具体概念
现金流量周期包含了企业内部的各种作业活动
现金流量周期（Cash to Cash Cycle），其定义不尽统一，首要代表性的概念有Stewart的“单位货币从原材料投入到市场价值达到的周期时间”；Moss和Stine觉得所谓现金流量周期指的是支付现金买入可再销售产品到卖出这些产品之间的时间间隔。此后，经营周期形成了现金流量周期概念界定的标准，该种看法觉得“现金流量周期是企业经营周期内所需财务和支持的天数，而经营周期可以看作是投资于库存和产品的销售天数”。
Pittiglio, Rabin, Todd和McGrath等一部分学者在上述概念的基础上，更深一步发展了现金流量周期的概念，他们觉得现金流量周期是企业支付货币买入原材料到获取产品销售所得的天数，这一数值可以用提供库存的天数加之产品销售的天数，再减去平均产品支付周期得到，与此类似，Schilling也提出“现金流量周期反应了企业的经营周期，它测度了消耗现金为生产运营活动而买入库存，到通过最终产品的销售而获取现金的时间跨度，这个指标可以用天数来衡量，它等于平均库存期加之平均得到时间，再减去应付账款时间”，这个定义是学术界普遍接受的概念。在这一概念的基础上，一部分学者更深一步扩展了现金流量周期的外延，Soenen觉得现金流量周期依靠于一连串的原因，包含从提供商获取的天数、产品生产加工的天数以及卖出前的库存天数，另外，最后还包含从客户那儿回款天数。Farris等人给出了计算现金流量周期的公式。其计算可以依照库存商品所造成的收益周期来执行，一部分学者觉得现金流量周期能够帮助企业建立不错的绩效检验工具或矩阵，以优化企业的提供链物流举动，确立优化的商业运转模式。现金流量周期已经为一部分先进企业所采取，并获得了不错的效果，最为典型的企业是DELL公司和思科（Cisco）公司，他们通过合理的控制库存成本，加快了现金流量周期。现金流量周期是有效衡量和反应综合提供链物流绩效的有力工具。
价值应用
现金流量周期模型的提出，对提供链物流成本管理和综合绩效的达到具有巨大的意义，它对成本财务管理方面的影响显现为它测度了资产折现力和价值，而对提供链绩效方面的影响，则显现为度量了企业内部和外部的流程情况，而且借助于现金流量周期，确立了一个综合性的物流成本管理体系。
DELL公司1997－2001年的现金流量周期
（1）财务成本管理——资产折现力和价值测度
在财务会计上，折现力反应了企业可得或需要现金时即可得到的能力，企业的折现力可以从两个方面来考察，即静态和动态考察。静态的衡量是基于特定时点的资产平衡表，一般运用传统的比率，如流动比率（流动资产/ 流动负债）和速动比率（流动资产－库存/流动负债）来衡量企业通过资产流动而达到目标的能力。但是尽管这些指标一般用来衡量企业的折现力，但是一部分学者依然觉得其静态的特点影响了充分有效地衡量和反应资产流动的特点。为此，一部分学者提出了从动态的角度来反应由于企业经营而造成的资产循环持续的流动性，Gitman，Sachdeva等首先提出了运用现金流量周期作为动态衡量现金流入流出的时间，此后，一部分学者开始运用这一模型来检验企业的资产流动性，而且觉得现金流量周期能够很好地帮助企业评估流动资金的改变，监控财务运行的情况。除此之外，为缩短现金流量周期企业仍需要对各种财务决策执行权衡，进而提升了企业财务管理的战略性思考，比如，假使企业的现金流量周期越长，那么所要求的最低流动资金就会增长，相反，假使现金流量周期缩短，那么相应的最低流动资金也会降低。同理，假使企业的现金流量周期较长，就越需要企业从外部得到财务资源，而较短的现金流量周期就会造成较高的净现金流价值，而较高的净现金流价值就形成了不错的企业价值。
（2）提供链物流管理——跨组织绩效测评
如今提供链物流管理已形成企业绩效提高的重要手段和发展趋势，这表当下企业管理的重心已渐渐从以前职能化的管理转向整合一体化管理，它强调通过各种活动和流程的整合和协同来减弱提供链综合成本，而现金流量周期模型则逾越了提供商、下游企业和客户，为企业全面、有效地评价提供链整合的状态和具体绩效给予了基础。具体来说，现金流量周期模型对提供链管理的作用在于一面，它反应了企业内部提供链物流运转的绩效，这是由于现金流量周期直接反应了企业内部运转的完善程度和各种流程和作业活动的整合程度，所以，现金流量周期形成了衡量企业内部提供链物流改观的有力工具，另一面现金流量周期也衡量了企业之间的结合程度，由于不错的现金流量周期不仅取决于企业内部的流程改观，也同期受制于企业之间流程的整合程度，所以，企业是否与提供商达到了不错的合作关系，同期是否有效地维系客户，都最终反应到了现金流量周期上。
（3）确立了一个综合性的物流成本管理框架
要想从提供链物流管理的角度合理控制物流成本，达到既定的绩效目标，综合物流成本控制体系务必能够得到有效的建立。而现金流量周期模型的提出，致使民众意识到物流成本的控制和提供链绩效的达到，不仅仅是由单一的管理活动能完成，而是需要从全方位、全过程的角度建立起完善的管理系统。这包含物流成本横向控制。物流成本横向控制首要有物流成本或成本原因的预期、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为根据，结合其它技术、经济原因等执行研究、分析，决定采取的行动方针，并执行可行性分析后选择最佳方案。现金流量周期受于取决于多种提供链运转原因，所以，对这些提供链原因的识别、预期、规划和控制无疑将令促进提供链库存下滑，增速产品的流动和周转，进而最终减弱提供链成本；物流成本纵向控制。物流成本纵向控制也是提供链物流过程的优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要高达最大的市场价值，就务必保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对其执行纵向优化，需要借助适当的控制方法和管理手段（包含作业成本管理法、SCOR模型、库存优化方法等），使其与横向控制交织执行；信息网络控制系统。信息网络控制系统是连接很多供货商、生产商、批发商、零售商和客户的大系统。物流成本控制引入信息网络系统，可以大大提升控制的效率。该控制系统不仅能处理重新商品资料的表明直到会计结算所有商品交易过程中的作业，增速现金流量周期，而且像电子货币结算系统直接有助于增长经营资金和利润，进而提升提供链整体运转绩效。
核心要素
要管理好现金流量周期涉及到企业内部跨职能的管理以及企业之间的合作型管理，而且该种合作管理不仅包含了直接的上游提供商和下游顾客，甚至还涉及到提供商的提供商，以及客户的客户，只有如此，才可真正达到不错的现金流量周期。具体讲，现金流量周期的管理首要涉及到如下几个方面：
现金流量周期包含了企业内部的各种作业活动
1、企业内部管理
在企业内部管理现金流量周期首要应该考虑的要素有：
（1）延长平均应付账款
在企业内部改观现金流量周期的一种有效的手段是延长与库存有关的平均应付账款，进而得到许多的无息财务资源。为了高达这一目标，采取的首要方式有：在最后时刻支付原材料、库存、薪金等成本费用，而且可以考虑对供方执行部分支付并非是全额支付。另外，降低对外支付的频度，充分利用无息的信用卡或信用额度执行支付，或者直到应付账款达到后才对上游执行销售允诺，这些均为加速现金流量周期的有效手段，所有这些手段的目的在于控制和管理现金的支付。
（2）缩短生产周期，降低库存提供天数
库存是生产效率的晴雨表，一般库存有两种形态，一种是最适库存，其他是过量库存。所谓最适库存指的是“必要的库存，恰好能够支持生产的需要”，而过量库存则是“多出生产必要量的库存”。过量库存有又可以分为“好的”过量库存，即服从于战略上的需要，如防止价格上涨而准备的过量库存，以及“不好的”过量库存，即对整个企业系统造成负担的库存。对于企业来说，要增强现金流量周期管理，就要控制过量库存，采取有效的生产和库存战略，如JIT配送、适时库存跟踪，另外，协同计划、预期和补货（CPFR）、同步提供/需求计划以及直接转运均为达到不错现金流量周期的战略型渠道。
（3）降低平均应收账款
应收账款的管理也是现金流量周期管理的重要原因，相对于应付账款首要是控制或制约现金支付，应收账款则是要增速回笼。为高达这一目标，首要采取的手段有：激励迅速支付，利用折扣或奖励等手段增长应收账款的回收。而且有研究证明较低的销售业绩容易造成拖欠账款，所以，对拖欠账款应该索取利息，而且对这类客户要求立刻付款。另外，接受电子支付能够增速资金回收，同期在支付的过程中，采取一部分便利手段方便客户支付，如向客户供应贴付邮票的信封等。将应收账款委托金融机构回收也是一种较好的方法。
2、企业间合作与协调，也包含企业与物流配送中心之间的衔接
现金流量周期的缩短不仅仅需要企业内部的管理，也可以通过企业间的合作和协调来达到，有研究证明合作不错的企业比一般企业能够达到更短的订单前置时间，DELL公司就是将信息有效的告知上游提供商，进而使提供商能够依据DELL的需求及时交付产品。所以，企业间的协调和合作就是打破企业之间存在的各种业务壁垒，通过业务流程的整合和有效的信息沟通，提升运营的绩效，进而是增速现金周转，缩短现金流量周期。也正是由于这样，在考虑各种客户销售确定原因的基础上，形成运营预期和补货计划的过程中，订单预期的信息应该同步传输到配送中心，以整合和修正订单预期以及相应的企业库存结构和水准，再结合零售店铺的POS报告和提供商订单预期，切实策划提供链企业的业务和财务目标和规则。
3、业务规划整合将渐渐扩展到承运商和第三方物流，形成CTM
受于提供链贯穿三方（提供方、运输方、销售方）、连接四业 （生产业、 运输业、 仓储业、营销业），所以，缩短现金流量周期不仅要求提供链参与企业之间的协同作业，也要求将业务整合扩展到运输业，形成协同运输管理（Collaborative Transportation Management，简称CTM），协同运输管理就是将企业造成的订单预期转化为承运预期，进而保障订单的精准实行。其目的在于通过卖方、买方、承运商和第三方物流之间的合作，改观运输和配送过程的服务、效率和成本，同期。CTM通过承运商、提供商和第三方物流之间的合作，借助于现代信息系统，其首要的管理职能是缩短规划窗、合理安排物流资源、确立相应的物流配送服务。
4、整合财务管理和金融业务，形成全方位的商流、信息流、物流和资金流的融合
现金流量周期模型是当今提供链物流绩效管理的重要理论和测评方法，它的击穿不仅在于整合了提供链各参与企业的业务规划、预期和物流作业，而且伴随提供链管理复杂度的加强，也需要整合和管理其中的财务和金融业务，进而有效的保护企业的财务资源、造成不错的现金流，减弱财务成本，促使实体提供链的顺遂运转。与此相同，利丰研究中心从利丰的实践中得出提供链绩效反应在供应产品执行新市场的渠道、扩展产品市场分销规模、品牌产品销售和理货管理、通道营销管理、供应市场信息和本地认识等几个方面，特别是优化资金流程（包含资金获得和运转）是提供链绩效的首要表现之一。提供链中的财务与金融困难首要表当下：一面供方需要掌握及时配送的订单情形和服务条件，而且当订单产品为需方接受时，造成支付要求，而且该种支付的单价需要与合约的规定相统一。另外，为了保障资金的安全性，供方需要了解财务和金融风险，知晓上下游企业的财务实力和财务情况，同期维持充足的运行资金，以支撑本身的提供链运转；另一面作为需方需要清晰本身的资金情况以支付所配送的商品，同期维持充足的经营资金支持本身的运营。
自此不难看出，提供链管理的成长伴随的是高度的财务和金融管理的成长，从提供链财务和金融管理的角度看，这一领域内的成长首要反应在三个方面：一是如何将提供链整合管理与财务绩效管理结合起来，利用财务管理的手段和指标有效的监控提供链运转的各种活动，找出其中的差距，助推提供链整合的成长与优化；二是整体提供链运转过程中的财务和风险管理，依据VISA公司的研究，提供链管理过程中容易造成的财务风险包含财务流程迟缓（受于人工或孤立的流程产生）、不牢靠或不可预期的现金流（缺乏及时的信息告知）、高成本的流程作业（缺乏雇员授权和认可）、较高的未结帐款（DSO，支付调节延产生）以及欠佳的信用决策（人为设置最优制约产生），所有这一切需要采取整合、一体化和自动化的端对端的财务和风险管理体系，这包含采购卡和分销卡的运用、电子票据呈现和支付系统建立、票据图像化、建立提供商网络端口达到票据和信用查询、基于互联网的财务数据以及以经营资金天数（DWC，Days of Working Capital）、未结账款天数（DSO, Days Sales Outstanding）、库存天数（DIO, Days of Inventory）和未结支付天数（DPO, Days Payables Outstanding）为表征的财务控制体系的建立；三是达到提供链融资，即以为企业处理在项目及订单获得、原材料采购、生产运营和货物销售等提供链管理各环节上的各种困难为首要服务目的，为企业集中供应信用服务、采购支付、存货周转及账款回收等多方面的业务支持。该种融资助推了提供链的成长，在提供链的产品形态持续被加工制造转化的同期，融资方通过为提供链参与企业安排优惠融资，事实上也就扩大了核心企业的生产和销售；同期，核心企业还可以压缩本身融资，从提供链整体升值的部分直接获利，达到“零成本融资”甚至“负成本融资”。另外，对于金融机构来说，提供链整体信用要比产业链上单个企业信用要强，金融机构供应的利率与贷款成数乃是伴随生产阶段而变动，并伴随授信风险而调整，比如：订单阶段，因未知性较高，其利率较高，可贷款成数较低，但伴随生产流程的执行，授信风险跟随减弱，利率调降，贷款乘数调升。所以，风险与收益相互配合，完全符合金融机构的风险控管与照顾客户的融资需求。而且，受于提供链管理与金融的结合，造成很多跨行业的服务产品，相应的也就造成了对很多新金融工具的需求，如信用证、网上支付等，为金融机构增长中间业务收入给予了非常大的商机。[1]