心理契约简述
企业清楚地了解每个雇员的需求与发展愿望，并尽量给予满足；而雇员也为企业的成长全力奉献，由于他们相信企业能满足他们的需求与愿望。其意思可以描述为如此一种状态：企业的成长与雇员的成长尽管没有通过一纸契约载明，但企业与雇员却任然能寻到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个雇员的成长期望，并满足之；每一名雇员也为企业的成长全力奉献，由于他们相信企业能达到他们的期望。
“心理契约”是存在于雇员与企业之间的隐性契约，其核心是雇员满意度。假使将雇员的任务分为封闭式和放开式，将雇主供应的报酬分为短时间和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：交易型，有详细的任务，雇主供应短时间报酬；过渡型，没有详细的任务，雇主供应短时间报酬；平衡型，任务非常详细清晰，而且雇主供应长期报酬；关系型，任务不清晰，但雇主供应长期报酬。
一般来说，心理契约包含下方七个方面的期望：不错的工作环境，任务与职业取向的相符，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的可能，晋升。
心理契约的主体是雇员在企业中的心理状态，而用于衡量雇员在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织允诺。在企业如此的以经济活动为主的组织中，雇员的工作满意度是企业心理契约管理的着重和核心。心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理达到雇员的工作满意度，并从而达到雇员对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。所以，企业要想达到对人力资源的最有效配置，就务必全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来达到对雇员的期望。所谓EAR循环，是指心理契约建立（Establishing， E阶段）、调整（ Adjusting， A阶段）和达到（ Realization， R阶段）的过程。
在E阶段，企业应了解雇员的期望，并使雇员清晰企业及其所在部门的现况及将来几年内的成长情况，进而帮助其建立一个合理预期，促使其趋同预期而付出工作。
在A阶段，心理契约建立在对企业将来预期的基础上，当现实与预期造成偏差时，调整不可避免。企业应及时与雇员沟通，当下显现了什么新情形，所以期望其执行调整。特别当企业的情况发生巨大更改以致引起雇员的心理强烈波动时，高层的及时沟通能减弱雇员的心理负担，减弱负面影响。
在R阶段，企业应及时考察达到程度，了解雇员的合理预期在多在程度上已变为现实：工作环境能否如所期望的那样变好了？能否接受了应当的培训？职务变动了吗？薪水提升了吗？哪些期望已经达到，达到的原因是什么？仍未达到的是源自雇员的能力困难，依旧企业方面的原因。如此一连串困难寻到答案以后，企业就将伴随雇员进入下一个阶段的EAR循环。
简来说之，尽管“心理契约”只存在于雇员的心中，但它的无形规约，能使企业与雇员在动态的条件下维持不错、平稳的关系，使雇员视自己为人力资源开发的主体，将个体的成长充分整合到企业的成长当中。所以，只有充分把握心理契约，参与雇员EAR循环过程的始终，企业才可创造出永远充满动力的组织。
心理契约的更改
在“美好的以往”，雇员们在一个企业内，用他们的付出和能力换回一份有保障的工作岗位，该份有保障的岗位为雇员给予了持续上涨的薪资、覆盖全面的福利和职务的持续升迁。但如今，受于企业在实施人士压缩时，必须解雇那些予以了企业长期和忠诚服务的雇员，逐渐增多的雇员开始怀疑他们能否应当继续对企业维持忠诚。
在发达国家，如美国、法国、德国、澳大利亚和日本，有两种力量助推着企业内的种种改变，并自此引起了心理契约方面的各种改变。一种力量来自经济的世界化，这一进度要求企业提升国际竞争力，进而使很多企业面对着比已往大得多的阻力；其他力量是技术进步，它致使企业必须执行多方面的调整。
心理契约方面的更改反映了一种演化过程，在这一过程中，企业的人力资源策略发生了改变，即从以前的雇用刚好可完成任务的人士，渐渐转变到雇用那些预期可产出特定成果的人士。逐渐增多的企业期望雇员用他们本身的技术和才可为公司达到各种成果，而不再是只求花钱雇人来听从企业的指令和按时完成指定任务。
在竞争环境下，很多企业未能长期生存下来。那些的确生存下来的企业，需要依靠雇员们连续持续的贡献，来维持企业的成就和获得更深一步的成就。
在上图所表明的雇员和企业的运转模型中，以雇员和工作职务的特点为起点，从而表明了那些致使工作满意度和企业认同感的各个环节的关联方式。同期，企业的各种运营结果也会最终承受影响，这些结果（生产力、质量和服务）可在一定程度上反应企业总的目标的达到情形。
企业心理契约的建立
建立企业的“心理契约”，务必以科学的职业生涯管理为前提。企业作为一个经济组织，其成长与发展永远处在一个动态的成长过程当中，在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态都处在一个持续改变的过程中。如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的成长服务，而不至于伴随企业的变动成长而发生人心离散，是企业人力资源管理的目标，企业能与雇员促成并保持一份动态平衡的“心理契约”是这一目标状态的生动体现。职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。
所谓生涯，依据美国组织举动专家道格拉斯·霍尔的观念，是指一个人一生工作历经中所包含的一连串活动和举动。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所造成的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以高达组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。马克思就觉得，人所奋斗的一切，无不与他的利益相关。职工培训配合生涯设计是增强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。
促成与保持“心理契约”要以人为本的企业文化为氛围。健康往上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体雇员塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。以人为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切运营管理活动都环绕如何正确发挥人的能力。这里的能力，特指有益于企业人的合理生存发展、社会职业活动和社会发展的能力，其精神实质在于倡导企业雇员通过充分正确发挥其能力，为企业多做贡献，达到个人的社会价值。现代企业理论觉得，企业雇员把自己的工作自由与权利交给企业安排，是由于他们相信企业能达到他们的愿望，能供应与之工作绩效对称的成长。否则该种平衡是不能保持的。建设以人为本的企业文化，达到人尽其能，人尽其用，高效开发雇员的能力与潜力，无疑给促成与保持“心理契约”创设不错的氛围、空间，加强雇员付出工作的热情与信念，激发企业与雇员共同信守“契约”所默示的各自对应的“允诺”。所以，该种企业文化的建设，要求企业及其管理者为职工的能力发挥供应不错的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的企业氛围，换言之，它要求建立一个以能力发展为价值导向的企业经济体制及其运行机制；还要求每个企业雇员把能力最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主导目标，并积极为此而付出。在该种文化之下，企业领导与雇员上下同心，使运营理念得以落实、共识得以建立，公司使命得以实践，达到人与事的理想结合。
建立“心理契约”要认识到雇员的特定需要和有效激励方式。激励的形式分为精神的和物质的。精神激励用以满足“心理上的需要”，物质激励用以满足“生理上的需要”。受于物质是人类生存的基础和基本条件，衣食住行是人类最基本的物质需要，从该种意义上表达，物质利益对人类具有永恒的意义，是个永恒的追求。同期现代心理理论觉得，人类的举动是一个可控的系统，借助于心理的方法，对人的举动执行研究和分析，并予以肯定和激励，使有助于生产、有益于社会的举动得到社会的承认，高达定向控制的目的，使其加深，如此就能保持其动机，促进这些举动的维持和发展。
管理柔性化的心理契约，往往造成事半功倍的效果。伴随知识经济时代的来临，以前的金字塔式管理所导致的刚性管理，开始柔性化。这其中的原因在于，知识经济时代条件下，劳资双方的关系将发生革命性改变。这乃是人力资源管理从刚性转向柔化的物质原因。以前的强制与命令越来越很难奏效，权威的维系越来越很难凭借权力，劳资双方的“契约关系”越来越变得更像“盟约关系”。柔性管理本质上是一种 “以人为中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。在现代市场经济中，企业要使顾客（外部上帝）满意，首先要以雇员（内部上帝）满意作为基础和条件。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提升广大雇员对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实施的分权化的管理。柔性管理的最大特点，在于它首要不是依靠外力（如上级的发号施令），而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个雇员的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业持续开拓新的优良业绩，形成企业在世界性强烈的市场竞争中获得竞争优势的力量源泉。对柔性管理执行过深入探讨的郑其绪教授如此概括柔性管理的特质：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，在人力资源管理柔性化之后，管理者愈加看重的是职工的积极性和创造性，愈加看重的是职工的主动精神和自我约束。[1]