必胜客公司

必胜客公司简介

以"红屋顶"作为餐厅外观明显标志的必胜客，如今已是世界最大的比萨专卖连锁企业。在遍布世界多地九十多个国家和地区, 必胜客拥有12,300多间分店, 雇员差不多25万名, 每天接待胜过4,00万位顾客, 烤制1,70多万个比萨饼。必胜客已经在运营额和餐厅数量方面，快速形成世界第一的比萨连锁餐厅企业。必胜客公司属于世界上最大的餐饮集团-百胜世界餐饮集团，当前百胜餐饮集团在世界100多个国家拥有胜过 32,500 家的连锁餐厅，是世界餐饮业多品牌集合的领导者。

在更深一步增强在大城市布局的同期，必胜客开始大举进军中国的中小城市。据了解，必胜客把中国市场分为４个层次：上海、北京、广州等大城市属于一线市场；南京、杭州、合肥、济南等省会城市属于二线市场；苏州、常州、温州、宁波、金华、湖州、嘉兴等地级市属于三线市场；而余姚、常熟等县级市属于四线市场。伴随中国中小城市的快速崛起以及居民消费水平的明显提升，必胜客开始将市场拓展的触角伸向中小城市，尤其是以县级市为代表的“四线市场”，以提升必胜客在中国市场的覆盖率和渗透率。

必胜客在中国的连锁店全部采取直营模式，开设一家连锁店的投资大概在５００万元人民币左右。从１９５８年美国年轻的卡尼兄弟以一间只有２５个座位、像小屋（hut）一样的比萨餐厅开始创业迄今，短短４７年，必胜客已发展形成世界最大的比萨连锁店体系，在世界９０多个国家和地区拥有１.３５万家分店，２５万名雇员，每天向胜过４００万名顾客供应１７０多万个比萨。

1958年 美国年轻的Frank and Dan Camey兄弟俩，向母亲借60美元，在美国Wichita开设了第一间必胜客比萨餐厅。1959年 必胜客在堪萨斯州正式成立公司，并在州内的Topeka开设第一家特许运营的必胜客餐厅。由Dick Hassur自主管理。作为特许运营者，迪克被获准运用必胜客注册商标和秘密的产品配方，并同期得到卡尼兄弟在管理上的协助。1965年 必胜客第一支电视广告片“Putt-Putt to Pizza Hut”开始投放。1967年 世界最大的比萨（直径6英尺）在德克萨斯州的必胜客餐厅隆重营业之际烘烤出来。1968年 必胜客在加拿大开设第一家国外分店，从此开始迈向国际市场。1969年 必胜客开始全面采取红色屋顶装饰。同年，墨西哥第一家必胜客分店在Guadalajara营业。1970年 澳大利亚第一家必胜客餐厅营业。1971年 必胜客无论在运营额依旧餐厅数量方面，都形成世界第一的比萨连锁餐厅。1972年 必胜客股票在纽约证券交易所上市。第1000家必胜客连锁餐厅在美国堪萨斯州的威之达市营业。1973年 必胜客在日本及英国开办连锁餐厅。1976年 必胜客第100家国外连锁餐厅在澳大利亚开张。必胜客第2000家连锁餐厅在美国密苏里州营业。1977年 必胜客与百事可乐合并，在“百事可乐”的帮助下，必胜客开始向世界开拓的方向发展。必胜客在德克萨斯州开设第3000家连锁餐厅。1979年 必胜客在科威特和阿拉伯联合酋长国开拓市场。1988年 必胜客庆祝诞生30周年。在全球的连锁店胜过6000家。必胜客推出的奖励读书计划承受里根总统嘉奖。1989年 必胜客在全美推出“加入必胜客工作”计划，招募了10000余名残疾雇员，该计划被觉得是当时餐饮业首创的最大慈善倡议。必胜客在国外的第1000家分店在加拿大安大略州营业，至此，必胜客在世界54个国家拥有分店，必胜客有记录以来首次为美政府递送比萨，为第一夫人芭芭拉·布什举行的“阅读是基础”的招待会供应服务。1990年 必胜客餐饮体系的年运营额高达40亿美元。同年，必胜客进入中国市场，在北京开设第一家里国分店。1991年 俄罗斯的叶利钦总统刚平复一场政变时，必胜客向他及其支持者给予了最具历史意义的外送服务。1995年 必胜客被《饭店和社会机构》杂志评为1995年“连锁的选择”奖项，被看为在以往11年里最好的比萨连锁店。1997年 必胜客所属百事餐饮集团从百事集团分离出来，于当年10月7号在美国成立世界最大的餐饮业集团--百胜世界餐饮集团，原百事集团成员世界著名的必胜客、肯德基、塔可钟三家餐饮公司，同期宣称形成百胜世界餐饮公司成员。1998年 必胜客“上海旗舰店/美罗店”在上海营业。1999年 必胜客在中国江苏省第一家比萨连锁餐厅在苏州营业。必胜客在中国浙江省第一家比萨连锁餐厅在杭州营业。2002年1月 必胜客第一次在中国推出中式比萨“富香团员”与消费者共度中国新年。3月12号，百胜世界餐饮集团总部在美国宣称：集团内除已拥有并运营的必胜客、肯德基及塔可钟三大著名连锁品牌外，与Yorkshire Global Restaurants公司签署合约，收购了其属下的A&W及Long John Silvers两个国际餐饮品牌。收购这两家新品牌的同期，百胜世界餐饮集团的英文名称将同期由Tricon Global Restaurants, Inc，改为Yum! Brands, Inc。但百胜集团的中文名称仍沿用当前运用的名称不会更改。2003年1月10号 中国必胜客开店击穿100家。以100家店为新的起点，必胜客在“休闲餐饮”的基础上，以更易亲近的定位“必胜客欢乐餐厅”显现在中国餐饮市场。4月，中国必胜客在午茶和夜茶时段（每天的14：00--17：00，20：00以后）推出“开心茶点”。11月，“必胜宅急送”在中国放开特许加盟业务。 必胜客之“必胜”招法

必胜客当前仍未高达范围效益，叫停加盟是为了规避风险。但特许运营之门不会永久性关闭。

1990年，必胜客在北京开设第一家里国分店。1993年，作为必胜客中国内地惟一特许加盟商，香港怡和集团抢滩华南。由此，必胜客走上了艰难的扩张之旅。

从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”，必胜客二度定位，“醉翁”何意？一张“比萨”，一种文化，必胜客的“文化攻势”又是怎么一番景象？人均消费40—60元，却依旧是排队等待的火爆场面，是何原因呢？

为欢乐“变脸”

“我们就是尝试导致一种更新的餐饮时尚，积极地谋求自我击穿。当消费者的生活水平已经多出你的服务水平时，你务必想到如何从新引导他们向更高的境界迈进。快乐生活是一种世界大趋势，也是人生意义所在。”一名必胜客高层如是说。

2003年1月，中国必胜客开店击穿100家，以此为新起点，必胜客从“休闲餐饮”向“欢乐餐厅”渐进。10月，收回华南必胜客运营管理权以来，经历半年的调整，必胜客达到了形象的全面转型。必胜客中国区总经理罗维仁出席广州“必胜客欢乐餐厅全新形象”庆典活动时宣布，从即刻起，必胜客将以更美味的食品、更舒适的环境和更人性化的服务给消费者导致“欢乐餐厅”的新体验。这标志着必胜客新发展规划的正式出台。

首先，欢乐美食。这里的消费群以年轻一族为主，时尚的、流行的元素为必胜客铺上了欢乐的背景。没有呛人的油烟，没有让人作呕的蚊蝇，有的导致干净的桌椅和明亮的窗户，心情自然舒畅愉悦。一贯求新求变的必胜客近期又推出新款餐品：挪威红鳟鱼。必胜客的比萨专家漂洋过海，终于在挪威大峡湾觅到珍奇——挪威红鳟鱼，又一个“环宇搜奇系列”奇迹诞生了。同期，注意因地制宜，比如“蜀中大将”从选料和口味上颇具四川特色。

其次，欢乐环境。为突出欢乐气氛，所有餐厅都增长了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等，还为用餐的年轻人和儿童量身定制了很多游戏项目。比如在比萨上桌以前的“沙拉吧”，拓展思维，“装配”出一份新鲜美味、多得冒尖的沙拉大餐等。

又一次，欢乐服务。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并没有在顾客左右。这就是“必胜客” 的距离式服务，有距离是为了在客人的感受上产生无距离。服务生的“眼力”很好，当客人有所需求时，他们会从客人的眼神、表情或动作中读出客人的期待，适时供应服务。正是受于这一连串欢乐元素，使其品牌精神得以在细节上体现出来，才致使一个洋品牌在古老的中国大地上生根发芽。

必胜客形象的二度定位，无疑是扩大了消费群，目标清晰地指向了年轻人、白领和家庭，其消费形式也以朋友聚会、家庭聚餐、情侣约会为主。尤其引人瞩目的是，调整后的华南必胜客在产品价格上给消费者导致了新惊喜：各种产品降幅高达15%，算是“欢乐价格”吧。

叫停特许运营

2004年5月下旬，中国百胜餐饮集团宣称：国内130多家必胜客分店的运营管理权已全部收回。必胜客中国区总经理罗维仁表明，必胜客以后将不采取加盟店运营的模式，而是由百胜总部统筹管理及业务扩张。

是模式困难，依旧加盟商困难？行业人士各持己见。

加盟是餐饮连锁行业运用最为大量的一种商业模式，百胜这一逆反举动意欲何为？有媒体称，百胜终结与怡和集团的合约，是由于不满意怡和集团在华南的扩张速度。截止合约期满，怡和集团在华南地区只开设了19家必胜客餐厅，落后于必胜客在全国的扩张速度和华南地区经济的高速发展。此外，这些餐厅在经营上与百胜集团统一模式有出入，在品牌策略和市场策略上没有很好地实施百胜集团的想法，比如在“欢乐餐厅”定位上双方就很难促成默契。

另有人员分析，是特许加盟模式不能完成百胜的使命。必胜客在1990年进入中国，起先全是自己运营。即便在怡和集团进入之后，必胜客在中国多部分地区依旧以自己运营为主。选择两条腿走路、两种模式并存，是为了减弱风险。即使是在特许运营方面开拓较早的肯德基也是走得小心翼翼，迄今为止也只有40多家加盟店，占不足总数的5%。

必胜客当前仍未高达范围效益，叫停加盟是为了规避风险。但，特许运营之门不会永久性关闭，停止代理加盟，是想依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的餐饮行业经验，先把品牌做大做强。至于从新启动的时间表，谁也说不清。

和同门兄弟肯德基对比，必胜客显得愈加审慎，甚至有些保守。关闭特许加盟之门让业界对必胜客是否快速扩张造成了一丝担忧。但叫停特许运营于必胜客来说，利依旧显著大于弊的。

首先，必胜客和肯德基在定位上不同。肯德基是中档快餐，必胜客是中高档正餐，而且其品牌在中国尚待成熟，扩张能力颇受质疑。时下，核心的是要提高品牌含金量，而非盲目扩张。

其次，必胜客需要掌握直接控制权，建立一个统一协调的管理体系，进而完美体现和实施公司理念。否则，很难长远发展。又一次，叫停特许运营，依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的行业经验，走少而精，成熟一个发展一个的路子是正确的。最后，对于消费者来说，直营方式抛开了中间环节，产品质量会更有保证，价格也愈加实惠。

本土化上下功夫

肯德基的本土化策略获得了公认的成就。作为同门兄弟，必胜客也颇多借鉴。但是，绝非照搬照抄。与肯德基最显著的不同是，必胜客取消了肯德基办得正红火的特许运营，而特许运营是肯德基本土化策略的重要构成部分。此外，必胜客走欢乐、休闲、品位、情趣的道路，与肯德基的定位迥然不同。相对于肯德基的全面本土化，必胜客当前首要在原料、产品和管理上下功夫。

首先，原料的本土化。以前70%的原料依靠进口，当下本土采购的比例已经占据95%。也正是受于本土化采购，必胜客才得以降价回报消费者。

其次，产品的本地化。近期必胜客推出了一连串华夏美食精品，期望通过中国博大精深的饮食文化与比萨相互结合以满足中国人的口味。又一次，雇员的本土化也是必胜客付出的一个方向，尤其是中高层管理人士的本土化困难。

讲不完的故事必胜客的装潢愈加偏重情调，昏黄幽暗的灯光流泻下来，映照在附着于墙壁上的抽象油画上，形成一圈一圈暗昧的影像，给人一种朦胧的温暖，仿佛某一个散淡的黄昏里一场波澜不惊的巧遇：只有一张比萨的距离，美食与文化的邂逅。

温馨舒适的餐厅让您在享受咖啡茶点的同期，也享受必胜客带给您的环境和品位。三五知己围坐一圈，品咖啡红茶，佐以精致的小食，或聊天，或看杂志，轻松愉快，惬意非常。

必胜客倡导“为客疯狂”、“顾客是我们的惟一”的理念，营造“欢乐休闲”、“轻松亲切而又值得依靠”的餐饮氛围和文化，并把该种餐饮文化转化到企业内部，形成一套具有企业特色的企业文化。让雇员接受并认同该种企业文化，使雇员不经意间影响着顾客，在品位与品尝之间造成完美的结合。

必胜客世界战略

现代战略营销的核心就是被称为STP营销，即细分市场、选择目标市场和产品(或服务)定位。也叫目标市场营销战略。它可以将营销付出汇聚在最有机会使之满意的顾客身上。

首先，要对行业执行充分的分析与研究。其次将企业内部存在的优势、劣势和外部存在的可能和威胁执行细致的分析。第三步，即确定一个适合企业的目标市场是举足轻重的。

百胜世界餐饮集团当从集团角度将必胜客的市场定位确定后，随后的各类操作将全将环绕着这个定位执行。我们甚至可以猜想到，其选择餐厅的位置、餐厅内的环境布置、广告促销的手段及产品的名称等全会突出其休闲餐厅的定位，以使消费者能对这个定位有充分的了解。

加深必胜客是幽雅的休闲餐厅，便是该集团期望消费者对必胜客的休闲有愈加深刻的记忆。引导目标市场消费者能力的企业将赢得市场。

必胜客标志坐上火箭升天

尽管必胜客标志升天是其世界战略一部分，但却必须首先交代一下，由于它对人类的想象力是一个不小的挑战。

7月21号，在哈萨克斯坦航天基地，达到200英尺、世界上最大的质子火箭发射成功。达到9米的必胜客全新标志，被喷制到60米长的火箭壳体，伴随火箭冉冉升空，来自世界多地的新闻媒体聚集发射现场，世界预期有5亿观众通过电视实况转播观看了这一盛况，据说，这在航空史上依旧首次。“这一次我们将比萨带到了一个以前从没去过的地方”。

其他有趣的情节是，今年晚些时候，在由该火箭发射升空的太空服务舱内，一位太空旅游者和两位宇航员将举办一个特别的必胜客比萨联欢会，在太空品尝比萨或许别有一番情趣，为此，必胜客将与一名“太空厨师”合作创制一种新式太空比萨。

以上内容仅仅是必胜客庞大的世界更换标识的一部分，“发射永久性居住舱，对人类来说导致一小步，而对必胜客2000年前推出新标志却是一大步。”必胜客决定在将来的5年内，投资5亿美元，在世界规模内达到新标志的统一。

在位于珠市口的必胜客华北区总部内，记者见到了新标志，PIZZAHUT及那顶小红帽的内容没变，只然而从印刷体改成了七扭八歪的书写体，很俏皮很飞扬的样子。为了这，5亿美元？记者触到了一个行业的迷惘、激情和智慧。

必胜客和肯德基是什么关系

在中国市场，肯德基的名气大一部分，提起必胜客，大家仅仅觉得“均为和肯德基一样的‘洋快餐’”。而国际上，必胜客无论从品牌、开店数、运营指标都丝毫不差于肯德基。

1958年，美国年轻的卡尼兄弟向母亲借了600美元，开设了第一家必胜客比萨餐厅。到当下，必胜客是世界最大的比萨专卖连锁企业，在遍布世界90多个国家和地区，拥有12300多间餐厅。

更鲜为国人所知的是，必胜客和肯德基师出同门，必胜客、肯德基、塔科贝尔(一种墨西哥风味饼)同属于百事集团所属的百事餐饮集团。所以你在必胜客和肯德基看不足可口可乐，只有百事可乐。

在该种多品牌战略中，每个品牌需定位清晰且维持间隔，就像宝洁公司生产那么多牌子的洗发水，但功能和特点都不同，海飞丝“去屑了无痕”、飘柔是“又飘又柔”。必胜客和肯德基代表两种不同的餐饮模式。肯德基、麦当劳是速食快餐类食品，以必胜客为代表的比萨类餐厅，突出家庭型和舒适性，全程式服务，幽雅的格调，悠闲舒适的氛围，都与汉堡店不同。

然而，多品牌战略中各个品牌协同作战的优势难以忽略，特别是在应对竞争的时机。百货店的货架上，宝洁公司的洗发水一字排开，竞争对手进入市场的概率就小一部分。同属一个集团的必胜客和肯德基相互策应，常常会有出其不意的作用。陈文山举了个小例子，新世界商场有1000平米的餐饮面积，假使给麦当劳一家会承受不了，给了肯德基和必胜客两家则刚刚好，错位运营，不互相影响，又增强了竞争优势。麦当劳在新世界的分店迄今迟迟没有开张。