定义
情景规划
（ScenarioPlanning）最早显现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。美国空军尝试想象出它的竞争对手或许会采取哪些措施，然后准备相应的战略。在20世纪60年代，兰德公司和曾经供职于美国空军的赫尔曼?卡恩（HermanKahn），把该种军事规划方法提炼形成一种商业预期工具。卡恩后来形成美国顶尖的将来学家。
管理工具
，情景规划受于荷兰皇家壳牌石油运用它成功地预期到发生于1973年的石油危机，才首次为世人所重。
应用
由于情景规划在壳牌所获得的重大成功，近年来，该种管理方法的应用和研究也渐渐在企业界和学术界流行起来，有关这个方法的介绍在美国的主流商业媒体上也频频显现。比如，1994年，英政府透过“科技发展计划”（TechnologyForesightProgram）针对各类产业领域，结合学术界、产业界与政府部门构成15个独立的产业智囊，运用“情境规划”分析来规划各产业在2015年的情形。壳牌公司对情景规划的贡献
壳牌公司认识到，管理者需要对这些具有巨大价值的情景加以改进，以使困难表述得愈加清楚明晰。情景中的情节应该针对某一特定的观众群或事件。实际上，给情景赋予具体的商业目的正是该公司对情景规划贡献的一部分。
70年代，壳牌公司的计划人士开始在凯恩的工作成果上执行更深一步的研究，形成了他们自己的角本计划方法。该方法能够回答两个困难：“20到30年后我们会怎么样？”，“如何使民众就那些‘无法想象’的事情展开共同的探讨？”。
1972年，传奇式的情景规划大师，法国人皮埃尔·瓦克领导着壳牌情景规划小组。当时该小组发展了一个名叫“能源危机”的情景。他们想象，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将令发生什么，以及怎样应对。在1973年到1974年冬季欧佩克（石油输出国组织）宣称石油禁运政策时，壳牌有不错的预案，形成惟一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌公司从“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一个”，一跃形成世界第二大石油公司。
1982年皮埃尔·瓦克退休，接任他的就是彼得·舒瓦茨（PeterSchwartz）。在1986年石原油价格格崩落前夜，壳牌情景规划小组又一次预先表示了该种机会，所以壳牌并没有效仿其余的各大石油公司在价格崩溃以前收购其余的石油公司和油田扩大生产，而是在价格崩落之后，花35亿美金买入了大批油田，彼得?舒瓦茨说这一举措为壳牌锁定了20余年的单价优势。
正是由于情景规划在壳牌所获得的重大成功，像戴姆勒－克莱斯勒、UPS、苏黎世金融服务公司（ZurichFinancialServices）等很多其余的公司也开始运用该种管理方法，但没有一家公司能够像壳牌公司那样把这个方法运用得这样之得心应手。2002年2月，美国《BUSINESS2.0》杂志推出了一个有关风险管理的封面专题，其中特别提及了壳牌传奇式的情景规划：“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，而石油行业里也没有一个公司具有比荷兰皇家／壳牌石油传奇式的情景规划小组更长远的眼光。”作用
简介
情景规划是一套在高度不确定的环境中帮助企业执行高瞻远瞩的方法，它不仅能够帮助制定人执行一部分特定的决策，同期也致使制定人对需要变革的信号更为敏感。笔者觉得，情景规划的核心在于系统思考、更改组织的心智模式以及激发雄心与想象力。
系统思考
情景与一般的战略规划最大的不同，就是不以牺牲复杂性为代价来换取决策的进展。它不是从原则和信念出发，而是从对商业图景的敏锐、切身的感知出发。正如我们已说过的，它更像是一个博弈游戏，在游戏开始时，谁也不晓得也不假定一个结果，在游戏别开生面的展开中，一种或几种出人意料的结果显现了。玩过“啤酒游戏”的人都能体会到这一点。所以，情景规划绝对不导致为了“好玩”或“游戏”，而是目睹事物演进的趋势、形态，以及影响改变趋势的系统结构。
同期，执行情景规划不是充当占卜士和预言家的角色，而是基于一系列的逻辑和经验事实的推演。通过情景规划，管理者可以将其所关心的影响决策的各种原因做周密的全盘深入剖析，并避免狭隘的个人偏见。
改观心智模式
同期，情景规划是一种使心智维持放开状态的学习方式，是一种思维上的独特的修炼。彼得·圣吉在《第五项修炼》中反复提及壳牌公司的“情景规划”小组，就是为了表明：情景规划并没有仅仅是发展几个将来的情景，其核心是要更改组织的心智模式。
皮埃尔·瓦克说，“我们领悟到我们的工作不是为公司的将来写规划书，而是重塑公司制定人的心智模式。我们当下要设计一部分将来情景，让管理者会质疑自己相对于事实情况的心智模式，并在必要的时机更改它。”
情景规划不是为了几个将来或许的情景做出的规划，假使它不能影响制定人的心智模式，不能引导组织的变革，那么对组织来看，它也很难创造真正的价值。诚如皮埃尔·瓦克所言：“除非我们能够影响重要制定人对于事实情况所持的心智印象，否则我们对将来的各种观点就像是撒在石头上的水一般，四散而无法凝聚。”
激发雄心、远见和想象力
《系统思考》一书作者丹尼斯·舍伍德表示，情景规划是一种能够激发雄心、远见和想象力的战略规划方法。丹尼斯觉得，尽管将来充满了不确定的原因，但我当下对一连串可信的、或许显现的将来情景执行模拟决策，并反复检验。如此，一旦将来这些情景真的发生了，我们就可以采取已经验证过的决策，最大限度的避免由于忽然面对无意中而深陷慌乱的几率，增长把握住机会的概率。同期，通过预想将来，有利于塑造共同期望。情景规划与学习型组织创建
情景规划是学习型组织的切入点
受于学习和计划密不可分，计划又和管理挂钩，所以壳牌集团中必定会有学习。不是说民众可以有空就学、没空则免。在壳牌集团的分公司里，学习不再是独立于商业主流的少数“专家”的专利。这和很多公司依靠培训部门促进学习的做法形成项显明的对比。尽管连续的培训和教育也很重要，但和计划对比，它们与很多商业运转的关系则步那么紧密。
情景规划有利于学习型组织的深化
社会活动家艾瑞亚特表示，如今民众对学习型组织的意向日益浓厚。但是到了“尊重”这个阶段，更需要战略性思考和行动。否则，所有相关“学习型组织”的讨论只然而又是一个昙花一现的管理理念。如何执行情景规划
游戏
情景规划师经历十几年的研究策划出的情景，要在几个小时或者几天的时间传授给制定人，这差不多是不现实的。更糟糕的是，我们在传递信息时往往采取讲授的方式。而约翰·霍尔特（JohnHolt）表示，在传达信息的各种方式中，讲授是效率最低的，充其量只有40%的讲授内容被接受；在多数情形下，只有25%的内容被接受。
阿里·德吉斯（ArieDeGeus）曾经在壳牌工作了38年，他表示，在企业环境中，讲授仍有一个缺点：一般来说，教师肯定会被学生看为权威，由于他们认定教师比自己理解得深刻。情景规划师将多年观察环境的结果介绍给管理人士时，他肯定觉得自己对企业环境的了解比正听他讲解的管理人士多，但是假使让同一个情景规划师走进董事会会议室讲授公司战略，他的权威就消失了。假使听讲者不承认你是权威，你就根本无法讲授了。
所以，壳牌发展出一种方法，让制定人通过游戏来学习。游戏可以明显地促进学习，这一点丝毫不奇怪，我们生活中一部分最问题最复杂的困难是通过游戏认识的。游戏的一个特点是值得形成过渡对象，对参与游戏的人来看，过渡对象正是真实世界的反应。
描述将来世界
执行情景规划最简单的方法就是完成一张表格。列表明着改变的世界，第一列是目前世界，其余几列则代表集中或许的将来世界。三个行分别代表环境、控制杆和成果。
结合战略规划
情景规划的程序如下：
困难界定与背景分析－由目前情况的SWOT分析为起点；
界定核心要素－依据管理者确定的重心困难以及时间规模来思考决定将来环境发展的机会原因；
对情景变数给予分类、评量及选定，设计情境组合；
证实各类或许的情境组合能否被决策人士了解；
分析、阐释及选定情景组合；
运用情景组合协助组织策略决策。案例研究：南非
南非是能够表明情景规划作用的最具说服力的例子之一。情景规划曾在更改该国人民观念方面作出了一定贡献。
80年代中期，德克勒克政府寻到英美公司专门负责角本计划工作的克莱姆·山特，委托他撰写一个角本系列，分析一下，假使放出了纳尔逊·曼德拉，南非将令发生什么样的改变。
山特拜访了狱中的曼德拉，并与德克勒克内阁的几名核心人物执行了会谈。在此基础上，他和其余小构成员一同向南非公众发表了数次演讲，将2000年南非或许面对的各种情形呈当下民众面前。他们表示，该国极有机会再次燃起内战的烽火，进而致使一连串悲剧性的后果。但同期，他们也鼓舞南非人民去“想哪些不敢想的事”。假使所有的南非人都能够坐在谈判桌前，和和气气地起草一份新的宪法，并非是去发动一场内战，结果会怎么样呢？假使南非的国际制裁被消除，从新复苏与其余国家的贸易往来，结果又会怎样呢？正如山特自己所说的那样：
“当所有人都对南非的前途悲观失望，觉得内战必打无疑时，我们却将一个光明的将来呈当下他们的面前。尽管这导致一种假想，但却帮助南非逆转了国内争论的方向。
