盖洛普Q12测评法

什么是盖洛普Q12

Q12就是针对前导指标中雇员敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个运营部门执行了报告收集。然后对它们的 105,000位不同公司和文化的雇员立场的分析，发现这12个要害困难最能反应雇员的保留、利润、效率和顾客满足度这四个硬指标。这就是闻名的Q12。

乔治·盖洛普觉得，对内没有测量就没有治理，由于你不晓得雇员怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有雇员自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是雇员敬业度和参与度的测量标准。

盖洛普还觉得，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来看使每个雇员造成“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，造成一种归属感。

盖洛普公司发明的Ｑ12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业雇员12个困难来试探雇员的满足度，并帮助企业寻求最能干的部门经理和最差的部门经理。

盖洛普在用Ｑ12方法为其余公司供应咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普雇员，每年要接受两次Ｑ12检验，经理们还会与雇员执行很多交流，来保证公司队伍的优秀和寻求优秀的部门经理。

找出人的优势

盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论觉得，把个人、企业定位环绕独特优势来执行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。

这个工具，它将令问民众180个困难，用三到四个主题来帮助被试探者来识别他们的优势。比如，你觉得“你是一个有竞争力的人吗“？“你虽败犹荣吗”？ “你适合当一个领导者吗“？等等，在问这些困难时，同期期望回答时供应一部分具体的例子，而不止“是’或‘不是’的答案，以保证答案的精准性。

盖洛普Q12的具体内容

盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业治理优势的12个维度。它包含12个困难：

1．我知道对我的工作要求吗？

2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3．在工作中，我天天都有机会做我最擅长做的事吗？

4．在以往的六天里，我因工做出色而承受表扬吗？

5．我认为我的主管或同事关心我的个人情形吗？

6．工作单位有人激励我的成长吗？

7．在工作中，我认为我的意见承受重视吗？

8．公司的使命目标使我认为我的工作重要吗？

9．我的同事们努力于高质量的工作吗？

10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11．在以往的六个月内，工作单位有人和我谈到我的进步吗？

12．以往一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

盖洛普Q12评测的特点

盖洛普工作环境评测Q12的特点与传统的雇员民意调查对比，盖洛普Q12除了其雄厚的研究基础、并已经严格的科学检验外，仍有如下特点：

1．简明扼要，突出着重，易于操作。

2．全员参与，面向基层。盖洛普觉得，企业文化建设的要害在于一线经理。假如基层治理不得力，则高层意志和决策很难贯彻。Q12调查以部门/班组为单位，重在评测基层工作环境，其所涉及的困难，均在基层治理者和雇员控制之下，易于改进。

3．与企业业绩挂钩。Q12问卷尽管简短，但涵盖评测工作环境和企业文化的首要维度，并能通过元分析等高级统计分析工具，与雇员保留率、顾客满足度、生产效率、利润率、安全等企业运营业绩指标相联系。

4．具有可比性。盖洛普拥有庞大的报告库，能将被测部门的结果与世界业内外其余公司对比分析。

5．重在行动。很多传统雇员调查之所以收效甚微，首要在于忽略行动。盖洛普咨询人士将于调查基础上，针对各部门/班组编制简明易懂的“盖洛普工作环境质量 得分表”，并运用统一教材，对各级经理执行培训，帮助他们理解Q12结果和治理理念，实行雇员反馈并策划改进方案。

6．推广先进。盖洛普研究显示，不同于传统的雇员满足度调查，Q12有利于区分优秀部门/班组（Q12得分高的部门往往运营业绩优良）。盖洛普咨询人士将依据调查结果，挑选若干优秀部门，帮助其归纳经验并向全公司推广。

7．问卷统一，便于追踪。盖洛普建议中兴通讯依据本身情形，定期执行Q12评测，以连续监测雇员敬业度和工作环境，并没有断改进。

在盖洛普依据民意调查所做的研究中表明，一个企业最终致胜的要害不在于它的硬件投资，而在于它的软件治理，即服务、人才的治理。服务又可分为两个方面：一个是为客户服务，指用户的忠诚度、用户的满足度；再一个是企业内部，雇员的治理、雇员的忠诚度。

依照盖洛普的研究路径，企业的成长依靠于忠实客户的扩大，忠实客户的扩大又依赖于敬业的雇员。从这个意义上来看，服务做得有多好，企业竞争力就有多强。企业的竞争力强，企业的效率就好，这和马克思所说的人是生产力当中最活跃的原因是统一的。

盖洛普Q12对我们的影响

Q01 我知道公司对我的工作要求

要求是我们衡量本身进步的转折点，知道公司对自已的要求如同知道通往成功的路径。

Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备

向雇员供应做好工作所需的材料和设备是支持雇员工作的首要举动，同期也是最大限度发挥雇员潜力的前提基础。

Q03 在工作中，我天天都有机会做我最擅长做的事

雇员只有在工作中用其所长时，才可充分达到其潜力。当一个雇员的天生优势与其所任工作相相符时，他就或许出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面对的最重要考验。

Q04 在以往的七天里，我因工做出色承受表扬

认可和表扬如同建设不错的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要得到认可，以及自此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已形成了一种与雇员有效的沟通方式。

Q05 我认为我的主管或同事关心我的个人情形

离职的雇员并没有是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在当下的公司治理中，经理和主管对雇员的影响很大。对雇员的关心可以增长双方的信任度，而该种信任会左右雇员对公司的观点。

Q06 工作单位有人激励我的成长

我们的工作使我们有机会天天接触新情形和发现新方法来迎接考验。盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。新的着重是终生就业机会。优秀的经理们会挖掘雇员的本身优势、才干并激励他们在适合自己的方往上发展。

Q07 在工作中，我认为我的意见承受重视

所有雇员都期望他们的意见承受公司的重视，而能否使雇员有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个困难往往被称为雇员的“内部股价”。它测量雇员对工作和公司所造成的价值感，并能加强雇员对公司的信心。

Q08 公司的使命/目标使我认为我的工作很重要

雇员假如能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。假如雇员觉得他的工作对公司整个目标很重要，这会加大他的成就感。

Q09 我的同事们努力于高质量的工作

盖洛普在研究中还发现，雇员对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的要害原因。雇员高质量的工作能加强团队精神，继而在整体上提升效率和改进质量。

Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友

高质量的人际关系构成一个不错的工作场所，不错的工作场所会帮助雇员建立对公司的忠诚度。公司往往关注雇员对公司的忠诚度，但是，最优秀的公司领导熟悉到，忠诚度同样存在于雇员之间。雇员之间关系的深度对雇员的去留会造成决定性的影响。

Q11 在以往的六个月内，工作单位有人和我谈到我的进步

雇员往往并没有了解他们的才干在具体举动中会如何表现，他们需要从经理那里得到反馈来发挥才干和造成效益。优秀经理经常会持续的与雇员执行工作交流，并会谈到雇员的进步，帮助雇员熟悉和理解他具有的才干以及如何在天天工作中发挥出来。

Q12 以往一年里，我在工作中有机会学习和成长

学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个渠道就是寻求更有效的工作方法。对雇员来看，只要有机会学习才可更好的、更有效的工作，得到迅速成长。

Q12 首要是针对团队的工作环境和雇员的敬业度方面的测评，这12个软性困难与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现:雇员敬业度高的公司与低的公司对比，雇员的保留率将提高13%，生产效率提升5%，顾客满足度增长52%，公司利润率高出44%。而且，通过案例显示：雇员敬业度上升5个单位，顾客满足度将上升 1.3个单位，最后将使公司收益上涨水平上升0.5%，自此看出：高度敬业的雇员将开启企业踏上成功之路的大门。

盖洛普Q12局限性

Q12局限性在于：尽管企业中层领导者在实施决策与治理一般雇员发挥重要作用，但是究竟是高层领导者决定着企业的成长方向与战略。过分地强调一线经理的作用或许致使矫枉过正。