高层管理团队简述
高层管理团队(TMT)，是由在组织中首要承受战略决策职责的高层管理者所构成的团队，是决定组织发展和影响组织绩效的核心群体。
在现代公司制企业中，它一般由董事会成员及正、副总经理，以及其余共同参与战略决策的高层管理者构成。一般包含3～1O名成员。受于企业高层管理团队通过战略决策过程对组织造成影响，因此其效能的高低、决策的正确与否，势必将对组织的绩效乃至长远发展造成巨大影响。所以，有关企业高层管理团队的研究具有重要的现实意义。高层管理团队是企业发展到一定阶段，为了适应复杂多变的运营环境而显现的一种新型核心决策群体(CDG，Core Decision Group)组织形态。该种形态的成长是与企业特性及其所处的运营环境紧密有关的。
图1 企业TMT的成长和演变过程
中外对于TMT的研究
高层管理团队（TMT）最初的研究差不多全部关注于CEO个体或个体领导者,首要是研究TMT个体特质对组织选择的影响。TMT是指占领组织中高层的人,他们属于企业的战略决策策划与实施层,负责整个企业的组织与协调,对企业的运营管理有很大的决策权和控制权,与一般工作团队对比,TMT的决策功能更强。TMT通过战略决策影响他们公司的战略方向。
一、国外研究进度
1、TMT团队同质与异质
TMT人口统计学特质研究分为同质性与异质性两个角度。同质性指TMT成员特质及重要立场、价值观的趋同化;异质性指成员之间的差异化,包含认识性差异与经验差异。一般觉得,同质性适于处理常规困难,异质性适于处理特殊困难。
（1）同质
人口统计学同质和保持战略的倾向联接,同质致使类似的感觉和相互吸引,尤其是对价值观、信任和立场,会增长团队识别力和内聚力。内聚力依次和高度统一、对优先行动路线的高度允诺、缺少信息公开和干涉团队充分运用信息的能力相联系。类似的背景和经验能减弱沟通阻碍,使交流变得容易,但也会让成员思维趋同而遗漏机会,对困难不敏感。在相对简单的环境下,同质性能使团队沟通愈加方便、快捷,促进公司绩效。
（2）异质
Hambrick和Mason觉得 TMT异质与团队历经的矛盾水平及类型有关,团队越多样化,有关如何处理战略困难的看法就越不相同。团队异质或许致使部分战略制定人更具有创造力和提升适应性。TMT异质对组织绩效的影响是不确定的,它随公司的战略和社会背景而权变。但是在复杂的情形下,如公司从新定位、环境震荡、技术变革及总裁继任,领导班子异质性能加强战略从新定位的灵活性,对团队绩效有积极作用。
2、TMT的运转
（1）矛盾
Boulding将矛盾定义为一种对团队包含的差异、不相容的愿望,或者无法妥协的渴望部分的认识。Amason和Schweiger识别了团队中的两种矛盾：认知矛盾和情感矛盾。他们觉得认知矛盾是功能性的,一般是任务导向的,关注如何达到共同目标的分析力的差别,而且在TMT中认知矛盾是不可避免的; 情感矛盾是非功能性的,它看好于情感和关注个人的不相容或怀疑,当认知差异被感知为个人批评时,情感矛盾就会显现在TMT中。Amason和 Sapienza研究了三个影响TMT矛盾的原因：团队范围、公开和相互关系。
（2）TMT举动整合
Hambrick提出了TMT举动整合的概念,将它与组织结果联系起来,使举动整合作为一元结构概念化,获取了三个相互关联核心的和加强TMT过程的要素,包含团队：1）合作举动的水准；2）信息交换的数量和质量；3）强调参与决策策划。Hambrick力争,举动整合是团队综合能力的相对全面的特质,该种综合能力是相互联系的社会和任务有关的过程。
3、TMT多样性
近年来,研究注意到TMT人口统计学多样性将对组织绩效造成重要影响。Pelled, Eisenhardt和Xin发现,团队人口统计学多样化影响矛盾,从而影响团队绩效。TMT人口统计学多样性包含功能、经验和教育水平多样性。Auh & Menguc表示,TMT经验和教育多样性对创新的影响伴随相互功能调和的上涨而上涨。Auh和Menguc的研究表明,高动荡环境下,TMT功能多样性对战略定位有负面影响,而在低环境动荡下没有;当高动荡环境下相互功能调和上涨时,TMT功能多样性对战略定位有积极地影响,而在低动荡环境下却没有。
二、国内研究进度
我国管理学界差不多依旧沿用领导者个人举动的理论,很少从团队的角度研究整个TMT。伴随企业的迅速扩张,很多公司实质上已经建立了有效的管理团队（尤其是TMT）来决定企业的成长方向和发展脚步。国内对TMT的研究相对较少,在理论方面上,仅仅发现有少量研究人士如孙海法提出了TMT研究的基本理论框架,为我国TMT的研究指明了方向;曾德明对中国上市公司TMT治理结构执行了研究,焦长勇等人对合理有效的TMT建构应当具备的特质做了归纳,从高层团队成员个性特质和团队制度属性这两个方面探讨了TMT的建设；仍有部分学者结合和谐管理理论对TMT执行了探讨等等。
在实证研究的方面上,首要是魏立群和王智慧的《我国上市公司高管特质与企业绩效的实证研究》,中国企业TMT成员的平均年纪与组织绩效的正有关,尽管有一部分弱的负有关关系存在,高层管理人士背景多元化程度与组织绩效的关系并没有在研究中得到清晰的验证;伍剑琴通过问卷和个人访谈的方式,对TMT任期对绩效的影响的实证分析。
三、终结语
当前的研究显示,人口统计学特质对TMT绩效和组织绩效的影响是间接的,能否存在直接影响需更深一步研究。我觉得仍需要更深一步增强对TMT运转过程的研究, 着重探讨团队的相互作用过程、领导、举动整合、权力分配等原因是如何影响TMT运转,从而影响整个组织绩效的。同期增强对我国企业的TMT多样性的研究。伴随中国经济的日益发展, 中国企业逐渐增多的参与国际化竞争, TMT成员的来源多样化,对我国企业的TMT多样性展开深入研究非常有必要。
企业TMT的决策失误分析 一、企业高层管理团队的决策过程
1、决策过程的基本框架
Simon觉得，决策策划过程包含三个阶段：选择所要策划的决策，寻求或许的方案，从方案中选择最优决策。Shull，Delbecq和Cumming则把决策过程定义为基于事实和价值的故意识的人为过程，其间会承受个人和社会原因的影响，最终达到预期方案的选择。融合对决策过程的不同定义，图2给出了决策过程框图。
2、不同所有制企业的决策过程比较和分析伴随企业制度持续完善，企业决策过程亦在逐渐科学学与科学技术管理科学化。但是受于我国国情和市场的特殊性，存在着决策过程各不相同的不同所有制企业。
我国很多大型私营企业已成立股份制公司，决策过程日益完善、科学。但是通过对145家公司的调研，发现也存在很多中小型私营企业，采取家族控制的集权制，所有权和运营权紧密结合，很多决策策划和实施均为由企业创立者或者董事长、总经理独自操办。与大型国有企业或外资企业对比，私营企业范围较小，信息在企业内部传递直接且快速，企业领导人能依据市场环境改变作出清晰、有效的决策，应变灵活，适应力强。伴随市场机制、公司制度的持续完善，以及私营企业范围的持续扩大，私营企业的TMT决策过程亦在向更复杂、完备的结构靠拢。
国有企业是指“资本全部或首要由国家或政府投入，并受国家或者政府控制或影响的各种企业”。包含全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司。国有大中型企业经历改革，渐渐从“老三会”领导体系(党委会、工会、职代会)转变为新的公司体系(股东大会、董事会和监事会)。但是，受于受传统国有企业的影响还较大，“老三会”的模式还不能完全从企业中消失，它仍在无形当中影响着改制后的企业。当下，企业的治理职能首要分为两块：经济职能和政治职能，即企业党政领导机制。TMT由三部分构成：经理层、党委和工会代表。党委和经理层是平级的，经理层负责日常的企业决策和日常事务；党委监督企业的运转；工会代表民主利益，工会代表参与决策方案的讨论。在一部分巨大困难上，党委也参与其中。经理层依据讨论结果，策划相应决策并实施。
但是，伴随法律、制度的完善，以及对于国外英美模式和德日模式治理结构的借鉴，公司高层管理团队的组成和决策过程在逐渐变得愈加科学化。企业公司决策过程多数为董事会主导。运营者拥有运营管理权；董事会代表所有者策划公司的决策，同期对运营者的运营活动执行监控。股东、董事会与运营者之间的权利制衡机制高达平衡。
3、影响决策结果的有关原因
决策过程各个阶段会来自内外部的不同原因的作用，进而影响最终决策结果。假使忽略这些原因，或许会产生最终决策失误。所以，正证实识这些原因对正确决策有很大影响。决策阶段的影响要素为：
(1)决策准备阶段的影响要素：① 要求与目标不统一。受于制定人未能正确选择困难切入点，或者未能仔细地从各个维度执行考虑，致使提出的目标不能完全满足要求。致使该种风险的原因或许是环境改变，也或许是制定人采取了不当的目标设定方式。② 信息错误、不完整。信息的获取来源有两个：记忆和环境。在此过程中或许存在下方偏差：a．记忆造成的偏差 b．分析过程中的偏差 c．记忆与分析结合过程中引起的偏差。③ TMT结构不合理。对于高层管理团队构成的研究首要汇聚在人口统计特质上，包含年纪、教育、任期、职业背景和社会经济地位等。④ 信息技术不完菩。信息技术的不合理或许影响到信息的搜集和分析。
(2)拟定备选方案阶段的影响要素：① 目标理解错误。即便在决策目标策划好以后，制定人也或许对于目标理解存在错误，进而致使拟定的备选方案背离了最终要求。或许原因是：制定人个人能力不足、缺乏经验或信息。② 利益同谋者目标不统一。利益同谋者是指受同一个复杂决策影响的个人和团体。假使不考虑他们各自的利益目标的话，很或许在实行过程中受于他们意见不合、合作不畅，致使其中有人终止决策的实施。③ 有限的经验和创新。在决策过程中，制定人往往看好于运用理性思维，依靠已有的方案和经验，缺乏创造性思维。④ 决策参与者信息不对称。研究显示，受于信息不对称，参与者在决策过程中会尝试隐藏自己所掌握的部分信息，以维持自己在团队中的优势 。而这无疑影响了团队中成员的沟通和信息的共享。
(3)评估备选方案阶段的影响要素：评估标准不合理。制定人往往会从财务、技术和应用等几个方面人手策划评估标准。一般采取的评估策略包含：① 主观策略：从现有报告中选择最有说服力的，做为既定行动方案的根据；② 分析策略：采取对自己有利的决策。据统计，这两种评估方式最容易致使决策失误。
(4)作出决策阶段的影响要素：① 表决方式不合理。在制度不完善的企业，不合理的决策表决方式严重影响了决策的正确性和实行实施。比如，一部分企业表决权往往掌握在董事长或者创立者手中。② 决策讨论不科学。在权利高度集中的高层管理团队中，或许显现的情形是：在决策讨论过程中，有些高层管理团队成员很少坚持自己的意见，一来他们没有股份，二来尽量避免干预总经理决策也成了业界不成文的规定。
(5)实施决策阶段的影响要素：① 信息反馈差于时。决策实施是一个比较长的过程，其间一般会反应出在决策策划过程中没有顾虑到的困难，所以，这一阶段信息反馈差于时就很有机会影响到决策的最终效果。② 反馈信息错误。这是由于在信息反馈中存在着认知失误，一是对成败原因认识错误，二是事后认识存在偏差，即依据事后结果倒推事前观点，三是对结果观察不精准或不全面，致使不切实的个人分析，四是未能观察到(或无法回忆起)有关细节 。③无法共享信息。在团队知识系统中，不同性质、不同层次和不同主体的知识通过交流合作，形成团队的知识共享。但团队知识共享存在着下方几种阻碍：a．认识阻碍，是指在对知识的作用和知识的内涵上存在着偏差。b．表达阻碍，显性知识一般比较容易被表达出来，隐性知识则很难表达。c．知识拥有者具有垄断和独占心理。d．缺乏激励机制。e．团队成员关系不协调 。④ 信息来源不正确和沟通不充分。这首要体现信息管理制度的不完善，受于信息的沟通、指挥和控制存在困难，影响了信息的快速性、精准性和时效性。
二、TMT的决策失误风险分析
1、TMT过程的风险模型
经历上述分析，得到了如图3所示的研究机制。
2、调研分析
为了研究风险在决策过程中的分布，包含或许发生哪些失误、哪些失误发生的频率较高，对来从8个不同行业的145位企业管理人士执行了调研。行业分布如表1，岗位分布如表2。经历统计分析，发现大部分调研对象所列举的企业决策过程中的核心失误原因如表3所示，图4为这些失误在受调研企业中的发生频率：
由上图得出沟通不畅与创新不足是当前国内企业最常见的困难，而这两者恰恰也被觉得是致使决策失误的核心原因。另外，信息获取能力、高层领导团队的应变与分析能力及组织的权力分配也是目前高层决策中的首要困难。
3、TMT决策过程的风险影响要素研究
现代群体“三原因情景论”表示，对领导层群体来说，其效能受三个方面原因的影响：(1)领导层的素质；(2)被领导者的素质；(3)环境原因，如图5所示。结合决策过程分析，下文将于每一个决策过程细节中，分析这三个情景原因是如何影响风险的。
在“决策准备”阶段，环境提出决策要求，制定人设定相应目标、搜集信息并执行信息分析，其过程中或许受于制定人的分析能力、业务经验及参与者信息获取能力、沟通能力和分析能力而存在风险。
在“拟定备选方案”阶段，对于目标理解的不统一、制定人有限的经验和创新能力以及决策参与者信息的不对称全将对决策过程产生不良影响。与此有关的原因有：参与者的沟通能力、分析能力，制定人的分析能力、沟通能力、业务经验、领导风格和创新能力，以及环境中来自时间和社会的阻力。在“评估备选方案”阶段，可以确定的原因有：制定人的业务经验、沟通能力和分析能力。
在“作出决策”阶段，首要影响要素有：制定人的业务经验、沟通能力、分析能力以及决策环境中的权利分配。
在“实施决策阶段”，或许的风险有信息反馈差于时、反馈信息错误和信息无法共享。而造成这些风险的原因有：参与者的业务经验和沟通能力，制定人的分析能力以及环境中的社会及群体阻力。综上所述，得到图6的风险及其影响要素研究机制。
三、结论和展望
这里在前人对于TMT的研究基础上，以研究决策过程为切入点分析了不同类型企业决策过程的特点，提出了决策的风险研究模型。在此基础上，结合当前决策失误的研究成果与TMT组织理论，分析各个风险的影响要素，从而得到了风险及其影响原因的研究模型。运用此模型，结合信息分析方法，如AHP层次分析法，就可以分析具体决策过程和风险机制的应用价值。
建造真正的高层管理团队
“高层管理团队”的著述很多，但是多数企业对高层管理团队持有一种错误的观点。在问及企业的高层管理团队时，一名实施副总裁回答道：“团队？嗯，你们怎么定义团队？我们的高层领导是一个强手如林的集体，很难称的上是一支团队。我们很少象一个团队那样开会，我们很少见面。大家并不是都持有统一的看法。我不愿说我们工作各行其是，但到处充斥着自我为中心的举动。哪里能目睹团队的影子？”
下面是其他你或许一次次听到过的说法：“我觉得团队方式的确可行。但我仍觉得，不值得费时费力把我们的高层管理部门变为一个团队。”这是一名行政总裁的话。他对企业高层团队协作的价值和机会持怀疑立场。
企业统一性
企业统一性是指企业的目标与举动维持统一。只有建立一个真正的高层管理团队，才是达到企业统一性的惟一方式。但这并没有代表着企业的每个部分都一模一样，都做同样的事情。它代表着企业的每个部分务必齐心协力地互相支持。
事实上，一个团队的战略运转，即战略的实行方式及企业的运转方式，并没有完全取决于行政总裁个人的性格、举动及其背景。它依靠于整个经理人群体的性格、举动和经验以及他们怎样充分利用这些优势。
企业高层要执行真正的团队协作，其核心原因是其举动的协调与统一，即高层管理团队努力于建立一种共同的集体互动。它包含三个首要原因：所交流信息的质量与数量、合作举动及共同决策。换句话说，一个举动协调的高层管理团队能够做到信息、资源及决策的共享。
那么举动的协调与统一见底是以怎样的尺度来衡量？让我们来说看两个截然不同的高层管理团队。第一家公司我们假称为Harsa Industries A.G.(编者译：哈萨工业公司)，其高层管理团队的行动上缺乏协调统一，公司为此大受损失。而另一家公司，我们称它为Media Tech（编者译：媒体技术公司），它的高层管理团队表现出相当水平的协调统一性。在面对环境改变时，该公司成功达到了企业组织的巨大转变。
哈萨工业公司是欧洲一家拥有60亿资产的医疗产品公司，它的三类主打产品系列是牙科类、外科类及用于诊断类产品。
从90年代初期到中期，这三个系列的产品就开始输给斯堪的那维亚国家、美国以及日本的竞争对手。在三个产品系列的主管付出寻求失利根源时，他们最终意识到在制产生本和质量上存在根本性困难。即使拿出整个公司方面上的处理方案并不是难事，但每个产品组的总裁却说：“我负责这个系列，我知道有困难，我会去处理的。”结果导致一系列意义不大的小更改，整个公司的业绩继续下跌。
在一次团队举动协调性的调查中，哈萨公司的综合评分仅为2.4分（评分标准为1-5分）。相对于接受试探的其它公司来说，这是一个非常低的分数。调查表明，其实哈萨公司的行政总裁与部分雇员维持着相当紧密的联系，但上述三种产品组的总裁却彼此素未谋面，更谈不上有什么交流。他们既不合作，也不互动。
这样致使这家公司最终被接管，就由于它只有一群管理精英，却形不成一支高层管理团队。所有经理人都各有所长，却毫无集体行动的能力。公司为此损失重大。
对比之下，媒体技术公司则是一个较有前途的例子。它与哈萨工业公司有很多有趣的类似之处。公司范围相当，同样具有三大产品线，然而，媒体技术公司的产品是教育、商业及工业三类出版物。
媒体技术公司的新任行政总裁走即将任之时，就立刻洞察到公司在集体行动、共享资源和共同攻关方面的重大机遇。三类产品在技术与竞争方面都面对着重大变革，但通过高层管理团队的付出，三大产品组协调完成了整个公司的彻底变革。正是受于媒体技术公司高度一体化的管理队伍，才使公司的成就变革形成或许。
该公司的经理人接受举动协调性的调查时，他们的得分为3.8分，大超出了中间值2.5分。调查表明，该公司的经理人，包含行政总裁以内，彼此花不少时间在一起，共同完成很多事情，并携手处理困难和共享信息。
集体行动
实际上，任何高层管理群体都能把自己变成媒体技术公司那样的真正团队。
首先，这个群体务必意识到他们是一个团队。具体人士都要清楚他们能否是团队中的一员。这点即使看上去很显著，但是很多企业中管理高层人士的职责不明、变幻不定。每次问及谁是高层管理团队的成员，你总会得到不同的答案。高层管理团队同样应当有个名称。在媒体技术公司，他们称自己为Glen Cone Committee（尖谷委员会），以他们第一次相聚的地方命名。正是在这里他们认清了据以行动的环境趋势。
高层管理群体务必做“真正的工作”。多部分高层管理人士导致审批别人的工作，他们需要亲自去发掘事实、分析困难并处理困难。团队成员每年起码应碰几次面，在企业以外的地方起码举办一次深入探讨的会议。而在哈萨公司，高层管理团队每年仅开两次半天会，听听代表的讲话。媒体技术公司则是每月一会，同期他们内部还具有彼此经常见面的任务组。
部门经理人也要此外予以他们一部分跨职能职责。不论是特别布置依旧固定安排，都要求他们为整个企业着想。此外一个好办法就是让经理人有选择性地轮职，或者让具有多个内部单位工作经验的雇员加入管理团队。
把1/3的经理人激励薪资与企业总的业绩挂钩。经理人无论是拿到奖酬前依旧拿到后，都要时刻为企业着想，最重要的是，企业行政总裁要负责找出管理高层团队协作的可能，保证团队依照既定的方式运转。
但是管理高层的团队协作不是一声令下，就能建立起来的，特别是在企业面对危机时。它务必是时刻培养，随时做好准备的。假使一个企业组织遇到巨大环境改变时，作为行政总裁不能说：“让我们共同付出吧。”举动的协调性，象所有其它资源一样，要求先期投入资金与时间去发展。假使缺乏该种协调性，象哈萨公司等企业就根本不或许行动统一。而象媒体技术公司等企业就能依靠集体力量快速采取战略行动。
