万达集团

万达集团简介

万达集团董事长、创立者：王健林

大连万达集团成立于1988年，经历20年发展，万达集团已形成以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税胜过10亿元。万达集团的目标是到2010年，企业资产胜过600亿元，年销售额胜过400亿元，年利润胜过60亿元，年纳税胜过30亿元，形成中国私营企业的龙头企业。

万达集团企业文化

万达集团以诚信为本，将中华优秀传统文化和时代精神、普世价值观与企业使命融会贯通，形成了独具特色的万达文化。在企业运营、人才团队、制度建设等方面发挥着指导作用，为企业又好又快发展创造了不错的基础。

万达集团的企业文化在全国形成品牌并接连两次得到由中国企业文化促进会颁发的“中国企业文化建设优秀单位”称号，万达内刊也多次得到全国优秀企业内刊称号。企业文化已形成万达集团的核心竞争力。

万达企业文化形成三大体系

万达集团企业文化的三大体系可以归纳为完善的组织制度、完整的企业文化内容和丰富多彩的企业文化活动。集团董事长王健林作为企业创立者对企业文化非常重视，每年都在集团内外的多种场合宣讲企业文化；集团的总裁办公会，每年都安排数次专题会议研究企业文化建设。同期，集团还成立了企业文化部，专门负责统一管理、推行企业文化工作；集团党委、工会也清晰将企业文化作为中心工作来抓。为此，集团专门设立了企业内刊和网站，作为企业文化建设的宣传阵地并出台激励企业文化发展的系列制度。如慈善捐赠制度、见义勇为奖励制度、义工制度等。

万达的企业期望是“国际万达，百年企业”；核心价值观是“人的价值好于物的价值、企业价值好于个人价值、社会价值好于企业价值”。上述期望和价值观均为建立在对企业发展历史、发展趋势和本身资源的理性分析基础之上，并经全体雇员讨论投票造成的，所以可以说，它具有最大量的民众基础并得到全体雇员的认同。

万达企业文化还具有完整的思想和道德体系。集团编辑企业文化手册、道德修养手册和雇员手册；每年出版一本万达故事集，把先进和感人的事迹收集传播；月刊和网站每年都要刊登大批的企业先进人物事迹，对雇员的思想和举动执行引导，通过各种思想教育活动如慈善、环保、学习十七大数据等提高雇员的思想觉悟。

在企业文化活动内容上，集团也付出使之丰富多彩。集团每年向雇员推荐一本书，要求每个雇员写一篇读书笔记，举办读书演讲比赛，并将演讲稿汇集成书下发全体雇员。集团制度规定，每年每个公司起码举行五次以上的集体文体活动；每年都要举行雇员才艺大赛，内容包含书法、绘画、摄影、演唱等项目；每年都要举行以访贫问苦为主题的良心之旅活动，总部和各公司雇员要深入到当地最贫困的地区执行走访和捐助；每年年末，集团都要举行盛大的年会，表彰先进，鼓舞士气，举办大型职工文艺演出。

万达企业文化的显著特色

诚信是万达的核心价值观。万达创业伊始，开发商建房偷工减料、房屋销售面积匮乏的现象很广泛。万达首先把诚信运营和工程质量作为立足点。1991年建设的大连市民政街小区形成东北第一个住宅工程质量全优小区，被首届“中国质量万里行”组委会授予当年全国唯一“优质住宅工程”奖牌。1995年，万达开发建设的项目中曾有三个得到“鲁班奖”。1996年初，在全国率先提出保护消费者利益的“三项允诺”对当时的全国房地产市场影响极大，动员相当一部分房地产企业掀起销售放心房活动。2000年6月，建设部、中消协等六部门召开千人大会，推介万达销售放心房经验，时任建设部部长俞正声称赞万达集团是改革放开以来建设部第一次推介的房地产企业典型经验，也是全国房地产企业中只有的殊荣。

从2004年起，集团接连三年投入几百万支持中国信誉论坛，并发起成立中国信誉联盟；积极支持中消协、中房协组织的“房地产业诚信企业”评选工作，该评选活动在房地产行业反响重大。

作为搏击市场的企业，连续创新能力也是万达核心竞争力之一。作为全国最早执行大范围旧城改造的企业，万达1993年就承受了一次性动迁居民4800多户，建筑面积80万平方米的大连市新开路旧城改造项目，创造了当时全国旧城改造范围新高。同期，它也是最早实行跨区域发展的企业，1992年就南下广州开发房地产，当前已发展形成跨区域城市最多（30余个城市）、年开发范围最大（年开发量400万平方米）的房地产企业，为全国房地产企业跨区域运营、做大做强给予了经验。

2001年，万达开始进军商业地产领域，从传统房地产开发向现代不动产企业成功转型，为国内房地产企业建设百年老店开辟了一条新路。在全国首创“订单地产”商业模式，即通过与世界及国内领先零售企业签订联合发展协议，采取先租后建的方式，为零售企业量身订建商场，一举形成国内商业地产开发的典范模式。

创新、诚信的企业仍需要严格的制度来保证。万达为此提出了“靠制度管人，不靠人管人”的口号，倡导和推动企业管理的现代化，反对家族式管理，目前为止，包含王健林以内的万达高管没有一个亲属在万达工作。万达建立了差不多200万字且操作性极强的企业运营管理制度汇编，其中绝多部分是万达拥有自主知识产权的独创制度。万达在每年的第一季度都要对制度执行专门研讨、修订，推行新版制度。2006年，针对中国房地产企业没有统一的信息化管理系统的现况，万达投入1000多万元建设了全国首个房地产企业ERP系统，将企业制度流程信息化。

万达像大量私营企业一样，在追求企业发展的同期不忘承受社会责任。集团在积攒财富数量的同期，更注重财富的品质，据了解，19年来，万达各类慈善捐助总计胜过9亿人民币，是中国慈善捐助最多的私营企业之一。集团的慈善捐助举动不但连续时间长、涉及面广、投入资金重大，还自但是然地形形成一种制度和文化。

企业雇员作为企业的重要构成部分，万达不忘保障雇员切身利益，在集团树立“企业发展成果首先惠及雇员”的企业文化理念。通过为雇员的成长创造事业平台、建立培训机制、供应一流待遇等方式使雇员与企业达到共赢。

在万达，雇员只要勤奋工作，品行端正，就能迅速得到提高。集团每年全将投入数千万元对雇员执行培训，使雇员通过培训上涨本事，形成独当一面的人才；同期，集团还为雇员供应不错的待遇。据了解，万达雇员的薪酬和世界500强企业处在同一水平，每年有胜过50％的雇员得到加薪。除了依照国家法定的最高限额为雇员缴纳各种社会保险金外，万达还出台了高管股权激励制度和雇员退休福利制度。普通雇员退休时可一次性得到相当于退休前5年薪资总额的退休福利金，这在全国企业中都极其罕见。

除此之外，万达还努力于弘扬中华传统文化和保护环境，通过收藏近现代优秀画家作品、筹建国家级美术馆、投入数千万执行节能改造等方法做着自己的贡献。

万达企业文化发展三大阶段

万达企业文化的成长历经了一个由自发到自觉，由零散到系统的过程。首先是强调诚信运营。万达在创业阶段的核心宗旨是诚信运营。很早就提出了 “老实做人，精明做事”的朴素理念，在大连树立了“住好房、找万达”的不错口碑，形成老百姓购房的首选品牌，为万达迈出大连跨区域发展打下了不错基础。其次就是注重社会责任。在万达人眼中，企业的生产运营活动离不开社会的支持，社会责任和企业发展是密不可分的，发展企业的最终目的是为社会做贡献。据此，万达提出了“共创财富，公益社会”的企业使命，清晰了“诚信运营、保护环境、关爱雇员、热心慈善、传承文明”的企业社会责任体系。

集团发展到今天，以2003年集团转型进军商业地产获得初步成功为节骨眼，万达提出了新的企业期望，即“国际万达，百年企业”，由此确定了企业要超越自我、追求卓越，达到逾越式发展的价值取向，志在形成中国私营企业的龙头企业。

资本+商业地产新探索

万达集团独创了“订单商业”的模式，进而一跃形成中国商业地产的领军企业。但从2004年国家把购物中心列为制约发展的七大行业之一，万达集团也遭遇到了宏观调控导致的资金和土地困局。

2005年对于万达来看注定是不平常的一年。

确立经济型连锁酒店将形成集团新的支柱产业，与其余强劲企业联手竞夺土地，通过结盟海外基金成功融得巨资，并谋求打包旗下购物中心以REITS (房地产信托投资基金)的形式国外上市……种种付出显示，万达集团也自此迈上了向资本与商业地产捆绑运转模式转化的探索之路。

只租不售 独创订单商业地产模式

万达集团的巨额融资入袋，无疑是久旱逢甘霖。巨额融资处理了万达两个事关生死的困难：顺遂完工与继续扩张的资金需求、处理困难物业的资金需求。而两大困局也正是万达集团从事商业地产开发以来一直想迈出的误区。

大连万达在运转商业地产之初，沿用了住宅地产的做法——“产品卖出”。以卖出一部分分割产权的小商铺来获利，持平与品牌零售商的收益损失，这是万达商业广场盈利奥秘的核心。这一惯性思维来自于住宅物业的开发和信贷周期。即以两年期银行贷款，做购物中心的开发。这一模式在房地产市场情形好时尚能应对开发、销售、还贷的时间要求。但是，商业地产的运营毕竟不是短时间举动，火爆的销售绝不是代表一个购物中心的最后成功。王健林说：“当前国内商业地产面对的根本困难就在这里。开发商还一直以住宅开发的模式来运转商业地产，以为分割卖出，成本与利益收回就是成功。该种心态和做法全将最终使项目走入困局。”在最初开发的10多个购物中心里，有11个项目是卖出，而这11个项目中，有7个项目出了困难，长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人瞩目。

王健林说，依照原本做的市场调查，买入商铺的50%是用户，50%是投资人，但在销售时发现，买入商铺的业主，80%是投资客户，有很多业主和租户进去以后，收不足合理的回报就跑了。任何一个商业项目，都需要二到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情形下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。

这使万达必须反思经营模式的困难所在，认识到分割小产权卖出的模式绝不是商业地产的出路。商业地产与住宅地产运转模式不同，商业地产以做商业为主，这决定了商业地产不能搞短时间利益，需要有一个长期的市场培育期，需要长期的收益得到平稳的现金流。万达的体将是应以租为主，只租不售。王健林表明，导致简单克隆住宅地产的运转模式，肯定行不通。只有抱定连续运营的理念，才或许真正做好商业地产。

万达进而调整运营战略，将“只租不售”作为经营商业地产基本原则，独创“订单商业”的模式，采取“先招商再投资”、“联合开发”的方式，通过与跨国零售企业的合作，实行主力店运营，并通过主力店动员小商铺。“订单地产就是招商在前，建设在后，保证开发的商业项目有下家，投资以后有人租赁，租金收入平稳，不会产生投资失利”。王健林如此阐述他的订单商业地产模式。

商业地产要考虑的原因非常复杂：卖建材的对楼层承重的特殊要求；卖珠宝的不愿意挨着餐饮；餐饮对上下水和卫生间的要求；影院对其余租户的影响；公用面积对租金的侵蚀等等这些，假使不在事前考虑好，就会产生招不来商，或者来了留不住。王健林说：“不能建好房子再招商，而是要先把大的租户的需求搞清楚，依照租户的个性要求量身订做。我要把房子租给商户，就务必先替商户考虑能不能挣到钱。假使挣不足钱，我也就收不足租金”。

作为这个模式的实践者，2003年，万达和沃尔玛促成联合发展协议。之后，家乐福、百安居、欧倍德、麦当劳、百盛、美国餐饮等16家跨国企业也先后加入了与万达的合作，签署了联合发展协议。万达与沃尔玛如此的国际零售巨头签的租赁合同均为统一版本，其中的强制条款规定，租赁方有分租权。这就代表着，他们只要以几十元/平方米(每月)的单价租下来，再以200元/平方米(每月)的单价租出去，只要分租高达20%到30%，(靠收取分租的租金)，事实上就是在做不要本钱的生意。

如此的转型让万达的商业地产模式获得了较以往更大的成就。万达集团短短3年时间，在全国开发了16个大型购物中心，形成收租商业面积胜过200 万平方米。当下，万达在商业地产开发中探索的订单模式，被业界权威人员和管理部门普遍推崇，甚至被看作是代表了中国商业地产的成长方向。由王健林归纳的 “做对程序”四个字，也形成商业地产的金科玉律。

缩减与扩张 调整中的战略重心

假使要找一个企业作为标杆的话，万达的目标就是澳大利亚的西部集团。它当下是世界商业地产的龙头老大，有1700万平方米的收租物业。

从2001年起开始的4年多时间里，万达商业广场以平均每年5家店的进展扩张。依据王健林的介绍：“万达的目标是到2010年起码建设50个购物中心，争取60个，总面积700～800万平方米，年租金收入高达50亿元以上”。而通过全面分析世界前100个购物中心发展商的资料，假使高达800 万平方米、50亿元租金收入的范围，就可以在购物中心这个领域进入世界前三位。

但是，2004年遭遇宏观调控，特别是国家把购物中心列为制约发展的七大行业之一后，短时间融资长期投资的风险就显现出来。幸运的是，万达在2004年宏观调控初期预感觉到了该种大范围扩张的危机。

早在2004年年末，大连万达集团就表明“经济型连锁酒店将形成集团新的支柱产业”，董事长王健林还给万达作出了定位——商业地产缩减，酒店业扩张，住宅地产维持平稳。

原来我国酒店有高档酒店，有普通旅馆，但经济型酒店该种产品以前没有，是一个产品空档，但是消费者对该种产品有很大的需求。这些经济型连锁酒店都有共同的特点，除了前台、客房、餐厅这基本三要素，并没有宽敞的大堂、游泳池、娱乐室等配套设施，由于普通旅客外出住宿其实并没有太需要这些服务，进而可以省下大笔费用。此外，由于是连锁运营，各家连锁酒店都依照统一标准建设和运营，也致使经济型酒店容易在全国规模内快速铺开。

中国饭店业协会的数据表明，经济型酒店在中国有着重大的成长潜力。这几年，不仅显现国内经济型酒店迅速发展、遍地开花的局势，国际酒店巨头也目睹了这个市场空间，并快速大范围在国内“圈地”。美国速8酒店集团去年宣称，计划2年内在中国开设60多家经济型连锁酒店；法国雅高国际酒店集团旗下的经济型酒店“宜必思”去年9月正式进入中国，并宣称将来5年内将于中国开设50家经济型酒店；另一家酒店业巨头万豪也宣称要开设相似的酒店。2004年，该行业的上涨速度达到200%到300%。

由于中国市场自身就很大，大批的需求将给经济型酒店的成长供应重大空间。而且当下是刚刚开始，布局也首要是在一部分大城市和中等城市，发展前景广阔。所以，将经济型连锁酒店作为集团新的支柱产业，也许会使万达搭上又一列快车。

联合与上市商业地产的资本跃进

作为一心想在范围上有所击穿的房地产开发商，万达也承受了新土地政策的影响。今年，大连市有一块5平方公里的土地挂牌拍卖。这样体量的地块，拿地成本很或许靠近百亿元，任何一家单枪匹马都很难操作。但大连万达不愿意错失这个千载难逢的超大地块。“自己拿不下就联合其余企业，” 于是王健林决定合纵联横，依靠其在大连乃至东北地产界的影响力策地产商搞联盟。在他的联合下，大连排名前10名的房地产企业每家出资4亿元，成立一家股权平等的联合公司。

中央银行规定房地产企业开发项目的自有资金不能差于35%，联合公司注册资本金就定在40亿元，目标无疑是要去拿那块5平方公里的土地。“联合起来力量大，即便是按四成的自有资金计算，40亿资金就可以干成100亿的事了”。按王健林的分析，“受于体量大，能和我们竞争的应当不多了，10家联盟拿下此地块的胜算颇大。拿下来，按1.5的容积率算，就是将差不多750万平方米的体量，是个可以运转十几年的项目”。他还表明，即便拿不下，这个联合体也不会解散，会一同在全国规模内搜寻大范围的地块。

此外，融资途径的匮乏仍是制衡万达从容运转商业地产项目的根本短板。依据中国商业地产联盟统计，全国在建的70余个大型MALL项目，有将近 1/3因资金困难处在停工或半停工状态。资金实力不济的成长商要么形成大财团的承建商，要么干脆退出这一领域。万达集团董事长王健林表露，万达故意参考海外基金的投资模式，对经营中的商业项目执行并购。同样，中国的购物中心对海外房地产资金的诱惑力惊人，投资购物中心，在美国年回报率差于5%，东南亚可达 8%～9%，而中国则可以高达13%甚至更高。海外资金正在中国搜罗各种可投资的商业地产项目。

9月初，通过出让一部分股份，万达已经从美国一个基金得到胜过50亿元人民币的资金，这也是目前为止，国内地产界得到的最大一宗海外融资。另外，万达计划明年一季度打包旗下购物中心以REITS (房地产信托投资基金)的形式国外上市。

顾虑到经济发展水平和收入水平，即便是与美国1/10的水准对比，中国300多个购物中心仍是少得可怜。即使购物中心该种商业形态的显现已经有 35年的历史，但全球90%的购物中心是近期15年发展起来的，由于房地产信托基金(REITS)的显现仅20年时间。世界98%的REITS投向以零售或写字楼租金为首要收入来源的物业当中，而其中80%以上是投向零售物业。王健林觉得，没有REITS的支持，就不或许有商业地产的大发展。

无疑，王健林已经领悟到REITS形式的房地产信托基金是救活商业地产的最佳融资方式。由于，他在在此之前的开发实践中发现，两年期左右的银行贷款根本无法支撑有长期运营需要的商业地产开发。而国外发展较好的购物中心，无一例外均为通过房地产信托基金作为资金支持的。

新加坡和香港特区已经分别于3年前和今年放开了对国外房地产信托基金的制约。国际CCIM注册房地产估价师袁帆分析道：“该种基金从严格意义上表达是以成熟物业为基础的，所以风险小，收益也比较平稳。这对于开发商来说，一面是减轻了现金流的危机，另一面又可以将风险融入资本市场”。

在近期中国购物中心协会2005年年会上，王健林宣布万达集团商业地产投资进入了一个更高的层次，特点是将成熟商业物业自己拿去上市。相对于从分零卖出到整体卖出再到不卖出，这是一个更高的境界，也可显现为万达在商业地产的新跃进。

外部链接 访万达集团董事长王健林“地产狂人” 万达集团“带租约发售”模式的评价