战略人力资源管理

战略人力资源管理的内涵

战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出。但在20世纪80年代以前，日本的企业事实上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心汇聚在对“人的管理”之上，实施了一连串充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度，比如终身聘用制，年功序列制、教育培训制以及保障制等等。这些制度的战略基础是：能力、品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和职位工作绩效等。但在20世纪80年代以后，日本人力资源管理的弊端也日益地暴露出来。约翰·沃洛诺夫在《日本管理的危机》、帕茨·史密斯在《日本：一种新的解释》、菲利普·安德森在《黑纱的里面：除却日本人商业举动的迷雾》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他们表示，在日本企业中，人力资源管理在更大程度上深陷一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效激励，核心员工的配置等方面缺乏充分的界定、运用和激励，这致使日本企业“核心人力资源”(Core HumanResources)的“战略性”承受极大降低和制约。

战略人力资源管理造成于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的成长让人注目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是得到长期可连续竞争优势的战略渠道。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。当前，学术理论界一般采取Wright &Mcmanhan的定义，即为企业能够达到目标所执行和所采取的一连串有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理举动。

战略人力资源管理的特质

1.人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业得到竞争优势的源泉。战略人力资源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或核心知识，处在企业运营管理系统的重要或核心职位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源来说，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。

2.人力资源管理的系统性。企业为了得到可连续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等组成一种战略系统。

3.人力资源管理的战略性。也即“契合性”，包含 “纵向契合”即人力资源管理务必与企业的成长战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各构成部分或要素相互之间的契合。

4.人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织运营系统，促进组织绩效最大化。

战略性人力资源管理和公司战略的关系

比尔·盖茨曾经就这么说过：假使把我们最优秀的20位雇员拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。

在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的达到，是每一个领导者都务必认真考虑的困难，这也正是为何企业的最高领导逐渐增多来因为人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理觉得人力资源是组织战略不可或缺的有机构成部分，包含了公司通过人来高达组织目标的方方面面，如图1所示。

图1：公司战略和人力资源战略的关系

一面，企业战略的核心在于确定好自己的客户，运营好自己的客户，达到客户满意和忠诚，进而达到企业的可连续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够导致利益；而高质量的产品和服务，需要企业雇员的付出。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以达到的保证。

另一面，企业要获取战略上的成就的各种要素，如研发能力、营销能力、生产量力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，所以，在整个战略的达到过程中人力资源的位置是最重要的。

战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践高达得到竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是达到组织目标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提高到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。

体系：理念→规划→机制→平台

战略性人力资源管理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分构成，如图2所示。

图2：战略性人力资源管理体系

战略性人力资源管理理念是灵魂，以期来指导整个人力资源管理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源管理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此保证理念和规划在人力资源管理工作中得以达到；战略性人力资源管理平台是基础，在此基础之上才可构建和完善战略性人力资源管理职能。

战略人力资源管理核心理念

战略性人力资源管理理念视人力为资源，觉得人力资源是一切资源中最宝贵的资源。觉得企业的成长与雇员的职业能力的成长是相互依靠的，企业激励雇员持续的提升职业能力以加强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力务必先重视人自身，把人力提高到了资本的高度，一面通过投资者力资本形成企业的核心竞争力，同期，人力作为资本要素参与企业价值的分配。

战略性人力资源管理觉得开发人力资源可以为企业创造价值，企业应当为雇员供应一个有助于价值发挥的公平环境，给雇员供应必要的资源，赋予雇员责任的同期执行相应的授权，保证雇员在充分的授权内开展自己的工作，并通过策划科学有效的激励机制来调动雇员的积极性，在对雇员能力、举动特质和绩效执行公平评价的基础上予以相应的物质激励和精神激励，激发雇员在达到自我价值的基础上为企业创造价值。

战略人力资源管理战略规划

人力资源规划的意义伴随管理学的持续发展和演变。传统的人力资源规划觉得人力资源规划的目的是对企业人士流动执行动态预期和决策的过程，人力资源规划的目的是预期企业人力资源需求和或许的供给，保证企业在需要的时间和职位上得到所需的合格人士，达到企业发展战略和人力资源相匹配。在规划过程中，着重放在人力资源规划的度量上，也会适当注重人力资源规划和其余规划的统一性和偕同性。

战略性人力资源管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略方面的内容。一面把传统意义上聚焦于人士供给和需求的人力资源规划融入其中，同期愈加强调人力资源规划和企业的成长战略相统一。在对内外部环境理性分析的基础上，清晰企业人力资源管理所面对的考验以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出将来人力资源期望目标以及与企业将来发展相匹配的人力资源管理机制，并策划出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施实施情形的评价和监控体系，进而形成一个完整的人力资源战略系统。

四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍

战略性人力资源管理核心职能包含人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，进而构建科学有效的“招聘、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。

图3：战略性人力资源管理的核心职能

战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，依据定员标准来对人力资源执行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人士执行岗位调整和岗位优化，建立有效的人士退出机制以输出不满足公司需要的人士，通过人力资源配置达到人力资源的合理流动。

战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源执行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。依据公司战略需要组织相应培训，并通过策划领导者继任计划和雇员职业发展规划来保证雇员和公司维持同步成长。

战略性人力资源评价的核心任务是对公司雇员的素质能力和绩效表现执行客观的评价，一面保证公司的战略目标与雇员个人绩效得到有效结合，另一面为公司对雇员激励和职业发展供应牢靠的决策根据。

战略性人力资源激励的核心任务是根据公司战略需要和雇员的绩效表现对雇员执行激励，通过策划科学的薪酬福利和长期激励措施来激发雇员充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上达到自己的价值。

战略人力资源管理与传统人事管理区别

战略人力资源管理：指组织为高达战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动执行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机构成部分。传统人事管理：指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系执行专门化管理，使人与事高达不错的匹配。

一、战略人力资源管理以“人”为核心，视人为‘资本’，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，高达人与事的系统优化、使企业获得最佳的经济和社会效益之目的。传统人事管理以“事”为中心，将人看为一种成本，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一面的静态的控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。

二、战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业运营战略的重要构成部分，首要通过促进企业长期可连续发展来达到对运营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设方方面面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的实施和达到、助推企业长期平稳地成长。传统人事管理属企业的辅助部门，对企业运营业绩没有直接贡献，首要的工作是负责雇员的考勤、档案及合同管理等事务性工作。

三、战略人力资源管理可以灵活地依照国家及地方人事规定、制度，结合企业的事实情形制订符合企业需求的各种人力资源政策，进而建立起系统地人力资源管理体系，保证企业达到运营战略目标。传统人事管理则首要是制度的实施，即依照国家劳动人事政策和上级主管部门公布的劳动人事管理规定、制度对雇员执行管理，人事部门差不多没有制度的策划和调整权；最多只能“头痛医头、脚痛医脚”，很难依据事实情形对管理政策和制度执行及时调整。

四、战略人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现况，为制定人精准、及时地供应各种有价值的人力资源有关报告，协助制定人策划具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标实施和达到。传统人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等有关工作的规范性，充其量只能传达制定人所策划的战略目标等信息。

五、具体职能方面：

人力资源规划：战略人力资源管理是在依据企业发展战略及运营计划、评估组织的人力资源现况、掌握和分析大批人力资源有关信息和资料的基础上，科学合理地策划人力资源规划。传统人事管理则只能依照老板的指令来执行有关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。

聘用求职与选拔：战略人力资源管理在面试评估时除关注求职者与岗位匹配外，更会特别关注求职人的价值观念能否符合企业的核心价值观、求职人的成长期望公司能否可以供应等原因，保证聘用求职的人选能长期为企业服务。传统人事管理只能关心求职者的条件能否岗位相匹配，或者只起到用人部门主管与求职者之间沟通、桥梁的作用而已。

培训与开发：战略人力资源管理会依据企业战略发展需要，结合雇员的个人发展计划供应系统完善的人力资源培训开发体系，保证为企业源源持续输送所需各种类型人才的同期，达到企业迅猛发展与雇员职业生涯发展双赢。传统人事管理只负责新雇员接受进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织雇员其余方面的培训；限于部门局限性等原因，不或许建立起全面的人力资源培训与开发体系。

绩效管理：战略人力资源管理会依据企业战略需要、结合雇员能力策划全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包含绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；愈加关注绩效反馈与激励，保证雇员绩效持续提升的同期，进而达到企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不或许形成科学的绩效管理体系。

薪酬管理：战略人力资源管理会依据国家政策、经济环境、人才市场情况、行业及其余企业薪酬情况等原因，再结合本企业的事实情形策划切实可行的薪酬管理战略与体系，保证既能薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；愈加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，进而持续地完善企业的薪酬管理体系。传统人事管理只能依照国家及地方政府的有关规定执行薪资及社保管理，差不多没有什么策划和调整权；既使有也只能执行一行简单的薪资计算，且绝多部分工作是由财务部门负责，试想这样情况又能会依据企业发展战略策划科学的薪酬管理体系？

六、战略人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色，由于人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的实施、配合是不或许达到的。对决策层：所有的管理最终全将落实到人，只有管理好“人”的资源，才抓住了管理的精髓；对HR工作者：只有企业全员参与人力资源工作，才可真正体现自己的价值、才可上升到战略伙伴；对直线经理：参与到企业人力资源工作，不仅能保证部门任务的顺遂完成，而且可以使部门雇员及自己得到调动与晋升的可能与空间；对雇员：更好的领会企业战略，依据部门目标结合自己的成长计划，科学、合理地安排自己的工作与学习，达到自己的理想职业生涯规划。传统人事管理差不多是单兵作战，疑似与其余职能部门的关系不大；关系比较紧密的部门是财务部门，由于薪资的计算与发放、社保的缴纳大多是由财务部门负责的。

七、战略人力资源管理价值的体现是通过提高雇员能力和组织绩效来达到的，而提高雇员能力与组织绩效要结合企业战略与人力资源战略；所以需要着重思考如何提炼和塑造优秀的企业文化、策划个性化的雇员职业生涯规划等，特别关注对企业人力资源的深入开发。传统人事管理价值的体现首要是在规范性及严格性，即能否将各类事务打理得井井有条、能否看得住和控制住企业雇员等；绝多部分工作还只停留在事物的表层。

八、战略人力资源管理强调其在企业整体运营中的重要地位，侧重变革管理和人本管理，属预警式管理模式，即采取前瞻立场，防患于未然。试想假使不借助现代化的手段怎能及时地了解到分散在全国多地甚至海内外的各种人力资源有关报告等信息？又如何能做到人力资源工作具有前瞻性？更何谈防患于未然？所以借助先进、科学的现代化管理工具搭建系统地全面人力资源管理体系定为形成趋势和必然。传统人事管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。差不多所有工作都手工完成，即使采取现代化的管理工具也只能是采取仅供人事部门单独运用的简单人事管理系统，不或许搭建起系统的、全面的人力资源管理体系。

综上所述，我们可以目睹：战略人力资源管理并没有是泛泛而谈，它有清晰的传导路径：企业的整体战略—→人力资源管理部门—→确立相应的人力资源战略—→策划合适的人力资源政策—→雇员需求得到满足—→雇员满意度提升—→生产率/服务提升—→客户满意和忠诚—→企业的可连续发展。

战略人力资源管理定位研究

人力资源管理的重要性日益加强。很多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。在外部环境持续改变的今天，企业要想获得可连续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的经营，还务必靠人力资源优势来保持和培育竞争力。该种改变促进人力资源管理的战略性定位研究。该种研究首要汇聚在下方两个方面。

1.对促进人力资源管理职能转型的首要原因的研究，揭示传统人力资源管理所面对的考验。马托森、杰克逊(Mathis & Jackson)等人侧重于人力资源管理对产业转型和组织重组的适应性方面加以论述。他们觉得最首要的考验来自于：经济和技术的改变与发展；劳活力的可用性和质量困难；人口多样性困难；组织重组困难。戴维·沃尔里奇等基于组织面对世界经济、如何保持本身优势的角度加以描述。他们觉得，要想在激烈的世界经济竞争中维持优势，人力资源管理就务必要克服来从8个方面的考验：世界化；价值链重组；创造利润上涨渠道的改变：以能力为本；组织竞争力模式的改变；技术创新和进步；教育创新，组织再造和重组。

2.对人力资源管理职能的“战略性定位”。基本的观念是：当代人力资源管理是组织的 “战略贡献者”(Strategy contribution)。马托森从三个方面论述该种“战略贡献者”的作用：提升企业的资本经营绩效；扩展人力资本；保证有效的成本系统。斯托瑞则觉得战略人力资源管理的基本职能是：保证组织在“竞争力、利润能力、生存能力、技术优势和资源配置”等方面具有效率。舒勒、胡博等人则从组织战略目标达到方面论述战略人力管理管理职能，他们觉得战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理，务必和“组织的战略”及“战略需求”相统一。他们将战略人力资源管理分成几个不同的部分：人力资源管理哲学、政策、项目、实践和过程，觉得每个部分均为一种“战略性的人力资源管理活动”，同期又是企业发展的战略目标。沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，觉得当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在该种转变过程中，人力资源管理的角色也处在持续的转型中，正历经由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。他描述了四种首要的角色：管理战略性人力资源；管理组织的结构；管理雇员的贡献程度；管理企业或组织正在历经的各种转型与改变。沃尔里奇觉得，人力资源管理若要能够有效担当这四种基本角色务必掌握四类基本技能，即：

(1)掌握业务(Business Mastery)：要求人力资源管理形成核心运营管理的有机构成部分，了解并参与企业基本的业务活动，具有强烈的战略业务导向。

(2)掌握人力资源(HR Mastery)：保证基本的管理和实践相互协调，并担当起一定意义的行政职能。

(3)人力资源信誉(HR Credibility)：人力资源管理部门及其管理人士务必具有不错的信誉体系，具备大量的人际关系能力、困难处理能力和创新能力。

(4)掌握变革 (Change Mastery)：积极参与助推企业的变革，并供应有效的决策信息根据。

劳伦斯·S·克雷曼(美)、乔森纳·斯迈兰斯基(英)等人，侧重于从企业人力资源管理对企业价值链的重构、人力资源管理实践边界的扩展等角度，阐述人力资源管理职能的战略性定位。他们觉得当代人力资源管理正日益凸显其在企业价值链中的重要作用，该种作用就在于它能够为企业内部的各个部门供应“附加价值”(added value)。所以，人力资源管理部门务必积极增强与企业各业务部门的紧密联系，支持配合企业的长期发展战略。为此，人力资源管理部门务必从以往传统的 “权力中心”(power center)的地位转变为“服务中心”(service center)的地位；受于企业组织结构的创新和变革，必然引起人力资源管理职能的改变和扩展，人力资源管理将逐渐增多地参与企业战略策划、业务运营、技术创新、雇员精神培育等战略性活动。总之，人力资源管理正日益形成企业建立竞争力优势的重要渠道。

战略人力资源管理方法研究

战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理来说的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提高组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源管理的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。相对于传统人力资源管理来说，战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。尽管，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和 “战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个清晰的概念。在很多文献中，“战略”的定义多种多样，一部分学者觉得战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一部分学者觉得，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。有关战略的其他难点是如何衡量战略，大部分学者和他们的文献，都看好于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们有关战略的分类，一般是在假定组织已经清晰界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分顾虑到环境变动与战略调整之间的关系。

由于对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。当前，大差不差形成三种基本的研究方法体系：

(1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务举动的影响。

(2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采取的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。

(3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。

在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包含德莱利(Delaney)、莱文(Lewin)、奥斯特曼 (0sterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德维克和凯培利等人。他们觉得，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，所以，组织务必确定战略人力资源管理的实践规模，并保证能够得以贯彻实行。当组织在人力资源管理的实行过程中，实践活动务必和组织的战略需求紧密相连，同期保证战略导向的统一性。

休斯里德(Huselid)提出了被觉得具有某种“通用性”的战略人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer)提出16项人力资源管理工作。德莱利(Ddaney)确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采取这七项工作来检验人力资源管理的三个首要理论看法：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都供应某种程度的支持。大部分学者觉得权变性的看法更适合于战略人力资源管理，但不应忽略配置。事实上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业运营绩效的一个核心原因。

但上述这些方法都存在很多相同的局限性，对于很多重要困难仍未做出科学合理的解释。比如，哪种人力资源管理工作最适合?能否存在最有效的人力资源管理系统的“理想模型”?怎样界定“战略人力资源”范畴?怎样建立人力资源管理与企业发展战略的匹配机制?等等。所以，多数学者觉得战略人力资源管理领域仍存在很多有待处理的困难，需继续深入研究才可充分发挥人力资源管理的战略性作用。

战略人力资源管理绩效研究

战略人力资源管理贯穿于组织管理的每一个环节，绩效研究的目的在于通过有效管理的实践，为保证组织的成长和培育核心竞争力的战略策划，供应机制和导向。

战略人力资源管理的绩效研究包含战略人力资源管理自身的管理绩效或实践绩效，也包含战略人力资源管理对于组织(企业经营)的贡献绩效。前者涉及的内容首要是对组织人力资源管理的政策和方法实行效果的评价和分析，通过具体的人力资源投资、开发和利用的计划与规划，持续提升人力资源生产率或工作业绩：后者则是通过对组织情况、环境与特点的分析，力求组织人力资源管理能够形成或达到组织“战略贡献者”的职能。两者相互联系、相互制衡。

从企业整体目标考察，战略人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩效。米切尔·谢帕克(Michael A·Sheppeck)等人提出了一个有关战略人力资源管理与组织绩效关系的概念模型。他们觉得，组织绩效的提升是企业的环境、运营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持原因等四个基本变量相互联系、相互作用的复杂系统举动的结果。人力资源管理不能单独对企业的绩效造成作用，务必与其余三个变量相互配合并形成适当的关系模式。

为得到并保证人力资源管理的管理绩效，与之有关的一个困难是“绩效是有关什么的”? 是企业财务收益，或是股东收益，或是顾客满意。很多学者觉得现行的人力资源管理绩效评价方法(如360度绩效评估、平衡记分卡、满意度调查等)未能深刻揭示人力资源管理与企业绩效之间的关系。菲里斯(Ferris)提出人力资源管理与组织绩效之间关系的“社会背景理论”(Social context theory)，这一理论将人力资源管理放在一个愈加大量的背景中，通过引入多原因调查(政治、文化、技术和组织结构等)、中介联结和约束条件，建立了两者之间的动态关系模型。

务必表示的是，为了充分达到战略人力资源管理的绩效，仍需执行人力资源绩效的定量分析研究。这方面的工作当前已经获得了适当的进度，发展了一连串的定量分析和定量研究的模型和方法。如人力资源指数问卷、人力资源案例研究、人力资源竞争基准、人力资源核心指标法、人力资源效用指数、人力资源声誉研究、会计学资产模式、人力资源成本模式等。这些定量研究和分析对于提升人力资源管理绩效、发挥人力资源管理的战略性职能具有重要意义。

国际战略人力资源管理研究

企业的国际化运营代表着其务必追求世界战略一体化，这就要求企业实施世界战略人力资源管理(Geographic Strategic Human Resources Management)。但从当前国际人力资源管理的实践来说，显著地存在着不适应性，Adler调查后表示，有两项基本原因产生上述不适应性：文化多元性(Multi culturelism)和地理扩散(Geographic dispersion)。但Adler同期表示，这两项原因也使企业有机会得到利益并形成企业长期上涨的基础：

(1)受于多元化人力资源的集聚，企业得到了重大的创造性和创新精神的源泉；

(2)吸纳世界优秀人力资源；

(3)建立具有世界适应性的组织文化；

(4)实施战略人力资源管理。Baumgater 提出国际化企业人力资源的三项技能：文化敏感性、技术技能和领导能力。

赫斯特(Hilter)着重论述了世界化经济下新的生涯发展观，觉得在新的环境下，人力资源管理应需培训新的技能和能力，如信息处理能力、学习能力、创造能力、团队能力等。其余一部分学者如Hunter，Beaumont & Sinclair，Cordero等愈加关注世界化趋势下，企业人力资源管理的战略作用和实行战略人力资源管理的方法。另一部分学者如Boudreau，Loch，Bobey & Straud(1998)等人则对世界企业中人力资源知识管理、信息分享和激励制度予以了深刻的论述。

经济世界化促进了企业的世界化视野和在世界规模内的人力资源配置。逐渐增多的文献强调面对经济世界化和世界经济一体化，企业务必培育世界人力资源的观念。该种观念要求企业世界性地思考(Geographic Thinking)、世界性地决策(Ceographic Decision)、世界性地整合(Geographic Integration)所有分布在不同区域、具有不同思想意识和文化观念的人力资源，通过世界一体化的开发利用，奠定世界运营的人力资源基础 。Cordero觉得世界人力资源的配置效率取决于世界企业的组织制度和知识机制，所以，世界人力资源管理战略的实行要求企业具有组织柔性和文化柔性，世界经济效应取决于人力资源的改变能够在多大程度上满足柔性系统的需要。

在世界经济中，竞争能力将逐渐增多地依靠于创新能力，而创新能力的源泉在更大程度上依靠于企业的人力资源能力。Stewart、Kamoche、Miller等人分别从“知识资本”、“智力资本”和“创新资本”的角度，论述了人力资源世界战略、世界激励和世界培训的重要性。所以，世界企业在建立面向21世纪的人力资源管理战略时，务必着力培养企业的世界观念、协作与团队精神、世界沟通、开发世界经理人士和世界知识工作者。