定理
质量是竞争的最基本的东西。
提出者
美国凯洛格管理研究院前院长T·雅格布斯
点评
有过硬的质量，才可在竞争中立于不败。
概念
场经济的本质特质是“优胜劣汰”，而质量是用户选择商品的第一要素。“质量是企业的生命”，已形成不争的事实。抓好质量管理，是企业立足市场、维持长盛不衰的根本保证。伴随民众的文化生活水平持续提升，民众对产品质量的要求越来越高。消费者之所以选择名牌产品，就是敢肯定名牌产品一贯的质量保证，广告的宣传导致起到了诱导的作用，顾客最终买入与否往往取决于产品的内在质量。美国的可口可乐、日本的丰田、法国的葡萄酒、中国的海尔等一部分企业之所以成功，一定程度上可以说均为由于有过硬质量的保证。
由来
从20世纪70年代到80年代，摩托罗拉公司在与日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了半导体的市场。1985年，公司面对倒闭。在归纳经验教训时，摩托罗拉公司发现一个被日本企业并购了的摩托罗拉的电视机生产公司，在经历了日本人的改造后，迅速投入了生产，而且产品不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。很显然，摩托罗拉的困难出在质量管理上。在市场竞争中，公司高层接受了如此的结论：“我们的质量很臭。”为了挽救危机，摩托罗拉公司在史蒂夫·金克拉夫博士的领导下，开始了著名的“6∑”（六西格玛）质量之路。后来的事实证明，摩托罗拉从质量入手改造公司的策略是正确的。它不但使摩托罗拉顽强地生存了下来，形成了质量过硬的世界通讯业巨头，而且为其余企业贡献了一笔重大的财富--“六西格玛”质量管理方法。摩托罗拉公司因此被尊称为“‘六西格玛’教父”。
“∑”（Sigma）是一个希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差。3Sigma表明有99.73%的产品（广义上的概念，包含服务等）符合用户要求；6Sigma则要求在每100万个产品中只有3-4个缺陷产品。
六西格玛管理理念在摩托罗拉的危机期间提出并投入实行，即将获得了立竿见影的效果。在摩托罗拉，从公司开始实行六西格玛管理法的1987年到1999年，公司平均每年提升生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。受于质量缺陷产生的费用消耗降低84%，制作流程失误减弱99.7%，因此节约制造费用总计胜过110亿美元。公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年上涨了17%。
过硬的质量来自过硬的质量管理，从摩托罗拉的改革中，美国的通用电气公司（GE）悟到了这一点。从1996年开始，通用电气公司正式全面实行六西格玛管理法。从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两名数百分比迅速上涨。比如，1999年总收入1116亿美元，利润107亿美元，分别比1998年上涨11%和15%，而这样让人注目的骄人业绩后面的支撑点来自通用电气的４大企业战略，其中之一就是六西格玛管理。正是受于通用电气公司的成就实践，才使六西格玛管理法，形成世界上其余企业学习、模仿的样板。正是在通用电气公司，六西格玛管理得到了发扬光大。[1]
案例
美国艾奥美加（Iomega）公司在应用六西格玛管理法上也获得了成功。
艾奥美加是美国加州圣地亚哥的一家生产Zip存储器等存储设备的著名IT企业，他们用Zip技术生产的磁盘只比3.5英寸软盘（容量只有144MB）大一部分，而容量达到到95MB以上，并极大地提升了传输速度。在艾奥美加公司创业初期，他们的产品供不应求，公司持续增长投资，扩大生产，得到跳跃式发展。但到1997年初，伴随公司生产范围的扩大、市场竞争的加重、微利时代的到来，公司发现自己正处在亏损的边沿，他们正为维持盈利而艰难拼争。面对该种严峻事态，他们感觉到，成本务必降下来，而且肯定有节省成本的余地，但它们在哪里？他们想到了六西格玛管理。
艾奥美加公司于1998年开始实行六西格玛管理法，但一开始却问题重重。在经历了两年全面实行六西格玛管理法后，艾奥美加公司的质量文化发生了重大改变，他们成功地在很多方面获得击穿，这些方面如质量、成本（费用）、设计、周期时间和用户满意等，为公司创造了不错的经济效益，两年节约1.2亿美元。而且，六西格玛管理法的实行，彻底更改了公司的质量之路，这条成功之路就是依靠少数质量专家并通过他们把六西格玛管理法的措施与战略向整个公司散布。
启示
在产品质量上，没有最好，只有更好。六西格玛管理法能帮企业做到这一点，它不光能帮助企业提升质量，进而加强企业的市场竞争力，还能大批节约企业成本，这对企业或许是更重要的。