固定成本

固定成本的定义

固定成本（又称固定费用）相对于变动成本，是指成本总额在一定期间和一定业务量规模内，不受业务量增减变动影响而能维持不变的成本。

固定成本的特质在于它在一定时间规模和业务量规模内其总额保持不变，但是，相对于单位业务量来说，单位业务量所分摊（负担）的固定成本与业务量的增减成反向变动。

固定成本总额只有在一定期间和一定业务量规模内才是固定的，这就是说固定成本的固定性是有条件的。这里所说的一定规模叫做有关规模。如业务量的变动胜过这个规模，固定成本就会发生变动。

固定成本分类

固定成本一般可区分为约束性固定成本和酌量性固定成本。

约束性固定成本：为保持企业供应产品和服务的运营能力而务必支出的成本，如厂房和机器设备的折旧、财产税、房屋租金、管理人士的薪资等。受于这类成本与保持企业的运营能力有关联，也称为运营能力成本（capacity Cost）。这类成本的数额一经确定，不能轻易加以更改，因此具有很大程度的约束性。

酌量性固定成本：企业管理当局在会计年度开始前，依据运营、财力等情形确定的计划阶段的预算额而形成的固定成本，如新产品开发费、广告费、职工培训费等。受于这类成本的预算数只在预算期内有效，企业领导可以依据具体情形的改变，确定不同预算期的预算数，所以，也称为自定性固定成本。这类成本的数额不具有约束性，可以斟酌不同的情形加以确定。

固定成本战略管理的认识 一、 传统成本管理 VS 战略成本管理

传统的成本管理首要是通过降低各种服务项目或内容、减弱原材料的采购价格、降低各类显性开支等短时间举动来高达节约支出、控制成本的目的。它实质上采取“增长价值”的方法，为减弱成本而减弱成本，并没有把成本管理和竞争优势结合起来。

战略成本管理首要是通过挖掘企业的隐性成本，将成本信息的分析和利用贯穿于战略管理，为每一个核心步骤供应战略性成本信息，自始至终获得成本优势，进而形成企业的竞争优势，提升核心竞争力，领先于对手。战略成本管理强调的是知己知彼，揭示企业同竞争对手对比的相对成本地位，并谋求成本连续减弱的渠道。也可以说是为了得到和维持企业持久竞争优势而执行的成本管理。

企业执行战略管理的首要目的是为了求得在连续发展中上涨和回报这两个核心。也就是所谓的“向管理要效益”。作为战略管理的一个重要构成部分，战略成本管理已经替代传统的成本管理，形成企业增强成本管理，获得竞争优势的有利武器。

二、 战略成本管理的方法与规模

战略成本管理的基本方法有价值链分析法、竞争对手分析法、战略成本动因分析法等等。

价值链分析法是一种谋求确定企业竞争优势的工具。企业价值链分析是通过对企业活动执行分解，以各种价值活动为基础确定成本与效益，考虑单个活动自身及其相互之间的关系，依据企业的战略目标执行权衡和取舍，进而确定企业的竞争优势。当企业价值链上的所有活动总计总成本差于竞争对手时，就具有了战略成本优势。

竞争对手分析法是通过分析竞争对手的价值链、优劣势、反映模式、竞争战略、乃至核心竞争能力等各方面的信息与证据，考虑其在竞争中的态势，采取的行动和反映，进而为企业决策的策划和运营活动的开展供应参考根据。

战略成本动因分析法是分析引起成本发生的根本原因，进而控制企业日常运营中的大批潜在的成本困难。包含微观层次上的实施性成本动因分析和企业整体层次上的结构性成本动因分析。

战略成本管理包含固定成本战略管理和变动成本战略管理。前者广泛被理解为是固定的，没有管理的余地，更谈不上从战略的高度去执行，因此不被管理者重视。但实际上，从降低固定资产投资、充分利用提供商到轻资产结构；从间接费用的不合理摊销到作业成本法的运用；从扩大产能、提升设备利用率、超产到增长固定费用的摊销、减弱单位成本等，均为可以管理的，而且是建立企业成本优势和核心竞争力的行之有效的方法。所以固定成本战略管理具有新的价值。

三、 科学地执行固定成本战略管理

不同的行业资产投资比例不同，收益率也不同。比如，航空、邮电通讯行业的固定资产投资就远远好于相应的流动资产投入；而采矿、化工类行业对固定资产和流动资产的投资要求都很高；流动资产投入大的行业多汇聚在日用消费品领域；而零售业对固定资产和流动资产的投入广泛没有较高要求。同期，股本收益率告诉我们：不同行业之间，投资与收益没有明显的有关性；而同一行业内，固定资产投资与收益率广泛有关。事实可以证明，我们也可以预见：固定资产投入越大，单位产品所摊销的固定成本就越多，单位产品的总成本越高，利润就越少，投资收益率就越低。其中，衡量的标准就是固定资产周转率。对企业来说，弥补固定资产投资大却导致低收益的方法是生产附加值高（价格高）的产品和得到较高的劳动生产率。但受于固定资产投资大的行业（比如星级宾馆、航空业）竞争非常激烈，提升价格是不可行的，所以要提升回报、得到上涨，提升劳动生产率，挖掘人的动力是首要的运营渠道，而科学设计、合理降低固定资产投入是核心的战略渠道。

（一）从固定资产投资角度，采取轻资产结构，有效管理固定成本

在固定资产投资上不盲目求大求先进，在保证科学、合理的前提下，把固定资产投资成本控制在最少的规模内，减弱固定成本占总成本的比例，增长对利润的贡献比例。达到投资范围的成本驱使，获取成本优势。比如：

（1）对新投资要顾虑到每一个细小的环节。丰田汽车公司在世界每投资一个同等范围的新的汽车生产厂，起码要比上一个汽车厂的投资额少 10%，所以2002年丰田汽车公司的毛利率是世界汽车行业最高的，高达了8.5%；而通用只有1.5%。在设计新工厂时，丰田公司全面考虑了需要'花钱 '的每个环节，包含厂房、设备、生产工艺、布置等。特别是物流，从原材料到成品，每一个环节都采取科学设计，做到省时节效。据统计，丰田某一汽车厂的一个螺丝钉从采购进厂到装配后产品出厂，在厂区里被搬运了25公里。

（2）在设备投资方面，没有必要追求所谓的名声，只要合适，能用国产的就不用进口的。比如：某私营油漆公司的设备从国内采购一套花费了200万元，而一家上市公司从国外采购一套同样范围的设备却花了1100万元。这不是拿股东的钱开玩笑吗？

（3）设备功能以适用为准，不追求富余功能和豪华性。比如：水泥生产设备的电气控制系统，应当以能够适应高温粉尘环境、故障率低、易操作为首要功能。同样是日产1000吨水泥的生产线，甘肃某企业投资7000万元买入设备，而陕西某企业却投资了13000万元，电气控制系统部分采取的是运用于美国航天飞机上的技术。试想一下，在一个水泥生产企业，有用到航天控制那么尖端技术的必要吗？

（4）进口设备以成熟且易于掌握操作为主，与企业本身的工程师、技术人士、员工的事实操控水平相结合，不宜选择最先进的、仍未普及的新型设备。这方面失利的案例数不胜数。某饮料企业买入国外最先进的设备，受于操作技术难度大，企业花了近二年的时间执行调试，最终依旧没有高达其设计产量。

（5）厂房是选择钢混砖结构，依旧钢结构？甚至是钢结构中的轻钢结构？企业可以通过合理设计，经历可行性论证，采取最合适的用钢比例结构，降低钢材用量，进而减弱投资金额。

（6）合理利用固定资产租赁业务。不管是短时间运用依旧长期运用，厂房、设备都可以采取租赁的形式，尤其是运用效率不高的设备。比如：大型工程建设用设备就广泛采取租赁的方式。港台商人在台湾高速铁路和香港机场的建设完成后，就将大批运用过的工程机械设备租赁到大陆和泰国运用。这在较发达地区是一种很正常的现象。

（7）及时处理企业闲置资产也是很必要的。这尽管会产生目前的一次性损失，但却可以为企业导致现金的回收，增长营运现金流，并降低将来的折旧。

（8）此外，投资设立大型工厂可以依据需要将资金逐渐到位，没有一次投入完毕的必要。由于投资项目容易形成沉没成本，一旦项目确立而且投资完成，就没有任何的回头反复。而分期分批执行资金的投入，仍有定期review的机会，保证不发生或许的损失恐会已经发生的损失降到最低。诸如美国克莱斯勒汽车公司的汽车零部件自制率只有35%，其余都是大众配套(OEM)。

国内的蒙牛乳业就是采取轻资产结构的典型例子。蒙牛公司从零开始，经历4年时间，销售收入高达20多亿。他们的做法就是把有限的资金投入到与核心技术有关的核心设备上；而为其配套需要的500多辆车则全部由配套商自己投资，农民养牛需要的全部资产也由农民自己投入；企业没有较大的包袱，进而得到比同行业竞争对手更快的成长。

从固定资产投资的角度，企业需要考虑的相应的战略管理指标包含：业务与范围的关系、企业内部和外部资源的整合程度、学习导致的成本减弱指标、地理位置选择指标、提供商管理指标等。

（二）从提升固定资产利用率的角度，增长对固定成本管理的贡献

众所周知，在成本结构中，固定成本所占比重越大，固定资产的运用效率对单位制产生本的影响就越大。比如：汽车及零部件行业的固定成本与变动成本的比例大概为10：90；钢铁、水泥、园林机械、番茄食品、糖等行业的固定成本与变动成本的比例大概在20：80；果汁饮料的固定成本与变动成本的比例大概在52：48；而自来水行业的固定成本与变动成本的比例大概在98：2。固定资产运用率越高，周转的越快，企业的获利能力也就越强。

有这么一个例子，某小型钢铁企业尽管设备落后，但盈利能力非常强。经历研究发现，该企业的事实产能胜过设计能力的2.2倍，也就是说这家企业一套设备的产能比其余钢铁企业二套设备的产能还多，如此就等于是节约了一套设备的投资。钢铁企业平均固定成本与变动成本的比例约为20：80，而这家企业却高达11：89，单位制产生本比行业平均水准低了90元/吨，而这个贡献首要来自企业对固定资产的管理。

又比如：番茄酱、糖类等产品的生产季节性很强，一年中只有2-3个月的生产期，在其余时间设备均为闲置的。但是，通过研究开发，培育早熟或晚熟的番茄品种，提早10日开始或延长10日终结生产，就能增长番茄酱产能约1.4万吨，每吨番茄酱因固定资产折旧而减弱的成本约为10元，那么30万吨的产能就可以减弱成本约300万元。除了闲置设备可以通过各种渠道再利用，依靠生产设备的柔性化也可以提升设备的利用率。上海通用汽车公司的轿车组装生产线就是柔性化的，别克君威系列、赛欧系列、GL8商务车系列、以及新车凯越系列均为可以在与样一条流水线上组装出来的。

再比如说，通过对某小型汽车零配件企业的模拟，在现有条件不变的情形下，总资产（包含固定资产和流动资产）周转率加速，利润的上涨率会更快。

从提升固定资产运用效率的角度，企业需要考虑的相应的战略管理指标包含：生产量力运用模式指标、企业内部组织效率指标、产品开发指标等。

（三）从生产环节的角度，管理和分析固定成本

实际上，从战略管理方面对固定成本执行分析和核算是比较问题的。传统的固定成本大多采取本量利、盈亏平衡等分析方法，而且报告不精准，这也是管理会计方法在事实中应用比较少的原因。

固定成本（费用）不仅仅指折旧，受于固定成本在国内是包含在间接成本科目里的，执行传统成本核算时，往往依照产能被分摊计算了。有些设备即便没有运用，其折旧也被摊销在产品成本里，这恰恰掩盖了产品事实成本的真相，因此容易被忽略，使管理者疏于管理。假使采取作业成本法计算，依照设备的机时、人工将事实成本分配给事实举动或作业上，就能够弥补这一缺点。

比如，某农业机械生产企业效益逐年下跌，严重亏损。依照传统会计分析，就像大部分企业亏损的理由一样：市场不景气、竞争太激烈、原材料涨价、911事件、非典型肺炎、伊拉克战争等。但是用作业成本法对制产生本的属性执行从新核定后，就会发现事实真相。

原来这家企业的根本困难是产品结构不合理，设备利用率太低，生产更换太频繁，生产准备时间长，单件产品产能小，而产品产值又低，劳动生产率过低而不能弥补相对较高的固定成本， 其产品实质就是发达国家首先向低收入国家转移生产的产品。

从生产环节固定成本的角度，企业需要考虑的相应的战略管理指标包含产出率指标、计划外停工的指标、机时占用率指标、生产准备时间和人力、产品合格率指标、采购质量合格率和提供及时率指标等。