JIT(Just In Time,准时生产，又译实时生产系统，简称JIT系统 ，在1953年由日本丰田公司的副总裁大野耐一提出。
JIT生产方式简介
JIT生产方式（JIT,Just in time），其实质是维持物质流和信息流在生产中的同步，达到以恰当数量的物料，在恰当的时机进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。该种方法可以降低库存，缩短工时，减弱成本，提升生产效率。
准时化生产JIT是二战以后最重要的生产方式之一。受于它起因为日本的丰田汽车公司，因此曾被称为“丰田生产方式”，后来伴随该种生产方式的独特性和有效性，被越来越普遍地认识、研究和应用，民众才称为JIT。 [编辑]JIT生产方式造成的背景 日本汽车工业从其启动到今天历经了一个技术设备引进对国产化----建立范围生产体制----高度成长----工业重大化----加深国际竞争力----出口日增对世界战略如此一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳活力以及二次世纪大战之后资金匮乏等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式尽管已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提升产品竞争力的生产方式。 在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，跟随给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的导致设备、人士、库存费用等一连串的浪费，进而影响到企业的竞争能力以至于生存。 在该种历史环境下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称JIT）。 JIT生产方式在推广应用过程中，经历持续发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提升了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所瞩目，被看为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。JIT生产方式的基本思想
JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时机，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存高达最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其余方面的浪费，然后对设备、人士等执行淘汰、调整，高达减弱成本、简化计划和提升控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序依据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。 JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为高达均衡化，在JIT中采取月计划、日计划，并依据需求改变及时对计划执行调整。 JIT提倡采取对象专业化布局，用以降低排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采取基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺遂流动，降低通过时间；在流水线和工作中心一级采取微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以降低通过时间。 JIT可以使生产资源合理利用，包含劳活力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳活力资源也作相应调整。如需求量增长不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量减弱时，可采取降低生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参与维护和维修设备。这就是劳活力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工困难，发展多功能设备。 JIT强调全面质量管理，目标是清除不合格品。清除或许引起不合格品的根源，并设法处理困难，JIT中还包含很多有助于提升质量的原因，如批量小、零件迅速移到下工序、质量困难可以及早发现等。 JIT以订单驱使，通过看板，采取拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为降低，提升了生产效率。JIT哲理
JIT哲理的核心是：清除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止地追求尽善尽美。JIT十分重视客户的个性化需求；重视全面质量管理；重视人的作用；重视对物流的控制，力争在生产活动中有效减弱采购、物流成本。作为JIT哲理，任何类型的企业都可以而且应该采取。
JIT方式的特质
JIT作为一种现代管理技术，能够为企业减弱成本，改进企业的运营水平，体当下如下的两点首要特质： （一）以清除非升值环节来减弱成本。 JIT生产方式是力图通过其他方法来增长企业利润，那就是彻底清除浪费。即，消除不能给企业导致附加价值的各种原因，如生产过剩、在制品积存、废品率高、人士利用率低、生产周期长等。 （二）强调连续地加深与深化 JIT强调在现有基础上连续地加深与深化，持续地执行质量改进工作，逐渐达到不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。JIT生产方式的目标
JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业运营的最终目标，将“减弱成本”作为基本目标。在福特时代，减弱成本首要是依靠单一品种的范围生产来达到的。但是在多品种中小批量生产的情形下，这一方法是行不通的。所以，JIT生产方式力图通过“彻底清除浪费”来高达这一目标。所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增长的生产诸原因”，也就是说，不会导致任何附加价值的诸原因。任何活动对于产出没有直接的效益便被看为浪费。这其中，最首要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。搬运的动作﹑机器准备、存货、不良品的从新加工等都被看作浪費；同期，在JIT的生产方式下，浪費的造成一般被觉得是由不良的管理所产生的。比如，大批原物料的存在或许便是受于提供商管理不良所产生的。所以，为了消除这些浪费，就相应地造成了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量如此三个子目录。
JIT的目标是彻底清除无效劳动和浪费，具体要高达下方目标： •质量目标： • ◦废品量最低：JIT 要求清除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求高达最好水平。 •生产目标： • ◦库存量最低：JIT觉得，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明； ◦降低零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非升值操作，假使能使零件和装配件运送量降低，搬运次数降低，可以节约装配时间，降低装配中或许显现的困难； ◦机器损坏低 ◦批量尽量小 •时间目标： ◦准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，假使准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有机会采取极小批量； ◦生产提早期最短。短的生产提早期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。 诚然，不同目标的达到具有明显的有关性。JIT生产方式的首要原则
为了高达上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的首要原则有下方三个方面： 1.在单个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相统一，在产品设计方面，应顾虑到产品设计完后要便于生产。 2.尽量采取成组技术与流程式生产。 3.与原材料或外购件的提供者建立联系，以高达JIT提供原材料及采购零部件的目的。JIT生产方式的具体方法
在JIT方式中，尝试通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品规模扩大时，即便不能降低工艺过程，也要力求不增长工艺过程，具体方法有： 1.模块化设计； 2.设计的产品尽量运用通用件，标准件； 3.设计时应考虑易达到生产自动化。JIT的支持手段
JIT有三种手段来高达其目标。如图。图上表达明JIT生产方式的基本目标以及实行这些目标的三个手段和方法，也包含这些目标与各种手段方法之间的相互内在联系。
JIT的三种支持手段
JIT实行手段
附图清晰而简洁地表明了丰田准时化生产方式的体系构造，同期也显示了该体系的目标以及达到目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。
JIT实行
JIT与看板管理
在达到JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用来控制生产现场的生产排程工具。整体来说，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息一般包含：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。 1．看板的功能 JIT生产方式中，看板的功能如下： （1）生产以及运送的工作指令 看板中记载着生产能、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所运用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是如此通过看板来达到的。 （2）防止过量生产和过量运送 看板务必依照既定的运用规则来运用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”依据这一规则，看板数量降低，则生产能也相应降低。受于看板所表明的导致必要的量，所以通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。 （3）执行“目视管理”的工具 看板的另一条运用规则是：“看板务必在实物上存放”，“前工序依照看板取下的顺序执行生产”。依据这一规则，作业现场的管理人士对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进度情形、库存情形等等。 （4）改观的工具 在JIT生产方式中，通过持续降低看板数量来降低在制品的中间储存。在一般情形下，假使在制品库存较高、即便设备显现故障、不良品数目增长也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些困难掩盖起来。而且即便有人士过剩，也不易察觉。依据看板的运用规则之一"不能把不良品送达后工序"，后工序所需得不足满足，就会产生全线停工，自此可立刻使困难暴露，进而务必立刻采取改观措施来处理困难。如此通过改观活动不仅使困难得到了处理。也使生产线的"体质"持续加强，导致了生产率的提升。JIT生产方式的目标是要最终达到无储存生产系统，而看板给予了一个朝着这个方向迈进的工具。 2．看板管理五大原则 •后工序只有在必要的时机，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底更改现有流程和方法。 •前工序应当只生产充足的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间高达平衡。 •不良品不送达后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品务必停止生产，寻到此品送回前工序。 •看板的运用数目应当尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。 •应当运用看板以适应小程度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急情况，依照看板取下的数目自然造成。 3．看板的分类 在事实JIT系统中，依据需要和用途的不同，运用的看板可以分类为： •在制品看板（production card）：（1）工序内看板，（2）信号看板；记载后续工序务必生产和定购的零件、组件的种类和数量。 •领取看板（withdrawal card）：（1）工序间看板，（2）对外订货看板；记载后续工序应当向以前工序领取的零件、组件种类和数量。 •临时看板 4．看板与JIT 看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，所以也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，该种概念也不正确。日本筑波大学的门田安弘教授曾表示：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是达到准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。” 由于如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只然而是一种管理工具。决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有机会运用。假使错误地觉得JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统执行全面改组。JIT的质量保证
在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序当中来达到提升质量与减弱成本的统一性，具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的如此两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作员工发现产品或设备的困难时，有权自行停止生产的管理机制。依靠如此的机制，不良产品一显现即将就会被发现，防止了不良的重复显现或累积显现，进而避免了自此或许产生的大批浪费。而且，受于一旦发生异常，生产线或设备就立刻停止运行。比较容易寻到发生异常的原因，进而能够有针对性地采取措施，防止相似异常情形的再发生，杜绝相似不良产品的再造成。 为了高达上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的首要原则有下方三个方面： •当今产品寿命周期已大大缩短，产品设计应与市场需求相统一，在产品设计方面，应顾虑到产品设计完后要便于生产。 •尽量采取或组技术与流程式生产。 •与原材料或外购件的提供者建立联系，以高达JIT提供原材料及采购零部件的目的。 在JIT方式中，尝试通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品规模扩大时，即便不能扩大工艺过程，也要力求不增长工艺过程，具体方法有： （1）模块化设计； （2）设计的产品尽量运用通用件，标准件； （3）设计时应考虑易达到生产自动化。 JIT强调全面质量管理，目标是清除不合格品，清除或许引起不合格品的根源，并设法处理困难，JIT中还包含很多有处在提升质量的原因，如批量小、零件迅速移到下工序、质量困难可以及早发现等。JIT成功原因与将来发展
JIT以订单驱使，通过看板，采取拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为降低，提升了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经历持续发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提升了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所瞩目，被看为当今制造业中最理想且最具生命力的新型生产系统之一。 JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了 1982年，第一汽车制造厂采取看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被看为现代管理方法之一，在全国规模内宣传推广，并为很多企业采取。90年代，在我国的汽车工业、电子工业口、制造业等实施流水线生产的企业中应用JIT得到了显著效果，比如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用JIT，获得丰富的经验，创造了不错的经济效益。 丰田公司的经验证明，准时化生产体系的建立不一定需要大批的设备投资，核心是生产运营意识的更新，要用“准时化”的理念指导企业物流和信息流的改造，要依据“准时化”的要求重组企业的造物系统，最终从传统生产模式稳定过渡到现代生产摸式。 JIT思想是现代企业务必严格贯彻到生产核心中的理念，但达到手段因具体企业和生产方式而不同，国内企业只有在实践中持续探索，才可寻求和确立自己的JIT方式，同期也避免淮橘为枳，真正把握JIT生产方式的精髓。 [编辑]外延扩展的JIT 伴随互联网技术的普遍运用，以及提供链规划软件的问世，公司已经能够将JIT扩展延伸至组织边界之外。通过要求提供商实时供应原材料，达到JIT生产，公司的订货、配送等流程变得更快捷、更灵活、更高效。当下，综合化的供需网络（亦被称之为“电子提供链”）已经正在形成。 [编辑]JIT生产方式在中国 JIT生产方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采取看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43％。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被看为现代管理方法之一，在全国规模内宣传推广，并为很多企业采取。 近年来，在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实施流水线生产的企业中应用JIT，得到了显著效果，比如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，获得了丰富的经验，创造了不错的经济效益。及时生产（just-in-time，简称“JIT”）又名准时生产、无库存生产等，是丰田汽车公司最先实施 的一种生产方式，是指在需要的时机，按需要的量生产所需的产品。
及时生产的缺陷
日本最近发生的地震及海啸灾害给该国导致了很大的损坏，很多工厂的生产承受了影响。此次灾害致使日本大批工厂停产，致使很多物品的提供受 到了影响，灾害表明了“及时生产”（JIT）存在的缺陷。
受日本地震攻击的德州仪器公司（Texas Instruments）位于东京东北部土浦（Tsuchiura）的芯片工厂此前的情景表明了地震导致的重大损坏。该芯片工厂在遭受 地震攻击一周后，一位园丁正在对与日本工厂连接的办公大楼内部的花园执行修理。而当前该公司的办公场所大楼已没有门卫或者前台，这家被当地人称为“德克萨斯 ”的工厂显得很“安静”。德州仪器公司表明，在4月中旬以前这个芯片工厂不会完全复苏生产。德州仪器公司该芯片工厂仍未遭到显著的损坏，由于其建筑结构比较 好，然而大门外其余一部分地方的情形并不是这样。公路的沥青及旧建筑的水泥墙体已经显现了裂痕；加油站处在关闭状态，即便那些营业的加油站也是实施定量买入； 火车班次已大程度降低。 在日本发生地震及海啸不久之后，世界的大型制造商快速采取了行动。从通用汽车公司底特律技术中心的会议室，到联邦快递公司（FedEx Corp）在埃及孟菲斯 （Memphis）的总部，公司的雇员们正在评估日本灾害对职工、工厂及货物所导致的影响。日产汽车公司（Nissan）的高级副总裁安迪·帕尔默（Andy Palmer）上周 在接受专访时表明：“在地震发生后的1小时15分内，我们就已经建立了一个危机办公场所。” 在世界化经济下，很多企业开始实行精益库存和“及时生产”，“及时生产”是一种持有极少的库存以避免持有价值高昂零部件库存的生产方式。采取该种方式“ 迅速响应”非常重要，由于世界提供链的中止会非常迅速传播开来，进而致使世界拥有大批雇员的工厂关闭。当前很多制造商及提供商已经警示提供链或许会中止， 而提供链的中止会对“从苹果的iPad等到波音的梦幻班机(Dreamliner)等所有产品造成影响。 当前制造商遇到的最直接的威胁来自世界提供链最薄弱的环节，即日本最著名的产品如半导体等高端、高科技且重量非常小的零部件。重组咨询公司AlixPartners LP的总经理约翰·霍菲克(John Hoffecker)表明：“最早承受影响的会是高成本、重量小的产品，而这些产品的提供首要采取空运的方式，所以这些产品没有较多的 库存。”霍菲克3月17号在接受专访时表明，这些零部件提供中止所导致的事实影响将令在“大概一周”后变得显著。 通用汽车公司表明，该公司从日本进口的产品中多部分是高端电子产品。受于基础设施的困难，安森美半导体公司 (ON Semiconductor)在日本会津(Aizu)、群马 (Gunma)的工厂已经关闭，而汽车制造商在很多地方都运用该公司的芯片，包含空调、活力转向、照明、刹车系统及导航设备等。不仅是高科技产品的生产是一个困难， 库存也是一个困难，由于即便是一个存储芯片厂显现一秒的断电也会大大降低产品的数量，而生产存储芯片要花费几个周的时间。