人力资本战略管理

什么是企业人力资本战略治理^[1]

企业人力资本战略治理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资本治理，它是指组织为了高达目标，对人力资本各种部署和活动执行计划的模式即为企业能够达到目标所执行和所采取的一连串有计划、具有战略性意义的人力资本部署和治理举动。

企业人力资本战略治理的基本特质^[1]

企业人力资本战略治理的四个基本特质：

(1)人力资本的战略性。

企业拥有人力资本是企业得到竞争优势的源泉。战略人力资本(Strategic Human Capital)是指在企业的人力资本系统中，具有某些或某种非凡知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或要害知识，处在企业运营治理系统的重要或要害职位上的那些人力资本，相对于一般性人力资本来说，这些被称为战略性的人力资本具有某种程度的专用性和不可替代性；

(2)人力资本治理的系统性。

企业为了得到可连续竞争优势而部署的人力资本治理政策、实践、方法以及手段等组成一种战略系统；

(3)人力资本治理的战略性也即"契合性"。

包含"纵向契合"，即人力资本治理务必与企业的成长战略契合，"横向契合"，即整个人力资本治理系统各构成部分或要素相互之间的契合；

(4)人力资本治理的目标导向性。

人力资本战略治理通过组织建构，将人力资本治理置于组织运营系统，促进组织绩效最大化。

企业人力资本战略治理的必要性 ^[1]

现代企业人力资本治理的实践从20世纪90年代以来有了新的进度，其中最突出的转变是把公司的运营战略与人力资本的系统政策紧密结合起来，其工作的范畴和复杂性正在日益增长。

1．企业人力资本战略治理是治理理论和内容发展的必然结果

(1) 有关人的哲学的演变。

受于对人的本质熟悉的持续深化，因此引起对人的治理的思想理论熟悉的持续演变。有关人的哲学先后有过四个看法：经济人如果觉得人的举动受经济原因制衡，其目的在于得到最大经济利益；社会人如果则觉得人工作的首要动机不是经济需要而是社会需要；自我达到人如果觉得人都有发挥自我潜能的需要，组织应该把人作为资源，供应富于考验性的工作，如此人就可以自我激励；复杂人如果更深入地觉得人有复杂的动机，不能把所有的人简单地归类为某一如果，不同的人以及同一个人在不同的环境下会有不同的动机需要。

(2)治理理论的演变。

以泰勒为代：麦的科学治理思想，基本以经济人如果为前提。此后人际关系学说以及举动科学理论基本以社会人如果、自我达到人如果和复杂人如果为前提。非凡应强调的是，举动科学理论使传统的人事治理发生了质的改变，变注重外在要素治理为内在要素治理，变注重外在量的调整为内在要素的提升。它非凡强调人的-斟理、价值观、群体文化等。治理理论的改变必然导致事实工作中治理内容的改变。

(3)治理内容的演变。

一是由聘用治理的劳资对立，逐渐转向劳资双对根本利益渐趋统一。聘用治理觉得雇员是一种成本消耗，人事治理的首要任务就是控制成本，因此在一连串事实治理措施中人被工具化，势必显现劳资双方严重对峙。

劳资双方根本利益渐趋统一的看法则觉得，人不仅是一种成本，更是一种可以创造比消耗的成本价值大得纠的可再生资源，人事治理不仅要控制人工成本，更重要的是要有效划发挥人的潜能，保持并激励人的：作动机，其治理应由劳活力的事矧性治理为主，逐渐转向继续教育为手段，事务性治理为保障，潜能连续开发为目的的过程性资源开发治理。

2．企业人力资本战略治理是建立现代企业制度的要求

第一，人力资本战略治理是企业战略治理的重要内容，也是建立现代企业制度的必然要求。

人力资本战略治理是人力资本配置方式转变的要求。在市场经济条件下，人力资本配置也相应地从行政调配为主转向以市场为基础。企业人力资源和人力资本困难也应当是"不找市长找市场"，即要从"坐商"变"行商"。"人无远虑，必有近忧"，企业没有人力资本的治理方略，"临渴掘井"，怎能不受制于人!

第二，"隐性失业危机"的存在要求企业实行人力资本战略治理。

经济上涨方式从粗放型运营转为集约型运营，企业内外活动的投入相对降低，雇员技能素质水平高低与就业市场竞争胜败成正比，企业不或许把所有富余人士都推向社会，只有实行战略治理，持续改观素质结构，提升人力资源总的能级，帮助职位竞争临时失利人士获得竞争的优势和主动权，才有助于企业战略的达到。

第三，在市场经济规律作用的竞争经济条件下，要保证企业的可连续发展，务必要有面向将来的人力资本战略治理和规划。

市场经济是在价值规律支配下的竞争经济。市场竞争，从根本上表达是人的智力和才可的综合竞争。一个企业在它的人力资本总量中没有相应的精英群，是很难"大有作为"的，而真正的"精英"一般要靠企业开发、培育、集聚和吸纳，这也依赖于人力资本战略治理的实行。

3．人力资本对经济发展的重要作用决定了企业人力资本战略治理的必要性

从20 世纪80年代以来，逐渐增多的人熟悉到人力资本对经济发展的重要意义。经济发展的核心内容是现代化部门的成长、现代科学技术的应用、现代经济运行体系的建立，而其中第一个条件就是人力资本，是具有现代意识、现代科学知识，把握现代生产和治理技术的人才。

美国经济专家、人力资本理论的开创者西奥多·舒尔茨于 1960年在《论人力资本投资》数据中说，经济上涨的源泉不能只靠增长劳活力的物质投入，更首要的是靠人的能力的提升。在西奥多·舒尔茨看来，相对于物质资本形态，人力资本形态即凝聚在人体中的能够使价值快速升值的知识、体力和能力的总和，同样是引起经济发展和进步的重要的资本投入。根据美国经济专家测算： 1900--1957年美国物质资本投资增长4．5倍，利润增长3．55倍；而人力资本投资增长3．5倍，利润却增长17．55倍，1919-- 19571手的38年阶段，美国国民生产总倒上涨额中有49％是人力资本的结果。可见人力资本在知识经济时代的贡献率远远大于物质资本。我国人力资本在 1953--1990年间年平均上涨速度为13．43％，1990年(按1952年不变价计算)人力资本存量积攒高达15861亿元，人力资本与物质资本之比约为44：56。所以，重视人力资本对经济发展的重要意义，在我国来看，尤为急切。在如此的社会经济环境下，企业务必执行人力资本战略治理，加强企业的竞争和发展实力。

企业人力资本战略治理的首要职能^[1]

人力资本战略治理在20世纪 90年代得到了让人注目的成长，大批学者对其执行了探讨。1996--1997年美国治理学权威杂志《治理学术杂志》、《工业关系》、《国际人力资源治理》分别就人力资本战略治理的有关研究发行了专刊。作为比人力资源更高方面的人力资本，其战略治理的首要职能首要体当下下方三个方面：

（1）组织战略的策划与实行离不开人力资本战略

组织战略的成就与否在很大程度上取决于人力资本治理职能的参与程度。人力资本战略治理使人力资本治理从企业战略的反映者转变为战略的指定者和实施者。

首先，人力资本战略治理参与战略策划。

组织的总的战略策划要求识别和分析内外环境特点，权衡机会与威胁、优势与弱势，在竞争持续加重的今天，人力资本形成组织核心竞争力的重要构成部分，组织的人力资本现况直接影响战略的选择，所以，人力资本专家参与策划组织战略规划渐渐盛行。

其次，人力资本战略治理协助实行战略。

当今组织面对的各种变革，比如并购、组织再造等，都要求一连串适应组织战略要求的人力资本治理政策与实践。比如对组织内人力资本现况执行分析，策划与战略目标相匹配的人力资本发展规划和其余职能治理者一起从新设计组织，合理安置雇员，有效激励和治理雇员，促进战略实施过程中全方位的沟通，增强雇员对组织目标的认同感，培育绩效导向的文化等等。另外，人力资本治理还应依据组织环境改变及组织特定的成长阶段执行调整，以高达动态匹配，保证总的战略的有效实施。

（2）人力资本战略治理可以提高组织绩效

人力资本战略治理实践持续确认：有效的人力资本战略治理能促进雇员能力发展和绩效提高，继而提高组织绩效。人力资本战略治理促进组织绩效的作用机制首要表当下：

一面，人力资本战略治理将人力资本作为智力资本，有效地吸引、开发和维持人力资本对组织绩效有直接的贡献。

人力资本治理中信息系统运用的普及，研究技术与方法的进步，使人力资本战略治理实践能用生产结果和组织价值来检验和确认。调查表明，人力资本战略治理的战略功能比传统的行政治理功能为组织创造的价值要大得多。

另一面，人力资本战略治理对组织绩效有间接的促进作用。

"以人为本"的人力资本战略治理，注重激励雇员，通过对雇员立场、动机系统的影响，能建立不错的组织氛围和凝聚力，吸引雇员，并发挥雇员的潜能和创造性，进而提升雇员的工作满足度，组织支持感受，激发雇员对组织的允诺，继而降低事故率、事假旷工，降低雇员流动率，从客观上减弱了经营成本，提升了组织绩效。

（3）人力资本战略治理可以通过扩大人力资本以获取竞争优势

假如组织能利用独特的资源、能力及核心竞争力实行组织战略，就能创造持久性的竞争优势。竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品和服务，其根本的来源是内部雇员。组织的人力资本作为稀缺的、很难模拟的独特资源，最或许形成形成竞争优势的来源。

人力资本是由组织中的人，他们所具备的能力，以及这些能力在职位中的应用所组成。组织人力资本的优势来因为两部分：

一是人力资本存量的优势，即组织尽或许招募和保留与生产量力相适应的人。这就要求人力资本治理部门依据市场行业特点持续修正人力资本的规划、政策，运用创造性的措施来吸引人才，招募具有适合组织战略发展需要的、数量足够的雇员，并建立系统的选拔、激励机制，保证雇员有发展的可能，有效地保留和开发雇员，追求人力资本价值的最大化；

二是人力资本治理的治理过程。为了发展高技能、高忠诚度的雇员队伍，人力资本治理需要将雇员的利益与组织的利益联合起来，通过学习、合作、创新等人力资本战略治理实践发展组织在整个产业周期的学习能力，并以相应的绩效、薪酬政策来支持、加深，最终形成组织人力资本治理的过程优势。受于人力资本战略治理依靠于组织内部独特的背景，需要经历长期的成长过程，所以该种过程优势很难被竞争对手所复制和模拟。

人力资本治理情况已形成识别企业实力和优劣的重要指标。有研究显示，非财务指标(特别是人力资本)对企业评估极为重要，并没有断在评估中占领首要地位。另有研究显示：平均来说，投资人决策的35％取决于非财务指标。

人力资本战略治理的首要模式^[1]

(1)以竞争为导向的人力资本战略。

这是最为简单的一种模式，该种模式首要侧重对企业的外部和内部环境与条件执行分析，对人力资本的优势和劣势执行权衡，寻到影响人力资本治理的战略变量，引入到人力资本治理活动中，进而形成人力资本的战略决策，并通过现有的人力资本治理系统来达到。

(2)为企业组织服务的人力资本战略。

该种模式把人力资本治理作为组织战略实行的保证，组织优势发挥的基础，组织文化建设的依托，组织适应性的来源，该种模式侧重人力资本治理对组织战略的影响，并通过人力资本的功能重组与人力资本开发和治理的战略整合来达到。国内学者突出人力资本的战略性职能，觉得人力资本在构建企业竞争优势方面扮演四个角色：战略性人力资本治理，企业基础设施治理，转型与变革治理和员工贡献治理。其中战略性人力资本治理是将企业的人力资本看为最宝贵的资源，通过对人力资本有效地开发和治理，使之形成企业赢得竞争优势和加强企业盈利能力的重要助推力，并将人力资本治理职能看作战略性的运营单位，将其余部门作为人力资本治理部门的服务对象，建立以客户需求为导向的战略性人力资本治理职能。

(3)侧重提升人力资本投资效益(HCIR)的人力资本战略。

这是一种最大限度利用财务金融知识对人力资本的价值执行计量和治理的模式。企业对人力资本的投资执行立项，利用量本利、现金流量等分析法对人力资本投资运营决策执行规划和控制，通过人力资本的投资收益分析，雇员激励机制的设计，把人力资本的投入作为激励雇员的重要措施，并通过风险治理来达到组织绩效提高和雇员福利改观的双赢局势，最终为企业的长远发展战略供应有利支持。人力资本投资中的风险首要是决策风险和治理风险，前者是投资后企业得不足预期收益的风险，后者是治理不善产生人力资本效率低下或人才流失的风险，非凡是经济定量模型和金融工具的应用(如治理层持股、雇员持股、股票期权计划、实物期权方法) 使人力资本治理更富于战略特质。这极大地提升了治理者和雇员的积极性，使企业在吸引和激励人才方面更具竞争力。

(4)以人力资本为基础的资源配置战略。

该模式突出了人力资本作为企业内部核心能力的作用，其首要作用在于能够保证和保持企业的生存和发展，其次，它能够使人力资本形成企业获取连续竞争优势的来源。战略与人力资本的统一性或匹配是人力资本战略获取成功的要害。以人力资本为基础的模式较好地把HCM与竞争优势结合起来，解释了为何人力资本治理能达到企业的可连续竞争优势。该种模式的首要组成部分包含：人力资本储备、雇员关系和举动、人力资本治理系统和高绩效下工作系统。企业通过人力资本治理系统来调动人力资本储备，激发雇员的举动，来达到企业的绩效目标，正是通过这三个原因的综合效应导致了连续的竞争优势。

(5)以目标为导向的人力资本战略。

该种模式的基础是目标治理法。它以整个企业或组织的目标为出发点，强调治理者与雇员共同策划目标，非凡重视和利用雇员对组织的贡献，通过指导和监控目标的达到过程来提升雇员的工作绩效，并通过绩效反馈来策划绩效改进计划，雇员能够全过程地参与到整个绩效治理的过程中，包含参与目标的建立、目标实行的沟通、评价之后的绩效反馈，因此能够促使雇员共同推动组织目标。它的不足在于只重视短时间效益，而对战略目标策划和实行缺乏控制；雇员与治理者在共同策划目标过程中会发生矛盾；雇员的注重力汇聚在目标上，但对高达目标所要求的举动不清晰；其绩效标准因雇员不同而不同，没有相互比较的基础。以目标为导向的治理模式可以依据目标达到形式(财务指标和非财务指标)、目标分解方法、绩效评价和反馈分为如下三类：

以传统财务指标为基础的评价模式。

通过对财务会计指标的分解来落实目标是现阶段我国企业广泛采取的人力资本治理方式。依据会计利润评价运营业绩时，目标最底层的分解指标仅能落实到企业的财务会计科目上，无法同雇员个体的考核指标衔接，财务指标致使治理者的短时间举动，促使治理者利用对会计信息的垄断地位，将信息优势转变为个人业绩。会计指标最大的缺陷在于无法反应雇员的工作能力和工作立场。为弥补单纯财务指标体系的不足，财务指标和非财务指标的结合的方式便显现了。但是，财务指标和非财务指标的整合一直是绩效治理的难点。

以EVA为基础的评价模式。

股东财富最大化目标可以通过MVA和EVA这两大指标来量化，以评判企业目标的达到程度及公司高管人士的业绩经济增长值来表明。扣除了权益资本成本后，能应用于公司分配的经济利润(MVA是公司的股票总市值与其权益资本之差)，是一套以价值升值为导向的业绩评价和激励系统。它对人力资本战略的贡献在于对聘用求职、提升、保留要害雇员的支出执行资本化处理，并将各种运营活动归为一个目的，即如何增长EVA，为多方面和不同部门的治理业绩给予了衡量基准。为了达到EVA，企业需要发掘核心驱使力和内部资源优势，确定创造企业价值的要害业绩指标，并能将KPl层层落实，以激励雇员投入到股东价值的创造行动中。

EVA执行绩效评估的不足在于：过分强调运营结果的业绩，难于分解到每个运营中去，不能表示影响将来成功的要害驱使因子和处理困难的方向；单纯应用EVA指标很难识别汇集信息的真实性，不能反应雇员创造价值的过程。EVA比其余指标更靠近企业真正创造的则富，但是我国的弱式有效资本市场不能供应计算雇员EVA所需的真实财务信息。

以平衡记分卡为代表的综合评价模式。

对战略目标执行有效控制的绩效评价的兴起为人力资本战略治理开辟了新的思路。Kelven Cross和Richard lynch提出了业绩金字塔模型，它导致依照不同的职能部门自上而下分解战略目标，自下而上反馈组成绩效目标，设定循环。

Robert S．Kaplan与David P．Norton的平衡记分卡是最为典型的绩效目标体系，它把企业的绩效分解为财务、客户、流程和学习成长四个方面的指标来引导雇员举动，促进企业战略目标的达到。通过雇员能力的成长、绩效治理与浮动薪酬以及雇员的聘用求职、过滤和保留这三个领域的连接。

平衡记分卡达到了企业战略与人力资本治理的有机结合。Roger和Wright突出了人力资本战略的目标是达到组织绩效，并通过经验研究发现企业通过会计和市场表现来衡量组织绩效的不足，并提出通过有关利益者的评价来建立绩效信息市场(PIM)。为了更好地评估组织绩效，他们提出了相似于平衡记分卡的多维权重绩效(MDWP)评价系统作为评估人力资本战略的方法。但是，以平衡记分卡为代表的综合绩效评价与人力资本的具体结合过程中，存在的首要困难是如何平衡各种指标：任何指标的改观都或许建立在对企业总的价值的损害基础上，雇员或许只把挑选出的指标完成得很好，而在损害其余指标的基础上，得到较高的薪酬。

企业人力资本战略治理方法的运用 ^[1]

(1)深入分析企业所处位置及情况，策划企业长期发展的战略目标。

战略目标是企业的长期发展方向和应当高达的各类目标。在策划战略治理目标时，应当：

企业应首先清晰本身优势及市场经济条件下人才供需情况，务必从战略高度执行深入的分析并切实加以改进，对短时间内不可避免的应付出弥补；

其次，对顾客情况执行研究，首要是执行充分的市场调查，追踪市场的消费动态、发展趋势等；

又一次，研究竞争对手的有关情形，内容包含对手拥有的资源、产品结构、占有及开发情况、研究开发费用的投入情况、战略目标以及合作伙伴等，然后在此基础上执行正确的市场定位，本着注重吸取国内外先进企业的经济技术、高效益的原则，策划本企业长期发展的战略目标。

根据这一目标再策划出一个完整的包含项目的引进和开发、产品的创新和升级、人才的引进和培养、资金的融通和利用、科技成果的利用和转化以及市场的占有和开拓等计划，以充分调动企业各方面的积极性，为战略目标而付出。

(2)建立完善而有效的激励机制。

怎样发挥和建立完善而有效的用人机制、激励机制，是摆在我们面前的具有战略挑觇陛的课题。依据社会这个大市场的需求，企业要建立宽松、有序的合理人才流动机制，要打破条条框框，按所需选用人才，避免大材小用现象发生，更改传统和过热的不切事实的文凭热，真正建立人力资本治理体系，要把人力资本和企业经营机制结合在一起，以战略治理人力资本观念特有的视角，建立向相关各方供应企业人力资本创造价值的机制，要设立企业科技进步奖励基金，还要建立、完善严格的用人机制、考核机制、激励机制。

(3)建立战略人力资本信息库，及时供应战略性信息。

战略治理人力资本的资料获得首要来因为企业劳动组织数据的影响。若不能及时获得有关资料，就会让得治理信息的及时性、有关性、实用性大打折扣，内部网络信息分布也仅限于一般的初级阶段的现代化，并没有能够提高企业的综合治理能力，自此，产生了企业资源的严重浪费。

为及时供应战略性信息，有必要建立企业的战略信息库，培养自己的战略治理人才，建立战略治理人才资源报告信息库，搜集来自各方面的多样化信息，包含本企业和竞争对手的各种资料、待业分析数据、政府政策及市场行情、国际经济发展动态、重要的新闻发文以及其余有价值的信息。

在战略决策时，运用适当的方法，对战略信息库中的信息执行加工、分析和处理，及时供应给决策当局作为信息支持，让战略治理人力资本理念及应用在助推企业向知识经济型转制中发挥更大的作用。

(4)执行市场化的人力资本定价。

人力资本的价值包含交换价值和余下价值两部分。

交换价值首要指劳动者的能力、技术知识的价值，具体表当下劳动者每年的收益上，包含薪资、奖金和福利等方面的收入。

余下价值又可以分为企业劳动者所创造的经济上涨效益和潜在效益两部分，而人力资本价格则是人力资本市场化配置的信号，在市场经济条件下应当由市场决定。

其含义首要包含下方两方面：

一是人力资本价格的市场机制调节制。即由人力资本市场的供求机制和竞争机制来形成和调节。稀缺的、竞争力强的人力资本价格就高，反之，过剩的、竞争力弱的人力资本价格就低；

二是人力资本的供求双方商量谈判制。需求方即企业依据人力资本供求情况、运营水平和发展趋势、薪资支付能力、国家薪资政策、同行业其余企业薪资水平等原因来决定本身的薪资水平。供给方即人力资本载体依据本身人力资本存量、供求情况等经历与需求方平等商量而形成供求双方都能接受的薪资标准。

(5)建立人力资本参与收入分配制度。

人力资本运用权的天然私有性决定了其供给的未知性，而且无法对其实施完全的统一规制以实施彻底的监督。运营者和生产者的付出都存在着不可监督性，导致程度不同而已。所以，仅仅依靠监督不能完全处理人力资本载体的付出困难，而人力资本参与收人分配可以用来处理自我监督的激励困难。但务必表示，人力资本参与收入分配制度要考虑人力资本产权的归属性。

从西方发达国家人力资本产权的历史和现况看，人力资本属于其载体所有，即实施人力资本产权私有制度；而在我国则承认人力资本产权归属的多元性，起码在现阶段，余下或许将由人力资本和非人力资本共享。所以，要建立以人力资本产权为基础的收入分配制度，该种收入分配制度起码应体现下方两个方面：个人之间的收入差别应考虑人力资本投资成本和人力资本存量的大小；人力资本所有者不仅应得到薪资，也应有权参与企业余下收益分配。由于人力资本是人力资本所有者对企业的预先投入，因此是资本升值收益。当前，以人力资本产权为基础的分配方式有职工持股、年薪制、股票期权、技术股等，这不仅改观了人力资本所有者的经济地位，也形成经济发展的内在活力。

改革放开前，企业的财产所有者--国家拥有企业的全部余下索取权和余下控制权，企业的运营治理者和生产者导致作为企业生产活动的一般参与者，仅仅享受国家规定的固定薪资收入。该种制度安排无需单独计量每个企业成员的生产力水平，其活力源、激励源来自于一种热情、精神，其结果是人所共知的传统国有、集体企业严重存在着的"大锅饭"、"搭便车"举动。所以，该种制度安排是一种事前的制度安排，而且，企业的生产者、治理者的收入仅仅是合同规定的收入，那么，其收入在边际上不受企业运营业绩和企业运营者举动的影响，所以，也就缺乏激励效果。改革：放开以来，伴随产权制度的改革，或多或少，而且在不同形式、不同程度上，国有、集体等公有制企业都在试图通过生产者、治理者参与企业余下的分享来提升企业的生产效率。

总之，企业战略规划和人力资本规划是密不可分的，在每个过程中都需要有纵向和横向的紧密配合。将来人力资本规划的成长趋势是：应保证人力资本规划的运用性。企业应重视将人力资本规划的各类子规划拨化为具体的行动计划，规划行动计划的实行方案，并策划对其实行效果执行评估的方法，加强人力资本规划中各类子规划之间的内部联系性。使本企业人力资本总的规划与各类子规划以及各类子规划之间具有紧密有关性，进而使各规划形成动态统一体，发挥整合优势，使人力资本规划更适合公司的较短时间的战略发展规划，进而更体现人力资本规划的灵活性和效益性。值得注重的是，企业忽略人力资本规划的直接后果是大批优秀的人力资本将为竞争对手供应服务。相反，重视人力资本规划，并使人力资本规划与企业运营战稍有效地结合，将更能使企业发挥其竞争优势，开创美好的前景。

企业人力资本战略治理对我国企业治理的意义^[1]

中国正处在经济高速发展期间，成功的改革放开政策、人口结构改变、城乡二元结构的改观均使中国的人力资本治理面对更具特色的环境和更大考验，日趋激烈的竞争也促使很多中国企业熟悉到人力资本是企业的竞争之本。当前中国的人力资本治理还处在学习国外经验的阶段，跨文化的差异致使中国人力资本治理务必对国外的治理理论和经验执行消化、吸收和改进，务必立足于中国市场和国家政策法规，持续探索、实践、归纳。

人力资本战略治理理论显现于20世纪80年代，90年代在西方国家得到广泛关注，当前处在持续发展的过程，其理念在治理学界已促成共识，但在应用上，即便在西方，企业也仍在探索人力资本战略治理如何与战略结合以提高竞争优势。中国企业应顺应时代要求，跟上治理科学发展潮流，赶紧从人力资本治理转向人力资本战略治理，重视并学习人力资本战略治理，结合中国企业特点研究和应用人力资本战略治理，主张在世界竞争中得到人力资本治理优势。

企业人力资本战略治理的新趋势^[1]

以往几年，很多组织为了提升竞争力都执行了组织再造，使组织结构扁平化，提升生产率和产品质量，提高服务的同期减弱成本。组织变革的结果对人力资本战略治理提出了更高的要求：如何治理多样化的雇员队伍?怎样才可吸引、维持和激励优秀人才?如何提升人力资本战略治理的行政效率?怎样将人力资本战略治理与组织的战稍有效契合以提升组织绩效?为了更好地为组织运营服务，人力资本战略治理顺应组织变革和发展的需要执行了一连串的探索。下方是人力资本战略治理实践中的一部分新趋势：

1、人力资本战略治理活动外包的增长

人力资本战略治理最大的改变是在组织的"运营导向"模式下，将人力资本作为一种价值执行治理，所以需要对其有效性及行政效率执行评估，即便是非营利组织也不例外。

人力资本治理的两种角色活动中，传统的行政角色成本高、升值少；而战略角色对组织运营战略贡献大。当前数量最大的外包活动汇聚在薪资、福利、聘用求职、培训领域以及具体的雇员辅助计划，雇员及客户满足度调查等具体项目。外包对组织有下方好处：

(1)利用外包公司的计算机系统、治理流程及人力资本专家所供应的专业支持，使组织内人力资本战略治理短时期内明显提高；

(2)降低人力资本部门的人士配备，减弱薪资成本，可以更灵活地调整结构。诚然外包也存在适当的风险，如人力资本治理信息系统被外包的程度就值得关注。另外，应注重外包业务与组织内其余人力资本治理活动的协调，组织内人力资本战略治理部门对外包业必须须执行周期性的评估。

2、信息系统在人力资本治理中全面应用

信息技术和互联网技术的成长使人力资本战略治理节省了大批处理日常事务的时间、成本。信息系统通过下方渠道改进人力资本治理：

(1) 建立企业人力资本战略治理的信息系统。

运用信息系统代替人工治理人力资本报告，包含雇员个人记录、绩效评估记录、薪酬福利计划、培训记录等，方便信息查询。组织内部网络能够高效地公布各种治理信息，有利于组织全方位沟通。内部网还给予了信息共享平台，使全体雇员分享知识、经验，有利于组织学习能力的提高。

(2)网络培训。

网络培训节约培训费用，便于受训者灵活安排时间。网络培训跨国企业、运营规模分布较大的公司非凡有价值，包含微软、摩托罗拉、CISCO以内的很多闻名企业都已经通过自己的公司网站，完成了大批的培训任务。

(3) 绩效评估系统。

绩效治理取代传统的绩效考核，形成改进绩效、促进战略实施的重要活动。绩效治理的过程包含目标分解、与雇员沟通商量、治理者执行绩效评估、反馈等，绩效评估信息同期能作为培训计划的参考及奖励绩效的根据。这些均借助于组织的信息系统对绩效指标的全程记录。

3、以胜任力为核心的"人力资本实践"的整合结构

人力资本战略治理强调治理活动的内部统一性。单一治理活动孤立运用时对组织战略效果有限，当各种实践活动有效整合起来时，则会造成重大的协同效应，使组织的人力资本更具独特性。该种整合结构也称捆绑模式，其中环绕胜任力的人职匹配捆绑模式承受较多关注。该模式以胜任力为核心将人力资本战略治理的聘用求职选拔、绩效治理、培训与发展、职业生涯治理、薪酬治理整合起来，提升整个人力资本战略治理系统的效率。常见做法简介如下：以胜任力为线索运用工作分析、人力资本评估，策划人力资本战略。选拔聘用求职以各岗位的工作分析为根据，运用评价中心技术猜测面向将来工作的与高绩效有关的胜任力，选拔组织所需的雇员，并依据人岗匹配执行安置。组织内培养、晋升、职位调整也运用相似的方法。

绩效治理关注与高绩效有关的综合胜任力的评估。强调绩效治理作为战略实行的工具，首要目的是发展雇员的胜任力，改进绩效，让全体雇员共同付出以达到组织目标。绩效治理发展的趋势显现下方特点：从单纯绩效考核到系统的绩效治理，从单一指标到总的平衡；从结果指标到举动目标，任务绩效周边绩效并重；从判定以往到决策将来。

基于雇员技能及胜任力的薪酬系统近来广为采取，该种薪酬强调为专业人士和治理人士发展与高绩效相关的综合能力支付报酬。组织通过识别最成功的雇员的知识、技能，并通过薪酬制度激励雇员发展和应用这些技能，有利于组织获取可连续的竞争力。该种胜任力薪酬系统比传统的关注工作完成的系统无疑更能适应组织战略发展的需要。胜任力概念对人力资本战略治理的整合模式给予了新的思路，促进了人力资本战略治理与组织战略的有效契合，有利于促进组织连续发展和综合效益。

参考文献

↑ ^{1.01.11.21.31.41.51.61.7} 刘叶云.《人力资本战略治理困难研究》[M] 第八章 企业人力资本战略治理