企业常见的战略困难
1、缺乏长远发展规划，没有清晰的成长战略和竞争战略；
2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；
3、领导兢兢业业，雇员任劳任怨，但是企业就是停滞不前；
4、对公司战略的分析仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；
5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；
6、盲目追逐市场热点，企业投资过分多元化，致使资源分散，管理混乱；
7、企业上下对将来发展方向没有促成共识，内部存在较大的冲突；
8、战略策划没有在组织内部充分沟通和交流，致使既定战略缺乏组织内部的理解和支持；
9、战略目标没有执行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常运营管理活动中，形成空中楼阁；
10、缺乏有效的战略实施手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节；战略规划的首要目的
Yintl（鹰腾咨询）觉得，企业执行战略规划首要有下方目的：
1、剖析企业外部环境；
2、了解企业内部优势和劣势；
3、帮助企业迎接将来的考验；
4、供应企业将来清晰的目标及方向；
5、使企业每个成员明白企业的目标；
6、拥有完善战略运营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成就机率。策划战略规划的方式
策划战略规划的方式有五种：
第一种是领导层授意，自上而下逐级策划，该种方式在很多企业里都运用；
第二种是自下而上，以事业单位为核心策划；
第三种是领导层建立规划部门，由规划部门策划；
第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构策划，诚然这里所说的负责、守信、权威是一部分必要的条件，或许还会有许多的条件，假使咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来看是非常危险的；
第五种是企业与咨询机构合作策划。
在事实策划规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。企业战略管理专家
赖伟民教授简介
赖伟民，著名经济专家，北京大学企业商学院研究中心主任、教授，中国企业联合会特聘专家，清华大学客座教授。近年来一直努力于经济管理领域的研究与实践，主持和参与了《GSP系统开发》、《动态经济模型研究》、《制药版ERP的开发与研究》等多个省级、国家级项目。最近发表的《浦东机场怎么回事》、《当危机到底，我们如何布局》、《后危机时代的机遇与战略选择》等文在国内经济学界有较大影响。
赖教授曾经在多家知名企业任高管，有丰富的企业管理实战经验。访问调研了数千家企业，建立了大批的研究模型。而且担任多家企业的管理顾问，事实操刀企业的战略规划、营销策划和制度建设。多年来，赖伟民教授一直担任北京大学总裁班、清华大学总裁班主讲教授，全国财务总监、人力资源总监、市场总监、职业经理人等职业资格认证培训班的主讲专家，并多次在国家银河培训工程、国家653培训工程及各种大型论坛、研讨会担任主讲嘉宾。赖教授在全国演讲授课数千场，学识渊博，实战经验丰富。全国多地十万余名学员在现场接受过赖教授的思想，大批企业家由于参与了赖教授的课程，使自己的企业迈出窘境，达到财富倍增。赖教授善于把创新性理论思想与事实应用相结合，和大家一起完成把管理思想从抽象到具体，从理论到实践的蜕变过程。
赖伟民教授《企业战略管理》课程
课程介绍：
当今世界，高新技术迅猛发展、经济世界化脚步加速、国内外政治经济凸现出新的成长态势。面对目前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对？后奥运时代我们的机遇在哪里？管理者的成长务必超前于社会的成长；管理者的思考务必超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样才可轻松应对企业管理？客观事态要求业界精英们持续改造自己的思维、丰富自己的思想以适应从来没有过的考验。
首要内容
：
1 如何深层次理解企业战略管理
战略------针对相对较长时间对全局的决策
战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点
2 管理者的心智模式研究
管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策
思想――行动――习惯――性格――命运
3 竞争优势与核心竞争力
竞争优势是一连串要素或能力，它致使公司一直比对手业绩要好
核心竞争力，是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是很难模仿的
4 目前事态下，如何执行战略规划
面对当今天多变的经济环境，利用多种分析工具，处理企业战略规划困难
5 现阶段企业竞争战略的选择
借鉴中外企业成功与失利战略案例，清晰战略意义 ，选择适应企业发展的战略管理模式
6 怎样谋划企业的多元化战略确定公司战略目标的步骤
首先是确定战略目标，然后是策划战略规划，最后对策划好的战略规划文本执行评估、审批，假使有需要的话还要执行修改。
这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定战略目标的第一步是对企业的现况执行分析，最常见的是执行SWOT分析，所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场情况等等，
然后基于分析的结果给出一个分析，首要是考虑在如此一个分析结果下，在将来的三年、五年（依据你策划战略规划的周期长短）假使企业不执行变革，那么企业的领导者或者股东们会否满意？假使满意的话，就维持企业现有战略，不做变革；假使不满意，那就要考虑在当前分析结果的情形下，企业可以对内部做哪些变革，再分析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能致使的结果与不变革的结果执行比较，寻求改变和差别，这些改变和差别是不是能使企业满意，
最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的步骤。
策划公司战略规划的步骤
第一步是战略环境的分析和预期
一般来看就是要分析一下企业的运营特质，简单的来看就是要回答一个困难，即我们是谁？很多人认为这个困难很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时机，你不一定能很精准的回答这个困难。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特质是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位执行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人惊讶的一个分析结果。对于如此一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽视它的制造业，而首要关注它的金融业的成长？诚然不是，假使这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来看就一定要把它的制造业发展好，而且它务必很清晰它的首要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并没有是一件容易的事情。
除了对本身的情形执行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域当下恐会来或许发生的改变情形也要有所了解。在此基础上，寻求市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么阻碍，会有什么缺陷，这是对战略环境执行分析和预期的目的所在。
第二步是要策划目标
这里所指的目标和我们前面提及的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要解决变革，怎么样做变革，以及我们想高达什么样的结果，但是那些描述均为定性的，并没有是一个量化的目标。我们所策划的战略规划，落脚点应当是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要高达多少，销售额要高达多少，利润又要高达多少，要高达这些目标的时间是怎么控制的，什么时候达到这些目标，这些均为对目标的量化。
第三步是要确定战略实施过程中的着重
。
企业综合战略，它的着重是确定企业使命、划分事业单位、确定核心单位的目标。像前面提及的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的着重是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及达到目标需要的具体措施。次战略则愈加详细，着重是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包含发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的着重是划分阶段并策划计划，对每个阶段或许遇到的风险执行分析，对每个阶段或许的变数执行分析，以及应对风险和变数的措施。
第四步就是策划行动计划和划分阶段
第五步就是要策划实行战略的措施
比如:要策划资金和其余资源的分配方案，规划策划后要在资金上有所侧重；要选择实施过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，执行审查和准许。评估公司战略规划的步骤
在完成了确定战略目标，策划战略规划两个步骤之后，战略规划工作进入第三个阶段：评估企业战略规划。如何评估企业战略规划？具体来看有四个步骤
第一步是对策划战略规划的背景情形执行评估
这里的背景情形是指，对企业运营的历史能否给予了充足的背景资料，或者能否仍需要补充许多的信息；宏观环境能否被充分地预期；此外，你的能力是否被透彻地审查，首要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估。
第二步是相关商业机会的评估
包含能否寻求到了最好的可能，所有的可能和不利的风险能否都被识别出来。有时候目标看上去很完美，但是受于遗漏了对某些风险的考虑，最后或许致使很多目标无法达到。
第三步是对战略方案自身的评估
首要是考虑两个困难：能否考虑了所有机会的战略方案？市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗？
第四步是和财务有关的情形的评估
比如：建议项目能否必要？能否供应合理的资金保证，财务资料能否清晰而连贯？尤其是对于中短时间的战略规划，更有必要把财务情形写得详细些。
最后一步是对战略的可操作性执行评估
写得非常好的战略规划应当具有可操作性，比如说：实施标准和控制方法能否已经具备，是不是符合企业目标的要求；战略计划与现行雇员的立场、兴趣与观念（即公司文化、形象）能和谐共存吗，由于战略规划的实行必然致使一定程度的变革，那么这些变革所高达的目标和企业文化能否能和谐共存。举个例子：某著名IT企业曾经在最问题的时机策划过一个战略规划，规划中的一项变革实行是让所有的销售人士没有自己的办公桌，所有销售人士共享一个办公场地，作为销售当你需要办公桌时，哪里有空位子你就在哪办公。这项变革的其目的是期望所有的销售尽量多的到社会上去跑单子，并非是坐在办公场所里。如此一项变革和公司原有的企业文化有没有抵触？可以说肯定是有抵触的，但是核心是看该种抵触是否被接受，而且该种变革会造成什么样的效果，这是最重要的。此外，当无意中情形发生的时机，这个战略计划能否具有防御能力。通过这五步的评估，我们基本可以证实战略规划能否可行。战略规划成功的5个技巧
1. 建立牢靠的计划和考核体系
美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来达到业务流程的优化。在促成统一的意见并策划统一的计划以前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其余部门沟通和整合。所以，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同期Six Sigma的起步也加深了其核心业务，并在以后相当长的期间里连续在美国银行里发挥作用。
2. 运用战略规划激发雇员责任感和合作精神
MEDRAD公司战略规划的两项首要目标就是强调合作和责任感。 MEDRAD公司是一个医学装置和使提升能够而且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户供应医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解，马上企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。该种瀑布式的分解过程就驱使雇员务必具备高度的责任心和合作精神。同期，公司还让雇员能够清晰的认识到有利于本身提升和成长的可能。在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。
3．尽量让每一名同事参与计划策划过程
这是Palmetto GBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的 BlueCross BlueShield子公司的拥有者。Palmetto GBA坚信并不是所有雇员对公司早在1998年策划战略仍维持认同。所以，公司开始向评估管理型组织转型，付出创造一种能够驱使整个组织促成共同期望的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式策划计划，并没有断加入到雇员的绩效考核指标中。越多雇员参与该种新的计划策划方式，该种计划也越具备可实施性。
4．得到每个业务有关人士正式的认可
Siemens医疗项目组坚信“统一”是举足轻重的，这会保证组织所有成员在目标和策略上促成共识。比如，当Siemens服务事业部策划商业战略时，就在所有业务线－从业务单元到各职能部门中促成“统一认可”。在某项流程形成之后，各个区域的代表将于一份正式协议上签名，而且该份协议将做为其跨国组织间的一项标准实施。所以，该协议是公司的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为促成其预定目标所必需的工作和职责。
5．达到3Cs－连续、沟通和清晰
（consistency, communication, and clarity）
美国邮政局曾被政府行政管理杂志（Government Executive Magazine）描述为" 政府最佳管理的代理人之一 "，而美国质量协会（American Society for Quality）也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于战略策划的某些核心成功原因，比如连续、沟通和清晰。这代表着他们的成就不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略实施的连续性并渐渐融入企业文化的结果。换句话说，该种战略的实施不会受于企业领导的更换而更改。美国邮政服务还持之以恒的与它的700,000名职员和数以百万计客户执行沟通，最后他们还强调战略的清晰性，比如将企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。
如何执行企业战略管理？
战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业运营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应将来环境的改变，谋求长期生存和平稳发展而制订的总的性和长远性的谋划。
战略的层次
企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。
三个层次的战略均为企业战略管理的重要构成部分，但侧着重和影响的规模有所不同。
公司战略，又称总的战略，是企业最高层次的战略。它需要依据企业的目标，选择企业可以竞争的运营领域，合理配置企业运营所必需的资源，使各类运营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人士。这些经理人士的首要任务是将公司战略所包含的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与运营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，首要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，进而提升组织效率。如生产过程自动化。
战略管理过程
战略管理，首要是指战略策划和战略实行的过程。一般说来，战略管理包含四个核心要素：
战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；
战略选择———战略策划、评价和选择；
战略实行———采取措施发挥战略作用；
战略评价和调整———检验战略的有效性。
1.战略分析的首要目的是评价影响企业当前和今后发展的核心原因，并确定在战略选择步骤中的具体影响要素。
战略分析包含三个首要方面：
●确定企业的使命和目标。它们是企业战略策划和评估的根据。
●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包含宏观、微观环境）正在发生哪些改变，这些改变给企业将导致许多的可能依旧许多的威胁。
●内部条件分析。战略分析还要了解企业本身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；仍需要了解与企业相关的利益和有关者的利益期望，在战略策划、评价和实行过程中，这些利益有关者会有哪些反映，这些反映又将对组织举动造成怎样的影响和制衡。
2.战略分析阶段清晰了“企业当前情况”，战略选择阶段所要回答的困难是“企业迈向何处”。
首先需要策划战略选择方案。在策划战略过程中，诚然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人士积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来策划战略方案。
第二步是评估战略备选方案。评估备选方案一般运用两个标准：一是考虑选择的战略能否发挥了企业的优势，克服劣势，能否利用了机会，将威胁降低到最低程度；二是考虑选择的战略是否被企业利益有关者所接受。需要表示的是，事实上并没有存在最佳的选择标准，管理层和利益有关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。另外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实行的战略。假使受于用多个指标对多个战略方案的评价造成不统一时，最终的战略选择可以考虑下方几种方法：
（1）依据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因此，选择对达到企业目标最有利的战略方案。
（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家执行战略选择工作，利用分析师们广博和丰富的经验，能够供应较客观的观点。
（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案愈加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。策划相关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3.战略实行就是将战略转化为行动。
首要涉及下方一部分困难：如何在企业内部各部门和各层次间分配及运用现有的资源；为了达到企业目标，仍需要得到哪些外部资源以及如何运用；为了达到既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理或许显现的利益再分配与企业文化的适应困难，如何执行企业文化管理，以保证企业战略的成就实行等等。
4.战略评价就是通过评价企业的运营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是依据企业情形的成长改变，即参照事实的运营事实、改变的运营环境、新的思维和新的可能，及时对所策划的战略执行调整，以保证战略对企业运营管理执行指导的有效性。包含调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的实施等内容。
企业战略管理的实践显示，战略策划固然重要，战略实行同样重要。一个不错的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实行才是企业战略目标顺遂达到的保证。另一面，假使企业没有能完善地策划出合适的战略，但是在战略实行中，能够克服原有战略的不足之处，那也有机会最终致使战略的完善与成功。诚然，假使对于一个不完善的战略选择，在实行中又不能将其逆转到正确的道路上，就只有失利的结果。
