主管人才储备图法

主管人才储备图法简述

人士配备是一个系统的逻辑过程，这个过程受组织内外很多原因的影响。

一般地，组织内部的影响要素首要有：组织目标；任务；技术特点；组织结构、组织所聘用的人士种类；组织风气；组织内部对主管人士的供求情况、报酬制度，以及各种人事政策等等。

外部影响要素则首要包含社会文化教育水平，处事立场；经济条件；直接影响人士配备工作的一部分法令或条例，以及组织外部对主管人士的供求情形等。

主管人才储备的流程

一.主管人士需要量分析

一个组织中将来主管人士的需要量，差不多取决于组织的计划、组织结构的范围与复杂程度，以及组织的扩充发展计划和主管人士的流动率。在计划工作确定了组织的目标，以及达到这一目标的大差不差安排之后，跟随而来就要求建立一个与之相适应的组织结构，以创造一个有助于达到组织目标的工作环境。组织结构有了以后，其中所设计的各个主管岗位，就是组织所需的主管人士数。但是这导致从静态的方面来考察将来主管人士的需要量。在现实生活中，受于组织是伴随所处环境的持续改变而需持续调整的，组织环境的改变，要求组织随时修正其目标和计划，与之相适应，所需的主管人士数也不是一成不变，而是伴随组织结构的改变而增减的。另外，主管人士的流动率，即受于退休、病休、死亡或降级、调出等原因产生的主管岗位上人士的缺口，需要有新的主管人士来填充，这也是影响主管人士需要量的一个重要的动态原因。一个组织中将来主管人士需要量通过以上几个方面的分析是值得基本确定出来的。

诚然，对主管人士的需求分析除了数量以外，在质量上也应有要求，即每一主管岗位所要求的资格，二者结合起来，才可选出最合适的主管人士。

二.主管人才的开发

当主管人士的需要量确定之后，下一步考虑的便是这些所需的主管人士从哪里得到。这就涉及到一个主管人才的开发困难。一般地，组织内部的人才开发是借助于人才储备图的形式来执行的。

将来主管人士的得到渠道除了组织内部之外，仍有一条重要的渠道就是组织外部。所以，绝不能忽略在组织外部对组织所需的主管人才的开发工作。组织外部的人才开发多是借助于一部分就业服务机构以及各种专业的治理协会.等来执行的，通过与这些社会部门的联系，可以解析有无自己要求的主管人才。

三.主管人士的选拔和安置

通过对组织将来主管人士需要量的分析，以及在组织内外执行的主管人才资源的开发，将来主管人士的供需情况大体上可以一目了然。接下去就是要选拔能够适合将来职务要求的主管人士，它包含能够胜任将来某种职务的主管人士，也包含那些具有某种潜力、有机会胜任某种职务要求的各种后备主管人士。其过程就是从候选人中选择最合适者的过程。选拔的渠道既可以依据组织内部的主管人才储备图执行提高，也可以在组织外部执行聘用求职，这要视组织的不同需要以及将来主管人士的供需情况而定。一般地，大部分组织都喜欢从内部提高，由于如此可以使组织成员感觉到工作有“奔头”，进而有助于鼓舞士气，调动下属的积极性，同期也有助于被提高上来的主管人士更快地熟悉和胜任工作。但是，当碰到组织将来的内部主管人士的候选人数量不足，或不能满足职务要求，或出于避免组织停滞、僵化等方面的考虑时，就需要从组织外部执行聘用求职。选拔出来的将来主管人士和后备的主管人士，还须将他们安置在适当的职位上。对合格的将来主管人士来看，将代表着被放在组织中的某一主管岗位上，以充分发挥他的才可；而对后备的主管人士来看，则需或者使他们得到事实工作的经验，或者予以练习以提升他们所欠缺的技能，克服弱点，使其赶紧形成合格的主管人士。

四.主管人士的考评

主管人士的考评与主管人士的选拔紧密有关。!考评工作是弄清从组织内部提高人士情形的基本工作。"对于来自组织外部的人选，组织在对他们执行聘用求职和安置之后，也需要对他们的事实工作绩效执行考评。通过考评，上级可以解析下属的事实工作能力以及实施任务情形的好坏，下属也可以知道上级对他们工作的认可或满足程度。#对主管人士的考评可以说既是主管人士培训的基础，又是主管人士培训的结束，由于只有客观地考核和评价了一个人的优点和短处之后，才有机会因材施教，取长补短，而考评又是衡量培训能否收到预期效果的唯一尺度。假如没有考评的话，那么培训也只能是流于形式。自此可见，主管人士的考评不仅是人士配备工作的一项十分重要的内容，而且也是组织其余治理活动中必不可少的环节。

五.主管人士的培训

主管人士的培训包含两个方面：

1、对选拔出来的后备主管人士，即当前看来还不胜任，但是具有一定潜力的人士执行培训，让他们在培训过程中得到锻炼和提升，以高达合格的主管人士的要求。

2、对现任主管人士的培训，由于治理的理论和实践在持续地发展，各个组织及其环境亦在持续地改变，主管人士要想在其岗位上持续地处理新困难，胜任工作，就务必持续地得到培训，而且治理能力的提升是一个循序渐进的过程，只有持续地学习，持续地接受培训，才可积攒起必要的知识和技能。所以，即便是现任主管人士，也有一个持续学习，持续提升的过程。所以说，主管人士的培训应当是人士配备工作中一项长期的日常任务。

以上介绍的就是系统的人士配备工作的五个逻辑步骤。需要表示的是，主管人士的选拔、考评和培训三者之间的逻辑顺序，并不是导致如上所述。在事实工作中，它们之间谁先谁后依旧很难严格区分的。人士配备有时也可以从考评开始，经历培训，然后再执行选拔，有时还可以从培训开始，然后考评，从而选拔等等。所以，这三者事实上组成一个互相联系、互相依存的系统，谁先谁后要视组织的具体事实而定。各级主管人士邮应辩证地看待选拔、考评和培训这三个步骤，并在事实工作中尽或许合乎逻辑地执行人士配备。