知识共享

知识共享的定义

知识共享是指雇员彼此之间相互交流的知识，使知识由个人的经验扩散到组织的方面。如此在组织内部，雇员可以通过查询组织知识得到处理困难的方法和工具。倒过来，雇员好的方法和工具通过反馈系统可以扩散到组织知识里，让许多的雇员来运用，进而提升组织的效率。

障碍知识共享的原因分析

1.个体的心理原因

个体拥有的知识，尤其是隐性知识往往是其长时间所积攒的独特的经验知识，一般他们不愿意将其与他人无偿分享。在竞争日趋激烈的组织环璄中，个体所感受的竞争阻力使他们觉得自己所拥有的知识是自己在组织中价值和地位的保证，假使将所拥有的知识倾囊授予他人，将失去该种独特的竞争优势，那么个体自身的利益无法得到保证。

2.组织文化和制度原因

在组织文化及制度方面，传统的中国企业文化在评估其工作成果时一般认同拥有独特能力的人，就象师傅对跟自己学习多年的徒弟往往也要保留一手绝活，更何况是其它不相干的人呢。此外在制度方面，很多企业也不能对知识共享的个体利益予以保障，组织中的个体缺乏对共享其知识的信任。所以，知识不能共享的该种困难，也深刻地体当下我国的企业里，相当多企业往往离不开其“一把手”能人，一个原先赢利丰厚的企业在其“一把手”换人之后却迅速深陷窘境。在某种意义上来看，知识不能共享并转化为组织的资源及竞争优势是其中一个重要原因。

3.信息技术误区

伴随信息技术的成长，知识管理活动在深度和广度方面都有了很大程度地上涨，应当说成功的知识管理离不开信息技术的支撑。但是，很多组织的制定人受于缺乏对知识管理共享内涵的理解，错误地觉得只要信息系统部门建立了知识管理系统，知识的共享便会水到渠成。实际上成功的知识共享远不导致信息系统，信息技术许多地聚焦于能够在报告库中执行共享管理的知识，这类知识是能够文件化的，许多的是显性知识，却让人遗憾地忽视了隐藏的绝多部分隐性知识。

知识共享的基本方式

从组织中知识的来源看，组织知识的最首要的原始来源是个人知识，而个人知识的隐性化程度最高，所以个人知识的共享最难以易。个人之间有两种交流知识的形式：文档交流和直接交流。Hansen等人觉得，依据个人知识不同的交流方式，组织知识的共享可以分为两种：编码化方法和个人化方法。

1.编码化方法

指组织通过内部的管理机制和沟通途径，将个人知识复制成较为显性的知识表现方式，如工作流程，或更深一步表促成报告库的形式。该种方法中，信息技术将发挥重要的作用，用以存储编码化的信息。作为一种雇员与知识执行交流的工具，编码化方法的基本思想是将处理困难所需的知识标准化。

各个组织都或多或少地利用了知识编码方法来提升效率，而方便雇员运用的知识编码体系是编码化知识共享成功的基础。在编码化的方法中，知识共享的编码体系可以有两种形式：工作流程和报告库。组织可以依据知识的可编码程度，以及知识自身的性质，将知识编码成工作流程或报告库的形式。编码化的工作流程将知识嵌入到组织的业务流程、信息流程等，将工作流程编码化、规范化甚至标准化。而报告库形式是最显性的表达知识的方法，知识通过编码进入报告库后，就可以方便地被其余组织内部成员运用。

2.个人化方法

指将没有掌握某种知识的人和掌握该知识的人紧密地联系在一起，知识的共享首要通过人与人之间的直接交流。如处理战略性课题时，受于困难自身复杂又不具有重复性，通过咨询专家之间的交流有利于提升效率。实行个人化方法的基本思想是依据要求，将具有不同领域知识的人构成一个团队，通过团队成员间的相互交流处理困难。

依据个人之间的交流方式的不同，将个人化方法分为两种：人—人和人—连接—人。人-人方式指个人之间直接执行交流，面对面或者通过电于邮件等媒介达到信息共享。该种方法适用于个人之间比较了解，可以直接确定谁对某个领域比较熟悉的情形。人—连接—人方式指个人之间通过一种连接工具执行接触，如一张记录所有专家的研究领域的列表，还可以是一个联系小组，专门负责帮助组织内部雇员寻求所需求的专家。

组织内知识共享策略

1.创立组织知识共享的文化，在雇员之间建立相互信任的关系

人与人之间的交往和沟通、知识的交流和转移以相互信任为基础，正如Putnam所表示的那样：“一个广泛交往的社会要比相互间缺乏信任的社会更有效率，信任是社会生活的润滑剂。”一面，从知识的转移来说，特别是第二类隐性知识，它很难通过正式的网络执行有效的转移，而只有通过紧密的、值得信赖和连续的直接交流等非正式网络才可达到隐性知识的传递。而知识有效转移的前提条件就是知识转移的双方务必相互信任；另一面，人与人之间的相互信任能有效减弱任何一方采取机会主义的机会性，进而提升民众合作的效率。但是，受于我国传统文化的影响，除血缘关系外，人与人之间的信任度比较低，所以，需要在组织中建立新型的组织文化。

组织文化是组织及其雇员举动准则的分析标准和体系，它时刻指导着组织及其雇员的举动。组织文化的核心是价值观，组织文化的建立应以有助于知识共享的价值观为指导，并使如此的价值观融合于组织和组织雇员的价值观当中。

2.减弱组织成员知识基础的差异性，降低受于雇员对知识共享评价的差异性代来的损失

组织人力资源管理部门应有计划性和前瞻性，在人士聘用求职、职责描述、帮助新成员内部化和人士匹配等环节中，清晰组织岗位对成员知识基础的要求，并付出了解雇员完成工作所需的有关知识，保证雇员具备完成职责所需的基础知识，使全体雇员对本企业所需的各种知识有所了解。另外，组织在设计知识管理系统时，应设计合理的激励系统，促进并奖励知识共享，阻止并惩罚对可完整转移知识的隐藏举动。在考评雇员时，要注意考虑他向同事转移了多少有用的知识、在团队工作中起到的作用，及对企业知识创新的贡献等。企业制度应能让雇员目睹并享承受将自己的知识与他人共享导致的利益。

3.设定原则，甄选具有潜在价值的共享知识

知识管理的目标是达到组织总的的成长战略，所以知识共享的过程也务必以达到组织战略目标为前提。对共享知识的甄选非常复杂，可以通过下方几方面来执行。

(1)分析组织的长期规划和目标。通过组织战略目标和核心竞争力的分析，寻求为完成组织战略目标所务必的核心活动和核心业务，形成核心活动和业务的工作流程，以此作为甄选和评价具有潜在价值的知识的出发点。

(2)对核心活动和业务流程执行分解，寻求为完成这些活动和业务所务必的知识，表明知识杠杆点。在企业核心业务活动中，能够利用知识导致效益，并对达到组织发展战略和长期规划有重要贡献的知识称为知识杠杆点。知识杠杆点是企业知识管理的着重，也是对企业今后发展具有重要作用的核心知识。

(3)发现知识杠杆点中的相关人士。人士是知识共享的核心，也是知识共享和知识管理成功达到的保证。通过访谈有关人士，首要是独当一面的核心人士，得到组织知识库和知识专家的位置。

(4)依据知识分类证实知识在组织中存在的形式和发挥作用的情形。对于显性知识，如技术文档、产品表明、市场规划等，表示其存在的位置、获取的方法、知识的简单描述等。对组织中的隐性知识要做出统计和描述，包含知识背景、知识网络、知识与组织之间的关系等，并分析这些知识在组织发挥作用的情形。

以组织自身、顾客和业务伙伴的作业流程为线索，将组织现有知识与为达到组织目标所需知识执行对比，找出组织当前知识存在的不足，并结合知识杠杆点，以此作为甄选和评价组织知识潜在价值的标准。