生产能力

生产量力的概念

生产量力是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量。生产量力是反应企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反应企业的生产范围。每位企业主管之所以十分关心生产量力，是由于他随时需要知道企业的生产量力是否与市场需求相适应。当需求强盛时，他需要考虑如何增长生产量力，以满足需求的上涨；当需求不足时，他需要考虑如何缩减范围，避免能力过剩，尽或许降低损失。

事实运用中的生产量力有多种不同的表达方式，包含：制程设计产量、有效产量和利用的产量等。

制程设计产量是企业建厂时在基础设施建设任务书和技术文件中所规定的生产量力，它是依照工厂设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备，通过计算得到的最大年产能。企业投产后往往要经历一段熟悉和掌握生产技术的过程，甚至改进某些设计不合理的地方，才可高达制程设计产量。制程设计产量也不是不可击穿的，当操作人士熟悉了生产工艺，掌握了内在规律以后，通过适当的改造是值得使事实生产量力大大胜过制程设计产量的。

企业在年度计划中规定本年度要高达的事实生产量力称为计划能力。

计划能力包含两多部分。首先是企业已有的生产量力，是最近内的查定能力；其次是企业在本年度内新形成的能力。后者可以是以前的基础设施建设或技改项目在本年度形成的能力，也可以是企业通过管理手段而增长的能力。

计划能力的大小差不多决定了企业的当期生产范围，生产计划量应当与计划能力相匹配。企业在编制计划时要考虑市场需求量，能力与需求不大或许完全统一，利用生产量力的未知性，在一定规模内可以对生产量力作短时间调整，以满足市场需求。

对于老企业或许受于产品方向有所更改，或者是产品结构从新设计，也或许由于工艺方法有所改进等种种原因，当初的设计能力已完全不能反应事实情形，这时需要对企业的产量作从新核准，称此结果为查定能力。查定能力是企业的事实能力，对于企业各种计划有指导作用，是企业计划工作的基本参数.

生产量力计算

要计算生产量力需要首先确定生产量力的计量单位。不同类型的企业生产量力计算方式不同。对比之下，机械制造企业的生产量力计算略微复杂一部分，首要原因是这类企业产品的加工环节多，参与加工的设备数量大，设备能力又不是接连变动的，而是呈阶梯式发展的，所以各环节的加工能力是不统一的。计算工作一般从底层开始，自下而上执行，先计算单台设备的能力，然后逐渐计算班组（生产线）、车间、工厂的生产量力。生产量力的计算首要有下方三种类型：流水线生产类型企业的生产量力计算，成批加工生产类型企业的生产量力计算和服务行业的生产量力计算。

生产量力的步骤确定

在计算生产量力时，务必了解每条独立生产线的情形、每家独立工厂的生产水平以及整个生产系统的生产分配情况，一般可通过下方步骤来执行：

1）运用预期技术预期每条独立生产线的产品的销售情形；

2）计算为满足需求所需投入的设备和劳活力数量；

3）合理配置可得到的设备与劳活力数量。

企业常常还要考虑一个生产量力余量作为平衡设计生产量力与事实生产量力的缓冲。生产量力余量是指胜过预期需求的生产富余能力。比如，某产品的预计需求为1000万，而设计生产量力为1200万。如此，生产量力余量为20%，即企业是以83%的生产量力利用率生产该产品。相反，假使一家企业的设计生产量力差于为满足产品需求应高达的生产量力，则表明该企业的生产量力余量为负数。比如一家企业的产品年需求量为1200万，而其生产量力仅为1000万，则该企业的生产量力余量-20%。

生产量力的计量单位

受于企业种类的普遍性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在作生产量力计划以前，务必确定本企业的生产量力计量单位。常见的生产量力计量单位如下：

1．以产出量为计量单位

调制型和合成型生产类型的制造企业生产量力以产出量表明十分确切明了。如钢铁厂、水泥厂都以产品吨位作为生产量力，家电生产厂是以产品台数作为生产量力。这类企业它们的产出数量越大，能力也越大。若厂家生产多种产品，则选择代表企业专业方向，产能与工时定额乘积最大的产品作为代表产品，其余的产品可换算到代表产品。换算系数ki由下式求得：

式中： ki -- 代表i产品的换算系数；ti -- 代表i产品的时间定额；t0 -- 代表产品的时间定额。

2．以原料处理量为计量单位

有的企业运用单一的原料生产多种产品，这时以工厂年处理原料的数量作为生产量力的计量单位是比较合理的，如炼油厂以一年加工处理原油的吨位作为它的生产量力。这类企业的生产特质往往是分解型的，运用一种首要原料，分解制造出多种产品。

3．以投入量为生产量力计量单位

有些企业假使以产出量计量它的生产量力，则会让人感觉到不确切，不易把握。如发电厂，年发电量几十亿度电，重大的天文数字不易比较分析，还不如用装机容量来计量更方便。该种情形在服务业中更为广泛，如航空公司以飞机座位数量为计量单位，而不以运送的客流量为计量单位；医院以病床数并非是以诊疗的病人数；零售商店以运营面积，或者标准柜台数来计量，而不能用接受服务的顾客数；电话局以交换机容量表明，而不用接通电话的次数。这类企业的生产量力有一个明显特点，就是能力不能存储，服务业往往属于该种类型。

产量缩减

当企业不能适应市场的改变，因运营不好而深陷窘境时，需要执行产量缩减。在缩减中应尽或许降低损失，主张在缩减中求得新的成长。下面介绍产量缩减的几条渠道：

1．逐渐退出无前景行业

经历周密的市场分析，假使证实本企业所从事的行业行将衰退，企业就需要考虑如何退出该行业。受于市场衰退是预期分析的结果，还不是现实，企业只然而在近年中感觉到衰退的迹象。所以企业首先停止在此行业的投资，然后分阶段地撤出资金和人士。之所以采取逐渐退出的策略，是由于仍有市场。此外，企业资金的转移也不是一件很容易的事情，企业不能轻易放弃仍有利可图的市场，如此做可以尽或许地降低损失。

2．卖出部分亏损部门

对于一部分大企业，假使某些子公司或分厂的运营情况很差，消耗企业大批的资源，使公司背上了沉重的负担，扭亏又无望，这时不如抛售亏损部门。这个方法是西方企业处理亏损子公司所一般采取的方法。对待卖出资产的决策应有积极的立场，卖出是缩减，但缩减是为了卸掉包袱，争取主动，为发展创造条件。

3．转产

假使本行业已日暮途穷，而企业的设备依旧比较先进的，雇员的素质也很好，可以考虑转向有关行业。受于是有关行业，加工工艺类似，多部分设备可以继续运用，雇员们的经验可以得到充分的发挥。比如，服装厂可以转向床上用品和居室装饰品，食品厂可以转向生产动物食品等等。

产量扩张

在生产过程中，企业有时或许需要扩大产量。企业在扩大其生产量力时，应考虑很多方面的困难，其中最重要的几个方面是保持生产系统的平衡，控制扩大生产量力的频率以及有效利用外部生产量力。

1．保持生产系统的平衡

在一家生产完全平衡的工厂里，生产第一阶段的输出正好完全满足生产第二阶段输入的要求，生产第二阶段的输出又正好完全满足生产第三阶段的输入要求，依次类推。但是，事实生产中高达如此一个“完美”的设计差不多是不或许的，而且也是民众不期望的，由于其一：每一生产阶段的最佳生产水平不同，其二：产品需求是会发生改变的，而且受于生产过程自身的一部分困难也会致使生产不均衡的现象发生，除非生产完全是在自动化生产线上执行，由于一条自动化生产线就像是一台大机器一样，是一个整体。

处理生产系统不均衡困难的方法有很多。比如：一，放大短板的生产量力。可采取一部分临时措施，如加班工作、租赁设备、通过转包合同买入其余厂家的产成品等；二，在生产短板以前留些缓冲库存，以保证短板环节连续运作，不会停工；三，假使某一部门的生产依靠于前一部门的生产，那就重复设置前一部门的生产设备，可以足够地生产以便提供下一部门的生产所需。

2．扩大生产量力的频率

在扩大生产量力时，应考虑两种类型的成本困难：生产量力升级过于频繁产生的成本与生产量力升级过于滞缓产生的成本。首先，生产量力升级过于频繁会导致很多直接成本的投入，如旧设备的拆卸与更换、培训员工、运用新设备等等。另外，升级时务必买入新设备，新设备的购置费用往往远大于处理旧设备回收的资金量。最后，在设备更换阶段，生产场地或服务场所的闲置也会产生机会成本。

反之，生产量力升级过于滞缓也会有很大的成本开支。受于生产量力升级的间隔期较长，每次升级时，都需要投入大笔资金，大程度地扩大生产量力。但是，假使目前尚不需要的那些生产量力被闲置，那么，在这些闲置生产量力上的投资就将作为管理费用计入成本，这就产生了资金的占用和投资的浪费。

3．外部生产量力

有些情形下还可以利用一种更为经济有效的办法，那就是不扩大本企业的生产量力，而是利用现有的外部生产量力来增长产能。常用的两种方式分别是：签订转包合同或共享生产量力。共享生产量力的新渠道仍有利用一种企业联合体间的分时柔性工厂等。

生产量力调节原因

可由企业对生产量力加以调节控制的原因很多。从计划的看法看，可将这些原因按获得能力的时间长短，分为长期、中期和短时间三类。

1、长期原因

获得生产量力的时间在一年以上的都可归入长期原因。它们包含：建设新厂、扩建旧厂、购置安装大型成套设备、执行技术改造等。这些措施都能从根本上更改生产系统的情况，大程度地提升生产量力，但同期也需要大批的资金投入。应用这些原因属于战略性决策。

2、中期原因

在半年到一年之内对生产量力发生影响的那些原因为中期原因。如采取新的工艺装备、添置一部分可随时买到的通用设备，或对设备执行小范围的改造或革新；增长员工，以及将某些生产任务委托其余工厂生产等，其中，也包含利用库存来调节生产的作用。这些原因是在现有生产设施的基础上所作的局部扩充。它们属于中层管理的决策。一般在年度生产计划的策划与实行中加以考虑。

3、短时间原因

在半年之内以至当月就能对生产量力造成影响的属于短时间原因。这类原因很多，如：

1）加班加点；

2）临时增长员工，增开班次；

3）采取措施减弱废品率；

4）改观原材料质量；

5）改观设备维修制度。这能降低设备故障时间，提升设备利用率而提升生产量力；

6）采取适当的薪资奖励制度，激发员工的劳动积极性，在短时期内提升生产；

7）合理选择批量。批量选择的不同会影响设备调整时间的改变。合理选择批量能降低不必要的设备调整时间，而提升设备利用率，即提升了设备的生产量力；

生产量力的短时间调节原因是对现有生产设施利用的改观，都属于作业层的决策。