杨元庆

杨元庆简介

杨元庆，1964年11月生，汉族，籍贯：浙江。

杨元庆1986年毕业于上海交通大学，1989年在中国科技大学获得计算机专业硕士学位，同年进入联想集团工作。1994年，出任联想微机事业部总经理；1995年，出任联想集团助理总裁；1996年，晋升为集团副总裁；1998年，任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。2000年，任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁。2001年，形成联想集团总裁兼CEO。2004年12月8号，出任联想集团董事长。

杨元庆为国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同期为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。1998年被评为“北京市十大杰出青年”，1999年得到全国青联授于青年的最高荣誉——“中国五四青年奖章”。在《亚洲周刊》的推动亚洲发展的20位千禧英雄中，作为两位中国大陆代表之一入选；2001年6月，得到“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。

在联想2000财年誓师大会上，柳传志将深蓝色的联想旗帜正式授给了杨元庆，伴伴随该缔造联想传奇的第一代导演正式谢幕的是：年轻的杨元庆开始登上联想的历史舞台。本轮的重心转移，被香港《信报》当时看为“以杨元庆为首的管理层已获市场接受，联想开始真正地进入‘后柳传志’时代”。杨元庆将面对的是一个从来不曾遇到的局，对这个局的正解不仅仅来自对手，更来自公司上下无时无刻传递出的阻力。

勇者的胜出

对于杨元庆来看，这一次是他事业中一次巨大改变，而对于联想来说，这一次改变是决定联想命运的第三次战略选择中一个必然结果：联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。在“柳传志时代”受于开拓PC业务，力挽狂澜救联想于危难的杨元庆从幕后走到了台前，有机会最大限度地在联想放出自己的能量。

1995年中国PC产业到达第一个鼎盛期间时，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56名，负责个人电脑业务的杨元庆形成联想的核心力量。习惯了在联想做业务一直高歌猛进的杨元庆，一如既往地为自己定了很高的标准，2000年，杨元庆提出了联想的第一个“3年规划”，将业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件／合同制造6大业务群组。对所有这些业务杨元庆定下的目标是：在2001财年将达到260亿的运营额，在三年规划内，联想的年上涨率将高达50%，利润的年上涨率将高达40%，到2003/4财年终止，整个联想集团的运营额将高达600亿。

达到如此一个目标无疑会将联想演变成中国IT产业中顶级的巨无霸企业，通过这个目标民众依旧可以目睹年轻的杨元庆在执掌联想后表现出的勇气，即使这差不多是一个不或许完成的任务，依据联想2003年5月在香港发布的2002/3年的财务数字，联想在2003年的运营总额是202.3亿港元(折合人民币约214亿元)，不言而喻杨元庆并没有达到自己的三年战略计划。但是这三年中，已经背负新一代企业领袖的杨元庆频频为联想的大事记上添载历史，民众依旧能够看出由实施者到战略家之间的距离在逐渐缩短。

逆水行船

在IT产业一片萧瑟、寒风凛凛中，从2001年到2003年，联想一度跨出符合其身份的几大步，尽管无法在三年规划中快速结果，却是在普遍借鉴优秀企业基础上的联想式的跨步，对联想今后的成长不可或缺，2001年接手联想之初，杨元庆就曾走访20余个国际企业，并现学现卖，将心得融入当时的三年规划当中。

联想在2002年12月份推出以“Legend World”命名的技术大会，杨元庆斩钉截铁地表明自己打造“技术联想”形象的决心、目的是想更改联想的“纯市场血统”的策略，为数字化的3C融合时代争得有利的座席。为了“关联应用”能够形成最终标准，当“闪联”成立之后，所有的风吹草动差不多都来自联想。将中国电信拉入联盟阵营之后，联想尝试快速完善标准所需要的产业链、推广“关联应用”、扩大用户量，最终使“关联协议”上升为国家标准。

为了不让三年之后，民众提起联想时导致想到PC，也为了将联想打产生三星那样成功的企业，杨元庆三年来在联想的工作概括起来就是多元化。在杨元庆设计六大业务群组之后，通过收购或者控股，分别利用厦华、汉普、智软、中望四家公司的力量，联想的业务也同期进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。

从1992年起，联想先后在美国和欧洲成立了7家海外分公司，但远没有涉及国际化困难，2003年4月借助lenovo换标之际，杨元庆将国际化的联想列为发展之重。

至此可以说以“科技、服务和国际化”为特质的联想布局已现雏形。对于杨元庆来看，真正的难题在于怎样将这套战略实施见底，从形成媒体关注人物之后，杨元庆所做的留给人的印象远比他所说的更深刻。怎样将已经进入的四大领域连成一体，最后通过服务形成一套综合的市场处理方案，该种整合，与其说挑战着联想的研发能力与实施能力，不如说挑战着杨元庆对联想方向的把握能力。

面对“胶着”

2004年至今，有关联想业绩的批评不绝于耳，原因是联想的运营额在200亿港元处止步，没有达到杨元庆为联想定下的三年600亿港元的目标。曾经长期高速上涨的联想进入长达两年的“胶着”状态，遭遇了成长过程中的天花板。

杨元庆在写给雇员的信中，措辞强硬地警示雇员“为何三年没有充足做好，为何联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”同期还归纳了自己领导的这三年来的不足，“对高上涨和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于产生联想业务的广种薄收”。同是他坦言三年的业务里面有非常多的坎。无论是横向发展(多元化)，依旧纵向发展(国际化)，对企业都有数不清的艰难困苦。且不说多元化，先说二元化。当业务从一元变成二元，就是一个复杂的过程，其中能让联想学会如何移植核心竞争力，如何建立尚不具备的核心竞争力等等。再谈国际化，难度就更大，但这个坎非迈以往不可。假使不迈的话，就不是是否做成国际品牌的困难，而是是否生存的困难。

对联想来说，在发展不同阶段中有时候能够守在就是一种不易，不管怎样当下给杨元庆领导的联想时代第一个三年做定论还为时尚早，没有任何一个企业能够永远与资本市场维持和谐，那么惟一的选择就是坚持自己的方向。这正是杨元庆一贯的风格。

●有人说了解一个人，只要了解他的朋友；了解一个企业，只要了解他的老板是如何评价他的雇员。你想了解联想吗？那就请你听听联想的创立者、联想控股主席柳传志是如何评价他的雇员、尤其是如何评价他亲手培养的CEO杨元庆的。

2003年12月18号，联想在香港举办的圣诞晚宴上,面对近千名中外来宾，柳传志登台演讲,声如洪钟，情满香江。他的神态就像旧式的老东家，一脸的真诚，一脸的感激。他的发言除了例行的感激来宾外，仍有一席对杨元庆的评价，让在场所有的人都承受了感动。

他说:“在我的心中，胡锦涛、温家宝承受尊敬，杨元庆同样承受尊敬，由于他们均为敢于高举大旗，迎接问题，不屈不挠，奋勇向前的人。”

“我是喜欢迎接问题的人，一遇到考验就兴奋，杨元庆更甚于我。杨元庆正在领导联想集团的管理层认真分析事态，反复研讨策划中期发展战略。看着他们饱含激情的工作，我对我的年青同事们充满了尊敬。我们交给他们的导致一个事业的开头，他们接过的许多的是问题。”

靠本身不懈付出，从无到有、从小到大，仅用十几年的时间就把联想做成当今中国IT龙头企业的柳传志——中国IT界当之无愧的教父，竟把自己的雇员和党和国家首要领导人放在一起比较；同期，公开承认自己不如他们，实属难能可贵。虚怀若谷，宽容似海，待人以诚，坦荡如斯。让我这个从业20年的“老新闻”的心灵，承受了深深的震撼。

怪不得，当时台下就有人窃窃私语：假使柳传志如此评价我，就是再苦再累我都心甘情愿。

怪不得，当杨元庆到达我面前碰杯时，在他那张年轻的脸上，除了疲惫以外，我目睹许多的是，士为知己者死的坚毅和信心。

怪不得，抽奖时，当台湾技嘉老板有幸抽到了一个特等奖（价值差不多30000元的多媒体数字电脑），主动要求再抽一次，一定要把这个奖让给别人（台湾人是很讲究运气的，该种难得的运气被看为是一年好兆头的开始）。可见仍有多少技嘉和联想已经超越了简单的商业往来，升华为至交。这正是柳传志和联想之魅力所在。

望望台上鬓发霜染的柳传志,再望望台下一张张激情洋溢的脸，我忽然想到，就在前不久，柳传志在他父亲的葬礼上，追忆慈父以诚信教子时泣不成声的情景，让我对中国企业家有了更深层次的理解和敬仰。

假使说，一个企业的品格是老板品格的再现；假使说，诚信铸造了今日联想的辉煌，那么，宽以待人、严于律己的柳传志一定会将联想带向更绚丽的巅峰。