其中也往往以团队的方式运用头脑风暴法，充分地设想将来。案例法或将来案例法是将设想的各种将来的情形或困难当作不同的案例。
">编辑] 情景分析法的作用
1.分析环境和形成决策
任何企业若想生存从而壮大,务必要尽或许做到“知己、知彼、知环境”。情景分析法就是企业从本身角度出发,通过综合分析整个行业环境甚至社会环境,评估和分析本身以及竞争对手的核心竞争力,从而制订相应决策。受于每一组对环境的描述都最终会造成一个相应的决策,所以情景分析首要是用在分析环境和形成决策两个方面。
2.提升组织的战略适应能力
受于情景分析法着重考虑的是将来的改变,所以能够帮助企业很好地处理将来的未知性原因。特别是在战略预警方面,能够很好地提升企业或组织的战略适应能力。同期,企业连续的情景分析还可以为企业情报部门供应大批的环境市场参数,而这些参数又可以对企业供应多方面的帮助,比如可以帮助企业发现本身的可能、威胁、优势和劣势等等。
3.提升团队的总的能力,达到资源的优化配置。
从企业内部出发,企业的核心是人,而人的思想是核心。受于情景分析法不仅仅属于高层管理人士的战略工具,而且需要企业各个层次都要参与其中,这样可激发每个人的责任感和成就感,提升团队的总的能力。企业通过情景分析法预期出将来或许显现的情景,决策人士以此为基础执行决策,确定将来的成长方向,决策的实行需要资源的支持,企业的资源也就相应地达到了从新配置。
">编辑] 情景分析法的实行步骤
1.主题的确定
清晰情景分析的目的和首要任务,包含其涉及的时间规模、具体对象、区域等等。比如“亚太地区将来十年旅行业的成长情况”,那么“亚太地区”就是区域,“将来十年”就是时间规模,“旅行业”是具体对象。主题的确定是一个专业性很强的工作,并没有是由高层管理人士直接提出,而是竞争情报人士经历具体调研,同期结合企业的本身情况、发展目标,最终提出有事实价值的分析主题。
顾虑到设定主题的特点及所涉及的部门,确定情景分析工作组,这个工作组不仅要包含竞争情报专业人士,还要包含不同层次的管理人士。在选择过程中,要注意选择那些具有前瞻性、跳出框架以外的创新性思考工作的人。
2.首要影响要素的选择
影响要素是指影响将来发展趋势的原因,可以说是产生将来情景改变的首要原因。影响要素状态的更改决定着将来的成长趋势和方向。要利用情景分析法对将来的情景执行预期和描述,务必先确定该主题的影响要素。比如,针对上面的“亚太地区将来十年旅行业的成长情况”的困难,如果首要影响要素有:政策支持、收入水平、旅行倾向、旅行保险、竞争程度等等。
世界是一个联系的整体,所以要将影响要素一一列举出是不或许的,而且从不同角度分析它们的影响强度也不同。所以在大批搜集情报的同期,仍需要大范围的调研和分析工作,提交出最初的影响要素列表。而首要影响要素汇聚在那些将来未知性强、影响程度大的原因,在提交最初影响要素列表的基础上,利用头脑风暴法让所有参与的企业人士和专家人员各抒己见,对影响要素执行选择,也可提出自己觉得的其余影响要素。最后,对讨论内容执行总览,选择出企业所在领域的影响主题的十个左右的原因作为首要影响要素。
如果有10个首要影响要素,每个原因都有最积极、最消极和最有机会发生的三种状态,那么它可以造成310种或许的方案。假使对这么多的方案逐一执行模拟,不仅浪费人力物力,同期有机会产生避重就轻,把握不住着重。所以在事实的操作中,要更深一步将首要影响要素提炼压缩至五个下方,一般情形下,利用德尔菲法征求领域专家的看法,对首要影响要素执行重要性排序,选择出公认的最重要的五个下方的原因,即核心影响要素。
3.方案的描述与过滤
将核心影响要素的具体描述执行组合,形成多个初步的将来情景描述方案。受于企业在选择方案时往往从其发生几率以及战略重要性两个角度出发考虑,所以将各种方案依照“发生几率”和“战略重要性”横纵坐标执行归类,如图所示,一般分为A、B、C、D四个区域。
其中,A区域内方案拥有相对较高的发生几率和较弱的战略重要性,适合于追求平稳发展的企业;B区域中方案与A区域的方案对比在战略重要性上显著加强,假使预期精准,该区域中的方案往往不仅是大量企业策划战略的着重根据,也是企业创造竞争优势的有力武器; C区域中的方案因其低发生几率和弱战略重要性一般是被忽视的对象,但有时也能给企业导致出其不意的效果;D区域中的方案与B区域的方案都拥有非常强的战略重要性,但受于低发生几率的影响,该区域中的方案不如B区域中的方案受青睐。
顾虑到资源的稀缺性,企业不或许对每个方案都予以同样的重视,我们要对方案作更深一步的处理,也就是执行过滤。方案过滤是一个非常核心的步骤,一时疏忽就或许致使错误的决策。所以,这一步就需要信息专家、经济专家、管理专家等与该领域有关的专家一起对造成的所有方案执行评估,从方案的战略重要性和发生几率两方面,结合企业本身的以及所处行业特点,更深一步压缩方案数量,着重汇聚在五个在内的描述方案,然后将这五个方案带入下一步的模拟。
执行过滤时,尽量选择战略重要性高同期发生几率高的方案,即图中所示B区域,诚然受于核心原因均为未知性很强的原因,所以这里指的发生几率高低是相对而非绝对的。但发生几率高同期战略重要性强的情景方案一般不多,事实操作中,企业执行选择时会将决策重心向左以下倾斜移动,即图1所示的斜线区域,另外,不同行业甚至不同企业之间细微的差别,都决定了企业在执行方案选择时的不同倾向。比如也有一部分企业看好于选择战略重要性高,发生几率相对低的方案,即D区域。
4.模拟演习
邀请公司的管理人士进入描述的情景中,面对情景中显现的情况或困难作出对应策略的过程。换言之,就是模拟将来。
首先将每个情景方案用形象的手法详细描绘出来,列举出该情景之下或许显现的困难,尽或许让人读起来有身临其境的感觉。公司各个层次的管理人士依照最终确定的着重描述方案的数量执行分组,每组执行隔离模拟。他们务必完全抛开日常的工作和其余事务,设想自己就处在该描述方案的真实环境中,要对所列举的机会显现的困难讨论并作出相应的决策,在逐一困难制订了相应的策略之后,他们还务必讨论出该情景下的战略。信息工作人士要将管理人士在模拟中的反映作为反馈信息收回。管理人士要真正投入,信息工作人士要如实记录反馈信息,记录时不能加入本身主观意见。
5.制订战略
分析每组隔离模拟时的记录信息以及该情景之下制订的战略,确定每个情景中涉及的战略的真实性和精准性。在肯定了每个情景中的战略之后,所有管理人士要合成一个总体战略。合成总的战略是在分组执行模拟并肯定了每个单一战略后执行的综合分析。首要是通过所有参与的管理人士集中讨论而得出。基于每个情景之下的战略总览,找出将来决策的重心,最终制订出公司将来的战略规划和政策。比如,在几个情景之下管理人士作出的相同决策,就是将来的决策重心之一。此外要考虑的就是每个方案的战略重要性和发生的几率。战略重要性大的情景中管理人士的决策也是今后决策的着重。
6.早期预警系统的建立
建立早期预警系统在情景分析法中起着非常重要的作用,通过扫描首要影响要素,监测环境,发现环境中的细微改变,以及早发现威胁和机会,并对情景分析法中首要影响要素执行及时调整,从而调整方案,为以后的情景分析给予了一个很好的基础。
早期预警系统的核心是:信息搜集子系统、指标预警子系统和原因预警子系统。信息搜集可以通过第三方利用定题服务的方式得到,也可以利用计算机软件,如网络蜘蛛,自动搜索有关信息,是预警达到的基础。指标原因综合预警是预警系统发展的一个趋势,其中指标预警针对监测首要影响要素中可以量化的原因,如收入水平;原因预警监测其余无法量化的原因,如竞争程度、政策支持等。预警系统监测的对象有时难以易识别,在设计预警系统时还要考虑那些隐性的特质。比如,竞争程度的改变一般用“愈发激烈”、“有所降低”来形容。原因预警可以只监测某重要原因是否显现,若显现则发出警报。
指标预警相对复杂,需对搜集到的原始信息执行规范量化,对各指标设置不同级别警报的阈值规模,以“收入水平”为例,将人均收入水平作为指标,设目前人均收入水平为A,监测到的人均收入水平为B,当:
不同行业、不同企业在设置具体原因和具体数值时都有所不同,要依据具体情形具体分析。任何一个好的预警系统不是一蹴而就,而是经历持续调整,逐渐完善。情景分析法前期对首要影响要素和情景方案的分析为预警系统的持续完善打下了不错的基础。
">编辑] 情景分析法的适用环境
情景分析法适用于资金密集、产品/技术开发的前导期长、战略调整所需投入大、风险高的产业,如石油、钢铁等产业。像著名的皇家壳牌石油公司,以注重战略规划著称,其核心之一就是运用情景分析法。该公司70年代成功地预期了因欧佩克的显现而致使油价上涨和80年代受于欧佩克石油提供配额协议的破裂而致使油价的下挫。此后,该公司一举形成世界第二大石油公司。情景分析法还适用于:不确定原因太多,无法执行唯一精准预期的情形,比如:制药业、金融业,以及有关的股市等。
脚本法的种类
在环境分析中，脚本法首要分为定量脚本法和定性脚本法。
定量脚本法以数学（或经济计量）方法为基础建立模型，选择和调整不同的参数进而造成不同的脚本。该种方法当下一般运用计算机执行模拟运算，可以快速地造成大批脚本，有的多达1000多个。然后，分析人士对每一个脚本的合理性和发生几率做出评估。在造成脚本的过程中，更改一个变量，维持其余变量不变，造成不同的脚本。如此可以评价各个变量的不同作用和变量之间的关系。其目的是验证分析性得出的参数结构。
定量脚本法有其本身的优缺点。其优点在于，可以得到大批的备选的环境脚本，可以充分地分析出环境的各种情形。其缺点是，预期正确与否、脚本的质量如何，取决于模型的设立和参数结构的选择，依靠于以往的关系与报告。所以运用该种脚本法时，不能为貌似精确和充分的脚本所迷惑，应该清晰这些脚本然而是所确立的模型、参数结构和报告的附属结果，对各种脚本发生几率及其合理性的评价应该最终看为对模型、参数结构及其报告的再分析和再思考。
定性脚本法被觉得最早应用于50、60年代Herman Kaln为美国国防部的工作。力争定性脚本法的学者觉得，与定量脚本法对比，认真的分析比复杂的方法更重要，由于通过人的思维、分析，识别重要的环境原因，分析它们之间的关系，克服了定量脚本法中看似精确的复杂方法所固有的机械性。同期，有限的变量很难认识将来，由于定量脚本法即使可以考虑很多变量，但毕竟是有限的，而定性脚本法基于人的思考，可以关注和识别的变量规模是无限的。
定性脚本法的基本特点是，认识将来而非推导将来。不是基于以往和当下的报告推导将来，而是向常规观念考验，去“设想”和“认识”将来。环境脚本集中于“基本的趋势”和几种“或许的将来”，再分析其各自的战略重要性和发生几率。将战略上重要而发生几率大的情形作为战略生成采取的环境脚本，将战略上重要而发生几率小的情形作为备用的环境脚本，策划备用的战略或战略准备。如只能选择一个环境脚本时，应该依照脚本的战略重要性并非是发生几率来选择环境脚本。
比如，日本的小松公司是一家生产工程机械的大型公司，它需要对很多不确定的环境原因做出长期预期。其中，日元增值将严重影响其产品出口。小松公司曾提出“180日元计划”。当时日元对美元的兑换比率是240：1。小松公司分析并认识到了“日元增值”这一“或许的将来”，对企业组成很大的考验。“180日元计划”的主题是，假使一旦日元增值，高达日元对美元“120：1”时，公司应该怎样生存和发展。这一脚本的发生几率事实上当时很难预期，但它对公司的生存发展致关重要，即战略重要性大，所以该公司在漫长的一段期间内将公司的资源和付出放到连续地减弱成本之上。实际上，该公司所以而得到了很大的成长。
假使面对的战略决策不能做两种及两种以上战略准备时，即在这些环境脚本当中只能选择一个时，应该依照脚本的战略重要性并非是发生几率来选择环境脚本。比如，假使一家公司准备买入新的设备是战略性决策，如投资重大、需要较长的时间（比如或许是3年）形成竞争能力、对企业生产的自动化和减弱成本等多方面全将造成长远的影响，等等，那么在做出能否买入新设备的决策时，只能有一种选择。此时需要依照战略重要性大的环境脚本并非是发生几率大的环境脚本做出战略决策。
脚本法的步骤
管理学者David Mercer（1995）提出了简化的脚本法（Simpler Scenarios），给出了一个相对清晰的脚本法的步骤。 作者觉得，大公司执行环境分析的趋势是，让许多的直线管理者参与到战略分析和生成当中，一般建议构成6—8人的团队。壳牌公司是构成10人团队。最极端的做法是让全体雇员都参与到这一过程中。假使人数太多，则应该依照上述范围划成小的团队。这些团队的任务是分析并提出重要的环境脚本，供战略生成者运用。
脚本分析是在充分获取环境信息的基础上执行的。从简化的角度，包含下方六个步骤。结合David Mercer的论述和本教材作者及其余学者的研究，各步骤有如下内容。
（1）确定改变的重要原因及其重要事件
即通过敏感性分析和时间跨度分析，识别确定决定企业将来产业环境的一般环境以及产业环境本身的重要原因及其重要的改变。这些原因也称为驱使原因（Drivers），在定量分析中则称为变量（Variables）。应只选择最重要的而且是不确定改变环境原因原因进入脚本。可预见的原因在脚本中不必考虑，由于它们不会被忽略。
在此过程中，最问题的方面是让团队的参与者解脱原有观念，向现有的观念考验，包含当下尚没有显现的异常改变。运用头脑风暴（Braintsorming）方法可以发现不显著的、渐变的和潜在的重要原因，进而把握其重要事件（Events，即重要的不确定改变）。
（2）将各种事件归纳成一个可行的框架
这是最问题的一步，此时管理者的直觉将发挥重要的作用。将现有的重要环境原因及其事件从新安排成一个可行的、故意义的框架，即形成7-9个原因事件组。这事实上形成了脚本的雏形。
（3）形成最初的小脚本（7—8个）
在第二步形成的7-9个原因事件组的基础上形成7-8个小脚本。即对原有的原因事件组更深一步分析、归纳。
（4）将脚本降低到2—3个
从理论上并没有为何要降低到2-3个脚本的理由，导致出于实践的需要。实践中，管理者往往最多从六七个脚本中选三个脚本。壳牌公司20年前的事实做法是，只从中选一个脚本并执行集中研究。结果，壳牌公司的计划人士就将脚本降低到两个。这事实上需要发现两三个“容器”，将所有的主题（原因及其事件）都能合理地纳入到这两三个“容器当中”。要便于运用者运用这些环境原因和事件组。要保证所有重要的事件都在脚本当中，而且各事件在脚本中的重要性序列没有更改，并被分别地考虑。在此过程中，需要更深一步识别真正重要的原因和事件，同期需要从新监测这两三个脚本的可行性，执行统一性检验，需要团队充分的分析和争论。
需要强调的是，这两三个脚本之间应该是互相补充的，也就是没有优劣之分、积极与消极之分。只有如此，对战略生成者才故意义，由于对于显著优劣的脚本，谁都知道应当怎么做。理想的情形是，它们不应该是显著对立的，否则会影响运用者的采取。所以，应该选用中性的标题。比如，20世纪90年代壳牌公司的两个脚本是“可连续世界”（Sustainable World）和“世界商贸主义”（Global Merchantilism）。在壳牌公司的做法中，两个脚本要求有同样的发生几率，两个脚本含盖了所有重要的原因事件。
（5）将脚本写下来
以最适宜的形式将脚本写下来。考虑的着重是，战略要依此生成。这也是脚本生成者向脚本运用者即战略生成者“营销”自己脚本的过程。
（6）评价各脚本对企业战略的影响
识别每个脚本对将来有深远影响的事项。在此过程中，战略生成者需要承受首要的决策责任。
“角色试演”可以提升对困难的认识。通过模拟式的角色试演，清晰每一个脚本对所涉及的重要组织（比如，对本企业及其某部门、对竞争者、对政府等）的核心困难。进而，使从上到下参与脚本分析的企业组织成员能够清晰每个脚本，并清晰需要他们做出什么反应。应该将这些内容形成一个表单以便于沟通。这一过程也服务于参与者更深一步重复上述过程和争论，进而促成共识。
上述内容导致一般的脚本分析步骤，实际上没有标准的脚本。企业可以依据需要发展出多种脚本系列，也可以依据运用脚本的不同组织层级，将脚本分解为更适合他们运用的分层级的不同脚本，诚然同期与总脚本维持统一。比如壳牌公司有各国家的脚本供当地公司运用。
在描述环境脚本的基础上，形成战略脚本，即形成备选的战略方案。壳牌公司的做法是，通过战略脚本的形式形成战略。战略脚本的内容是，给出不同的可供选择的战略框架，这些战略处理着不同的环境脚本包含着的不同的事件。
">编辑] 脚本法的的特点
情景分析法不同于一般的预期方法特点，其首要表当下：
①考虑困难周全，又具有灵活性，它尽或许地考虑将来会显现的各种情况和各种不同的环境原因，将所有的机会尽或许展示出来，有助于制定人执行分析；
②能及时发现将来或许显现的难题，以便采取措施清除或减轻它们的影响，使制定人更好地执行决策。
情景预期法在分析过程中依据不同情景采取不同的预期方法，使定量、定性分析相结合，如此就弥补了定性预期和定量预期的各自缺陷。情景分析法在下列情形下的贡献显著：
(1)将来发展具有很强的未知性；
(2)将来有机会显现新的机遇和考验，但根据并没有充分；
(3)事物发展将或或许历经显著的“跳跃”；
(4)在将来发展中，有大量原因的影响，其中人为原因(决策的选择等)影响较为显著。
脚本法的优缺点
脚本法的优点是，使战略能够适应备用的环境脚本，同期开阔管理者的思路，扩展视野，提升它们对环境威胁的小心，同期不失对长期机遇的把握。即便事实情形并没有发生所预期的情形，起码可以建立组织接受未知性和实行战略改变的心理准备。
对于基于以往决策的公司，或管理者相信他们什么都知道的公司，脚本法无法应用。公司务必相信将来有未知的内容，而且需要更改当下的想法去得到这些未知的内容。需要注意的是，脚本的形成很费时间，而环境的渐变很难察觉；
七步脚本法
将一般环境和产业环境的各种重要原因综合起来，可以沿着下述的七个步骤执行综合的一揽子环境脚本分析。作为一种辅助决策的方法和步骤，它的操作性较好。该种分析方法需要在系统、深入地分析产业环境的基础上，再分析一般环境对产业环境的影响。
七步脚本法的内容如下。
1.识别影响企业的外部直接原因和间接原因。一般，直接原因是产业环境原因，间接原因是一般环境原因。但对特定的企业的特定期间，有些一般环境原因也有机会是直接原因。
2.识别直接原因和间接原因的改变趋势。这是七步脚本法最重要的核心步骤，也是最问题的步骤。每种原因一般列出三种或许的改变趋势，其中，第一种是基本趋势，后两种是相反的两种趋势。直接原因的基本趋势依据影响它的间接原因的基本趋势预期。直接原因的两种相反的趋势依据间接原因的两种趋势执行分析、预期，它们之间不是简单的对应关系，需要开动脑筋设想将来，是分析的难点和着重。
3.评价间接原因各趋势的发生几率。基本趋势的几率自然比较大，着重是分析其余两种相反的改变趋势的发生几率。
4.评价直接原因各趋势的发生几率。同样，基本趋势的几率大，着重是分析其余两种相反的改变趋势的发生几率。
5.评价直接原因各改变趋势的战略重要性。
6.依据各直接原因趋势的发生几率和战略重要性，绘出环境脚本矩阵。
7.根据战略上重要而发生几率大的直接原因改变趋势形成的环境脚本（下图右上角虚框内的直接原因改变趋势组）策划基本战略方案；根据战略上重要而机会不大的直接原因改变趋势形成的环境脚本（下图右下角虚框内的直接原因改变趋势组）策划备用战略方案。在此过程中，需要对环境脚本执行统一性检验。 对于战略上不重要的两个环境脚本（下图的左上角和左下角），无论发生几率大依旧小，在战略管理中都可以不于考虑。
比如，影响某企业的间接原因可以用a、b、c、d……表明，这些原因可以包含诸如国民生产总值、银行利率、人口数量、消费者收入分布等等，每个企业都需要通过扫描确定。其不同的下标数字也表明不同的改变趋势，比如a1表明国民生产总值上升，是基本趋势，a2、a3分别表明国民生产总值不变和下滑两种相反的改变趋势。直接原因比如包含：A成本；B竞争水平和性质；C市场价格；D日内服务；E扩展机会；F需求。A至F不同的下标数字表明不同的改变趋势。比如，A1表明成本不变，是基本趋势，A2 、A3表明成本的上升和下滑这两种相反的趋势。
显然，七步脚本法的核心是正确地识别对企业有重要影响的直接和间接原因，正确地识别各自的改变趋势，正确地评价各自的发生几率和战略重要性。如下图所示。
有关如何识别和分析间接原因的各种改变如何影响、决定了直接原因的各种改变，是脚本分析最核心的内容。但当前对此尚没有研究出一种让人信服的可操作更强的方法，只有借助于宏观经济学等学科的研究和预期，需要依靠战略分析者和战略制定人的正确分析和分析。七步脚本法导致供应一个分析的步骤、思路和分析表单，进而在一定程度上促进对环境的分析和把握，但不能代替战略分析与战略决策。
脚本法案例分析 案例一：荷兰皇家壳牌公司基于脚本的战略规划
壳牌公司以重视战略规划著称。其战略规划有两个特点。第一，高度参与。不是由高层专家孤立地提出没有弹性的10年计划，而首要是为各运营单位提出课题。第二，采取脚本法，提出一连串的“假使怎样”的或然课题。该公司70年代成功地预期了因欧佩克的显现而致使的油价上涨和80年代受于欧佩克石油提供配额协议的破裂而致使的油价的下挫。
80年代初，每桶油价在30$左右，该产业的成本是每桶11$，所以多数石油公司是盈利的。对将来的分析，一般看好，有的公司预期到90年代将上涨到每桶50$。壳牌公司分析了一连串将来脚本。其中之一是：欧佩克石油提供配额协定破裂，石油充斥，每桶降到15$。1984年，公司对各下属公司提出的课题是，假使这一情形发生，我们该怎么办？
壳牌公司依据自己认定的或然情形，环绕核心业务实行了下方减弱成本的变革，包含采取领先的开采技术，大批投资于提炼设备，该设备具有成本效率和取消低利润的服务站等。其它石油公司（如Exxon公司等）未改观核心业务的效率，而是实行多样化。到1986年1月壳牌公司完成上述变革时，油价为27$/桶。但就在此时，欧佩克生产配额协议失利，北海和阿拉斯加显现新的石油产能，就在此时，需求下滑。2月1号，原由的单价为17$/桶，4月则降到10$/桶。
结果是，1988年，壳牌公司的资产净收益率为8.4%，该产业首要公司（Exxon，BP，Chevron，Mobil，Texaco等）的平均收益率为3.8% 。到1989年，壳牌公司的首要变革方向是低成本，改进精练，原油开采成本差于2$/桶，同事加深市场营销。
">编辑] 案例二:基于脚本法北京市省际客运需求预期分析
一、确定预期内容
选择北京市“十一五”道路省际旅客运输需求为预期对象，应用上述方法执行运输需求预期和《北京市道路运输规划》的编制，预期主题为北京市道路省际班线客运量。
二、确定首要影响要素
分析和预期北京市道路省际旅客运输量需要以分析旅客运输发展情况为着眼点，而道路省际旅客运输受多种原因的影响，首要体当下运输需求的数量改变、质量改变、方向及规模发展等四个方面上。经分析确定，北京市道路省际旅客运输发展影响要素首要包含：
①社会经济发展；
②道路旅客运输服务效率；
③其余旅客运输方式的影响(或道路旅客运输在综合运输中的地位)；
④区域经济联系；
⑤城镇化进度和新的城市总的规划等五个方面，如下图所示。
三、具体发展分析
(1)社会经济发展
道路运输业是国民经济的子行业，其发展水平反应国民经济发展的要求，当经济繁荣时，对运输的需求必然强盛，反之则减缓。“十五”阶段伴伴随首都地区生产总值维持10％以上的高速度上涨，北京市道路省际客运量也维持着9.4％的年均上涨速度，2004年道路省际客运量为2000年的1.2倍，全社会客运量也呈现出靠近20％的高速上涨态势。道路旅客运输需求发展与将来国民经济发展有紧密关系。
(2)道路旅客运输服务效率
伴随公路客运市场的整顿和规范、站场及车辆等服务设施和装备水平持续提升、GPS、GIS、INTERNET等信息化和网络化更深一步增强以及现代化管理和组织手段的广泛采取，公路客运的整体服务质量与服务水平将得到逐渐改观，全会吸引道路旅客运输需求的成长。
(3)其余旅客运输方式的影响
近年来参与客运的铁路和民航为适应和抢占市场也做出了很多积极有效的调整，各种旅客运输方式竞争日趋激烈。下表所示数据统计显示，2000年至今，尽管接连两年道路省际客运量上涨速度有所回升，但道路长途的分担比例*已由1998年的30％下滑到2002年的26％，对比来说铁路客运则一直是北京中长途客运的主角，其分担率一直占到六成左右，民航方面则接连维持迅速平稳上涨，由1998年的11.9％增长到2002年的14.7％。京津城际客运专线和京沪高速铁路将于2008年前后建成经营，其余铁路客运干线有希望又一次提速，预计大容量、高频次的城际铁路客运对这些方往上大城市节点的公路客运造成不利影响，客运量会急剧降低。民航客运价格的放开以及居民生活水平的提升和对迅速旅行的要求，也会让民航继续占领适当的市场份额。另一面，公路对铁路提速甩站的中小城镇节点则继续维持分流优势，面对激烈的竞争，道路客运只有更深一步充分发挥班次多、密度大、机动灵活、覆盖面广、可以直接深入到中小城市等优势，扬长避短，如此才可在激烈的市场竞争中持续发展壮大。
北京市历年省际客运量及各种运输方式分担率表
注释：2003年受“非典”特殊影响，此处不列为当年报告。
另外，北京在中国大中城市中已率先进入了机动车时代，小轿车进入家庭已成趋势。伴随小轿车进入家庭并逐渐普及，城际交通中私人轿车所占比重有一定提升，会对道路省际班线客运造成一定影响。但是，当前北京市私人小汽车长途旅行尚处在初级启动阶段。公路交通配套设施和服务完善程度等方面仍有所欠缺、交通成本较高以及国内商业信用体制的落后还会在较长期间内制约私人自驾车旅行的成长。所以，最近内私人小汽车对道路省际客运的影响程度较小，预计客源从道路省际客运分流的趋势在2010年乃至更远期间会日趋显著。
(4)区域经济联系
从下图所示2002年北京与其余地区对比可以看出，北京市人均旅行距离差于全国平均水准，仅为上部分地区旅客旅行情形对比(2002年)。海市的11.1％，道路旅客运输汇聚在中短途运输上。
从地区发展向上瞧，京津冀地区无论人均旅行次数(道路客运量/人口)、人均旅行力度(人均道路旅客周转量)和人均旅行距离(道路旅客周转量/客运量)均远差于长江三角洲地区、珠江三角洲地区，这反应出与长三角、珠三角对比。当前，京津冀地区内城市间分工和协作存在不足，交通联系相对较弱。
伴随京津冀区域经济一体化的快速发展，区域“中心城市发达、经济腹地落后”的现况局势得以更改，北京作为京津冀地区核心城市其综合辐射动员能力将更深一步加强，经济辐射半径将令大大延长。城市之间将逐渐形成资源共享、市场共享，城际迅速客运通道和向周边地区辐射的旅客迅速运输网络的形成将更深一步助推省际客运的成长。
在运输工具选择上，对于区域中短途规模在内铁路和航空难于通达的中小城市，汽车客运相较于铁路和航空竞争优势会更趋显著。若北京增强区域内中等城市之间的省际客运服务，特别是大力发展迅速客运，则将使这部分城市的道路省际客运量存在较快上涨的机会性。
(5)城镇化进度和新的城市总的规划
伴随工业化、城市化的进度更深一步加速，北京城市的空间布局将形成“多中心”的成长格局，人口和产业布局渐渐向中心城区以外区域迁移，流动人口将继续上涨并呈本地化趋势。城区规模更深一步扩大，交通基础设施和公交线网持续完善，公路省际旅客运输逐渐呈现边沿化和公交化经营发展态势。客流需求的集散区域向中心城区的边沿和远郊区县拓展，省际客运的服务规模持续扩大，呈现多样化发展态势。市域内长途客运将出现现公交化经营和城乡交通一体化发展态势，并逐渐被城市公共交通系统所代替。
四、情景分析预期
利用情景分析的方法，依据近年来北京市各种省际旅客运输发展趋势，结合上述对北京市旅客运输影响要素分析，按可连续发展、传统发展和危机发展等三种方案对道路省际运输执行情景方案的描述：
1.可连续发展情景(高方案)
该种情形基于下方假定：
(1)在“十一五”阶段，受于省际间长途客运加速建立高效的协调机制，为中长道路客运线路有较暴涨长供应发展条件；
(2)铁路迅速客运专线的开通，以及在小城镇经而不停或频次较少，给省际客运留有较大发展空间；
(3)道路客运充分抓住以上机遇，且通过完善客运站场联网售票系统和站场内外交通组织的优化等措施使服务质量逐渐完善，并与城市公交、出租汽车、自备汽车及铁路、机场达到有效衔接，使乘车或换乘都愈加便利。所以，道路客运在逐渐吸引铁路和民航客源的情形下，使分担率有较大程度的提高。道路省际客运量比重2005年高达24％～26％，2010年将高达26％～28%。
2.传统发展情景(中方案)
这一方案假定在将来规划时间段内，将保持有记录以来以往同样时间段内的政策，以往发展趋势维持稳定保持，即：尽管在预期期道路省际运输效率有所提高、服务质量有所改观、城际间客运协调机制逐渐完善，但受于铁路和民航与道路客运的竞争加重，使道路客运的市场份额基本维持稳定。道路省际客运量比重2005年高达23％～25％，2010年仍维持在23％～25%之间。
3.危机发展情景(低方案)
这一方案假定在预期期内区域规划、城市综合交通规划、客运结构、客运基础设施投入、不同运输模式的效率水平没有巨大击穿或特别大的改变，而是处在较为稳定、渐进的状态，同期没有重要运输政策和措施实行的情形。在该种情形下，最近道路运输发展迟缓，远期将逐渐失去了难得的机遇，其市场份额渐渐被其余方式所替代。道路省际客运量比重2005年为22％～24％，2010年将高达20％～22%。
依据前述不同情景下道路省际客运的需求特质和发展趋势，结合目前北京市道路省际客运发展的现况，下表为预期的推荐值，最近以危机发展情景为首要参考，远期考虑可连续发展情景的目标要求。
北京市道路省际客运量预期
从以上实例分析可以看出，通过情景分析可以预期规划实行过程中或许存在的阻碍，而且，可以针对不同影响要素做出相应的对策。所以，对政府部门来看，情景分析致使了决策，而这些决策又倒过来使该种情景分析更为可行。在该种意义上讲，情景分析不仅是对将来的预期，而且还间接起着影响将来的作用。
情景分析方法是上世纪70年代由国外学者提出的一种新的预期方法，国内对此方法的应用研究还处在启动阶段。运输需求预期采取这一方法不仅能更精准、更全面地反映将来道路运输领域中或许发生的巨大政策改变和巨大事件，而且，可以直接服务于道路运输规划，为政府制定人选择将来发展渠道供应根据。
参考文献
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