定义
提供链（Supply chain）
提供链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业的生产活动执行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将提供商的活动看为生产活动的有机构成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。所以，提供链就是通过计划（Plan）、得到（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等如此一部分活动而在顾客和提供商之间形成的一种衔接（Interface），进而使企业能满足内外部顾客的需求。
形象定义
[1]形象一点，我们可以把提供链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业组成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。
提供链上各企业之间的关系与生物学中的食物链相似
。 在“草一兔子一狼一狮子”如此一个简单的食物链中（为便于论述，如果在这一自然环境中只生存这四种生物），假使我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而逐渐饿死。可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，损坏食物链中的任何一种生物，势必致使这条食物链失去平衡，最终损坏人类赖以生存的生态环境。
同样道理，在提供链 “企业A—企业B一企业C”中，企业A是企业B的原材恐供应商，企业C是企业B的产品销售商。假使企业B忽略了提供链中各要素的相互依存关系，而过分注重本身的内部发展，生产产品的能力持续提升，但假使企业A不能及时向他供应生产原材料，或者企业C的销售能力跟不上企业B产品生产量力的成长，那么我们可以得出如此的结论：企业B生产力的成长不适应这条提供链的整体效率。
注：“价值链”，它与提供链是同一个观念。仍有提及的所谓世界运筹管理，事实上也跟提供链是相通的，所讲的范畴均为一样。
国家标准《物流术语》将其定义为生产与流通过程中所涉及将产品或服务供应给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构！
伴随3G移动网络的部署，提供链已经进入了移动时代。移动提供链，是利用无线网络达到提供链的技术。它将原有提供链系统上的公客户关系管理功能迁移到手机。移动提供链系统具有传统提供链系统无法比拟的优越性。移动提供链 系统使业务软解脱时间和场所局限，随时执行随地与公司业务平台沟通，有效提升管理效率，助推企业效益上涨。数码星辰的移动提供链系统就是一个集3G移动技术、智能移动终端、VPN、 身份认证、地理信息系统（GIS）、Webservice、商业智能等技术于一体的移动提供链产品。分类
依据不同的划分标准，可以将提供链分为下方几种类型。
依据规模不同：
内部提供链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等构成的供需网络。 外部提供链则是指企业外部的，与企业有关的产品生产和流通过程中涉及的原材恐供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者构成的供需网络。内部提供链和外部提供链的关系：二者共同构成了企业产品从原材料到成品到消费者的提供链。可以说，内部提供链是外部提供链的缩减化。如对于制造厂商，其采购部门就可看作外部提供链中的提供商。它们的区别只在于外部提供链规模大，涉及企业大量，企业间的协调更问题。
依据平稳性不同：
依据提供链存在的平稳性划分，可以将提供链分为平稳的和动态的提供链。基于相对平稳、单一的市场需求而构成的提供链平稳性较强，而基于相对频繁改变、复杂的需求而构成的提供链动态性较高。在事实管理运转中，需要依据持续改变的需求，相应地更改提供链的构成。
依据容量和需求不同：
依据提供链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的提供链和倾斜的提供链。一个提供链具有适当的、相对平稳的设备容量和生产量力（所有节点企业能力的综合，包含提供商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处在持续改变的过程中，当提供链的容量能满足用户需求时，提供链处在平衡状态，而当市场改变加重，产生提供链成本增长、库存增长、浪费增长等现象时，企业不是在最优状态下运转，提供链则处在倾斜状态。平衡的提供链可以达到各首要职能（采购/低采购成本、生产/范围效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运作快）之间的均衡。
依据功能性不同：
依据提供链的功能模式（物理功能、市场中介功能和客户需求功能）可以把提供链划分为两种：有效性提供链（EfficientSupplyChain）和反映性提供链（ResponsiveSupplyChain）。有效性提供链首要体现提供链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在提供链中的运输等；反映性提供链首要体现提供链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出迅速反映等；创新性提供链首要体现提供链的客户需求功能，即依据最终消费者的喜好或时尚的引导，从而调整产品内容与形式来满足市场需求。
（以上后三种分类依据亿博物流咨询公司2009年划分标准）依据企业地位不同：
依据提供链中企业地位不同，可以将提供链分成盟主型提供链和非盟主型提供链。盟主型提供链是指提供链中某一成员的节点企业在整个提供链中占领主导地位，对其余成员具有很强的辐射能力和吸引能力，一般称该企业为核心企业或主导企业。如：
以生产商为核心的提供链——奇瑞汽车有限公司。
以中间商为核心的提供链——中国烟草系统、香港利丰公司。
以零售商为核心的提供链——沃尔玛、家乐福。
非盟主型提供链是指提供链中企业的地位彼此差距不大，对提供链的重要程度相同。基本结构
一般来看，组成提供链的基本要素包含：
1、提供商
提供商指给生产厂家供应原材料或零、部件的企业。
2、厂家
厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。
3、分销企业
分销企业为达到将产品送到运营地理规模每一角落而设的产品流通代理企业。
4、零售企业
零售企业将产品销售给消费者的企业。
5、物流企业
物流企业即上述企业之外专门供应物流服务的企业。其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业。四个流程
提供链一般包含物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
物资流通
这个流程首要是物资（商品）的流通过程，这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。受于长期以来企业理论均为环绕产品实物展开的，所以当前物资流程被民众普遍重视。很多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时期内以低成本将货物送出去。
商业流通
这个流程首要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。当前商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体执行购物的电子商务形式。
信息流通
这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。以往民众往往把着重放在看得到的实物上，因此信息流通一直被忽略。甚至有人觉得，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延期对信息的把握不无关系。
资金流通
这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运转，务必保证资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的运营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。首要活动
依据提供链的概念，它涵盖着从原材料的提供商开始，经历工厂的开发、加工、生产至批 发、零售等过程，最后到达用户之间相关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。所以提供链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。提供链的首要活动包含：
1、商品的开发和制造
■商品的规划、设计、商品化；
■需求预期和生产计划；
■商品生产和质量管理。
2、商品的配送
■保证销售渠道；
■按时配送；
■减弱物流成本。
3、商品的销售和售后服务
■销售；
■品种齐全、及时的商品补充；
■销售报告和销售额的管理，了解困难，确定活动方针。管理与优化
提供链管理的概念：
提供链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它实施提供链中从提供商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来说，是指企业通过改观上、下游提供链关系，整合和优化提供链中的信息流、物流、资金流，以得到企业的竞争优势。
提供链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了提供商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本执行生产和销售。
提供链管理的意义：
1、提供链优化的最终目的是满足客户需求，减弱成本，达到利润，具体显现为：
（1）、提升客户满意度。这是提供链管理与优化的最终目标，提供链管理和优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而付出的，这个目标同期也是企业赖以生存的根本。
（2）、提升企业管理水平。提供链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提升企业管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同期，伴随企业提供链流程的推动和实行、应用，企业管理的系统化和标准化将令有极大的改进，这些都有利于企业管理水平的提升。
（3）、节约交易成本。结合电子商务整合提供链将大大减弱提供链内各环节的交易成本，缩短交易时间。
（4）、减弱存货水平：通过扩展组织的边界，提供商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，所以企业已无必要保持较高的存货水平。
（5）、减弱采购成本，促进提供商管理。受于提供商能够方便地获得存货和采购信息，应用于采购管理的人士等都可以从该种低价值的劳动中摆脱出来，从事具有更高价值的工作。
（6）、降低循环周期。通过提供链的自动化，预期的精确度将大程度的提升，这会致使企业不仅能生产出需要的产品，而且能降低生产的时间，提升顾客满意度。
（7）、收入和利润增长。通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增长收入并保持和增长市场份额。
（8）、网络的扩张。提供链自身就表明着网络，一个企业建立了自己的提供链系统，自身 就已经建立起了业务网络。
2、通过提供链管理和优化，企业可以高达下方多方面的效益：
（1）、总提供链管理成本(占收入的百分比)减弱胜过10%；
（2）、中型企业的准时交货率提升15%；
（3）、订单满足提早期缩短25～35%；
（4）、中型企业的升值生产率提升胜过10%；
（5）、绩优企业资产经营业绩提升15～20%；
（6）、中型企业的库存减弱3%，绩优企业的库存减弱15%；
（7）、绩优企业在现金流周转周期上比一般企业维持40～65日的优势。
（以上报告来因为亿博物流咨询报告库资料。）纵向一体化
1、二者的区别
纵向一体化一般指上游提供商与下游顾客之间拥有产权关系，而提供链上的企业集合一般不具备产权关系，它们一般是建立在共同的理念基础上的默契关系或一般的契约关系。
2、提供链将取代纵向一体化
这里涉及到企业的组织理论中企业的组织成本和交易成本的演变过程。传统上，企业是以一种小范围、单一组织形态而存在的，企业之间会发生大批的交易，这就造成了重大的交易成本。伴随社会生产力的成长，一部分实力较强的企业就以产权投资的形式控制其上、下游企业，在其扩大范围的同期，高达了市场内部化，减弱交易成本的目的。这就是纵向一体化造成和快速发展的原因。
但伴随企业集团范围的快速扩张，致使企业的组织成本变得越来越惊人。表当下：企业的效率也越来越低；企业越来越失去了自己的特色；企业适应市场改变的能力越来越低。到后来，市场需求向小批量、多品种、多规格方向发展，市场竞争也越来越激烈。另一面，电子商务和物流无论是硬件方面依旧软件方面都有了根本的成长，这就致使企业以前的市场交易成本大程度减弱。这二方面的原因致使提供链取代纵向一体化将形成一种必然。典型完整的提供链
它从供货商向制造工厂供货开始。每个工厂都或许负责不同的部分，即不同区域的工厂，生产的是不同型号的产品，或者生产产品里面的某一个部分，最后汇集到制造总部。制造总部做完之后，转给行销总部，行销总部会将产品送给分公司，分公司经历经销商再卖给客户。
我们一般会将提供链分为两个部分，一个是制造，其他是配销。这两个部分的管理手法不一样，不能互换。此外一种分法，是把它分成“提供”和“需求”，这是在提供链管理里面两个非常重要的词。近期一两年，又提出一个新的名词叫“需求链”，它跟“提供链”有显著的区隔。然而，我认为可以把“提供链” 看作一个比较大量的定义，包含“需求链”的部分，这就是我们讲的供需平衡的困难。
提供链有很多种，比如纺织提供链、制造提供链、IC提供链、食品提供链、IT提供链等。但是在这么多不同的提供链底下，不管你是哪一类的提供链，有一个困难你一定要去处理，我们叫“Bullwhip”，翻译成“牛鞭效应”。一个鞭子你略微一甩，尖的那个地方的波动就会比较大。市场是消费者的天下，当市场发生微小的改变时，你就可以目睹，越向上游走，发生的改变越大，这是一个非常典型的牛鞭效应。2000年，某国际知名网络厂商曾经发表过一篇文章，称其由于这个效应一年就损失了20亿美金。
至于上述现象造成的原因，简单例子就可以表明。假如我是生产商，我需要100个产品，我或许给三家外包商各下100个订单，看他们谁先做完。等到哪一家做完了，我就把此外两家的订单取消掉，这是一般的做法，由于要保护自己，库存阻力就可以转嫁给供货商。如此，供货商们总共拿到300个订单，而事实需要的只有100个订单。供货商们拿到这300个订单之后，也是用同样的做法，又找他上一层的供货商，各给他们300个订单。越向上游走，订单数目就越大。尽管事实上真正需要的导致100个订单，到了第三层以上时，就变成10000个订单，这是可怕的增大效应。
提供链（Supply Chain）是环绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将提供商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
提供链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业 的生产活动执行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将提供商的活动看为生产活动的有机 构成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。所以，供 应链就是通过计划（Plan）、得到（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等如此 一部分活动而在顾客和提供商之间形成的一种衔接（Interface）， 进而使企业能满足内外部顾客的需求。提供 链与市场学中销售途径的概念有联系也有区别。
提供链包含产品到达顾客手中以前所有参与提供、生产、分配 和销售的公司和企业，所以其定义涵盖了销售途径的概念。提供链对上游的提供者（提供活动）、中间的生产 者（制造活动）和运输商（储存运输活动）、以及下游的消费者（分销活动）同样重视。
美国史迪文斯（Stevens）：“通过升值过程和分销途径控制从提供商的提供商，到用户的用户的物料流就是提供链，它开始于提供的源点，终结于消费的终点。 ”
哈里森（Harrision）：“提供链是实施采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并将成品销售到用户的功能网链。”
密歇根大学：既强调提供链是一个过程，同期觉得，提供链是一个对多公司“关系管理”的集成提供链，它包含从原材料的采购到产品和服务交付给最终消费者的全过程。
提供链是在相互相关的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流、知识流、信息流和服务流，覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户的全过程的功能网链。
提供链实施系统的应用大大加速了物流的成长组成和定义
一条提供链的最终目的是满足客户需求，同期达到自己的利润。它包含所有与满足客户需求有关的环节，不仅仅是生产商和提供商，仍有运输、仓储、零售和顾客自身。客户需求是提供链的驱使原因，一条提供链正是从客户需求开始，逐渐往上延伸的。比如，当一个顾客走进沃尔玛的商店去买洗发水，提供链就开始于这个顾客对洗发水的需求，这个提供链的下一阶段是沃尔玛、运输商、分销商、P&G生产工厂。一个提供链是动态的，而且包含在不同阶段之间流动的产品流、信息流、和资金流。每一个阶段实施不同的过程而且与其它阶段互相作用。沃尔玛供应产品、价格信息给顾客，顾客付款得到产品，沃尔玛再把卖点信息和补货信息给配送中心，配送中心补货给沃尔玛，分销商也供应价格信息和补货到达日期给沃尔玛。同样的信息，物料，资金流在整个提供链过程中发生。
提供链管理并没有是一个全新的概念，它表明着始于20世纪60年代伴随实体配送的形成和对企业物流出货方的关注而造成演变的第三阶段。五六十年代大批的研究显示了这一系统概念所具有的潜在性，关注系统总成本并通过分析交易细节来高达最好的或最低的实体配送系统的成本。
如我们所知，伴随运输业与金融机构管制的消除，20世纪80年代形成了变革的年代，同期技术革命亦在执行着。80年代，物流或整合物流管理概念开始被逐渐增多的组织机构运用，最简单的物流组成就是实体配送的出货物流加之进货物流。对运输业消除管制，能够将大型托运人的进货运输和出货运输结合起来，通过降低空回程车来减弱承运人的运输成本，进而减弱承运人的运费。同期，进货物流中的原材料和物资的世界采购越来越重要，自此而致使世界运输承受关注，世界运输代表着对生产计划的特殊考验，他与出货物流系统的配合是成功的核心来源考试大网。
确切地讲，直到20世纪90年代，提供链管理这一术语在引起很多企业高级管理层的注意。
他们认识到提供链的方法能够加强企业在国际上的竞争力，提升市场占有率，进而改观股东权益。
依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可分为上游环节和下游环节两大类。企业的基本价值活动中，原材恐供应、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可称为“下游环节”。上游环节升值活动的中心是产品生产，与产品的技术特性紧密有关，下游环节的中心是满足顾客，与市场紧密相联。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不或许拥有全部的优势，在某些价值升值环节上本企业拥有优势，而在其余的环节上其余企业或许拥有优势。为高达“双赢”乃至“多赢”的协同效应，企业之间彼此在各自的核心成功原因――价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化，这就是企业建立战略联盟的原活力，而循着价值链上溯、以原材料及产品提供和业务外包为特质的企业间的纵向联盟即可称为“提供链”或“提供链网络”。
基本体系或总成本概念依然是物流概念的基础，但价值链概念已经形成企业竞争性分析与战略的工具。出货物流与进货物流是价值链重要的基本构成部分，是为企业客户供应价值并使企业财务具有生存能力。其余相关销售、生产与物流的整合同样是价值链的重要方面。
前面已经提及，提供链管理从20世纪90年代开始流行，并形成组织机构在世界市场更具竞争力的核心。提供链管理被觉得是通过各种中介公司有效地将提供商的产品流或物资流、服务流、信息流、资金流输送到用户的途径，或是联结卖方和最终用户的物流网络系统。提供链管理概念的扩展代表了物流概念在逻辑上的延伸。
应注意的是，逐渐增多的术语被个人和组织所运用，有些术语比“提供链管理”更恰当、全面和先进。这些术语包含需求链管理、需求流管理、价值链管理、价值网络和同步管理。有人觉得提供链管理太局限于物资和原材料，没有强调对成品的需求。本文对提供链管理的定义是普遍和全面的，需求和价值与提供链的物流是同步有关的。战略及要义
打产生功的世界提供链，首先是要有正确的提供链战略。
对于迈出去的企业来讲，有两种策略，跟随策略和敢于与众不同。
基于入世后中国企业面对的考验，中国企业唯有在世界提供链中采取主动策略，才可得到可连续的竞争能力。
欲制订一套有效的提供链战略对大部分企业来说是一个考验。当中国企业“迈出去”之后，原来在中国运转有效的提供链策略很或许不适用，潜在的提供链困难、管理着重均有所不同，无法简单照搬。
也许这不是坏消息。“一张白纸，可以画最美的图画。”当那些“成熟的”竞争对手沿着他们固有的惯性执行运转时，我们可以制订出众的提供链战略并有效实施。这里，我们着重探讨提供链战略需要回答的核心困难、如何保证提供链战略和竞争战略的匹配以及战略视角及广度的选择。
维持提供链战略目标与企业总的绩效目标相统一
这一点疑似天经地义。但遗憾的是，我们观察到一部分中国企业并没有做到这一点，在“迈出去”的热情中迷失了本来的方向。
提供链管理的目标很简单：以最优化的成本满足客户需要。如图一所示，我们需要把世界规模内的提供能力和世界规模内的市场需求相匹配。
而有效的提供链管理，对企业绩效有直接的作用。如图二所示，提供链管理的对象是产销量、库存和费用。产销量的增长、库存的减弱、费用的缩减会直接改观利润、投资回报、现金流量等企业总的绩效指标。
世界提供链战略应首要包含四个方面内容
提供链战略也是公司战略的有机构成部分，和产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能战略，支撑竞争战略。
一套完整的提供链战略应当包含库存策略、运输策略、设施策略和信息策略。如图三所示。
具体地，你务必考虑下列困难：
1.库存
循环库存的部署策略？
安全库存的部署策略？
季节库存的部署策略？
2.运输
运输方式的选择如何？
路径和网络选择如何?
自营与外包?
反映能力和盈利水平的权衡?
3.设施
工厂、配送中心如何布局?
设施能力(灵活性和盈利性)大小?
如何选择生产方式?是按订单生产依旧按库存生产?
如何选择仓储方式?
反映能力和盈利水平的权衡?
4.信息
助推型抑或拉动型?
如何执行提供链协调与信息共享?
需求预期与整合计划的精准性如何提升?
技术工具如何选择?
反映能力和盈利水平的权衡?
在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增长、提供链所有权分裂、世界化的情形下，如何维持提供链战略的变动灵活性？
如何才可保证提供链战略和竞争战略相匹配？
任何一家公司要想成功，其提供链战略与竞争战略务必相互匹配。竞争战略设计用来满足顾客的目标，与提供链战略旨在建立提供链能力的目标之间要相互协调统一。
竞争战略的选择很大程度上决定了顾客需求的确定性。如图四所示，我们可以把竞争战略图谱分为四类：确定的需求、高需求确定性、适当的需求确定性、需求确定性低。产品生命周期和预期精准度对需求的确定程度也有影响。一般来看，新产品上市时，需求确定性最低，伴随产品销售逐渐成熟，需求确定性会增长，销售预期的精准性也会相应地增长。
而对提供链战略来说，依据提供链的反映能力和盈利能力的平衡，其图谱也可以分为四类：高反映能力、一定反映能力、一定盈利水平、高盈利水平。
如此，我们就可以得到一个“战略匹配带”，对于盈利性提供链和反映型提供链采取不同的策略。
选择合适的战略视角和广度
一条提供链或许由多个提供链阶段构成，提供链战略的视角和广度务必做到最优选择，以达到整个提供链的利润的最大化。如图五所示，世界提供链战略的视角和广度可以分为四类。
1.公司内、运营部门内规模：最小局部成本的看法。这是战略匹配的最小规模。在中国很多迅速成长的企业中经常可见，典型表现是不同产品线建立自己的销售网络、队伍和后勤系统，即便客户资源多部分是共享的。
2.公司内、职能部门内规模：职能部门成本最小化看法。战略匹配规模扩展到提供链某个阶段的所有职能部门。如销售经理能够不仅考虑运输成本，而且考虑仓储及其余提供链成本。即使采取卡车运输每件产品可以节约4元，但仓储和库存成本要增长8元，而采取快递每件产品运费6元但无需更多的仓储成本，销售经理仍会选择快递。
3.公司间、职能部门间的规模：提供链余下最大化的看法。提供链余下即提供链中所有公司共享的总利润。与公司内规模对比，公司间规模引起的提供链余下会更大。这个结果会让提供链或者通过共享额外余下来增长利润，或者通过将部分余下转移给顾客而减弱价格，这使提供链更具竞争力。
4.公司间、职能部门间的战略规模。在今天看来，这是务必的，由于竞争领域从公司之间的竞争转化为提供链之间的竞争。公司在提供链的伙伴或许决定公司的成败。它要求公司以整条提供链为背景，来评价其每项行动，这个宽广的规模使提供链各个阶段共享的余下范围更大。
世界商业世界的竞争已经演变为提供链战略之间的竞争
在当动态改变的商业社会中，基于价格和商品的传统竞争方式已经不是真正的竞争能力。仅仅在生产和销售做到最好是不够的。什么是真正的竞争力？以合适的成本生产合适的产品，并依照客户要求在正确的时间送到正确的地点。这是一个提供链与提供链之间竞争的世界。我们知道，沃尔玛、戴尔等公司利用其出色的提供链管理能力形成市场领导者。当我们的企业迈出国门时，也务必借鉴这些企业的经验，迅速适应世界化的竞争。
怎样选择提供链？
“一招鲜吃遍天”的单一提供链，已经落后于这个日新月异的时代。企业制定人务必在满足客户需求的基础上，结合本身产品和服务的特性，在不同的提供链类型中做出选择。
如今，逐渐增多的企业制定人认识到投资提供链管理的意义和迫切性。但我们也要目睹，在提供链得到逐渐增多重视的同期，很多人对它的认识还停留在较低的水准上。
比如，在提供链设计上，很多人只知道不同行业、不同公司或许会需要不同类型的提供链；但他们没故意识到，一个企业内部受于业务不同或许会需要不同的提供链。而现代企业拥有多项业务已经是一种广泛现象，假使想要在竞争中得到优势地位，就务必考虑如何为自己的各类产品设计出合适的提供链。
道理很简单，这是由于不同的产品或服务在提供链各个环节上或许会需要不同的策略。以一家运营休闲服的公司为例，它的季节性、时尚性产品和它的常规性产品在生产制造、库存管理、运输等环节上就会存在不同的方式。所以，为不同的业务选择设计合适的提供链成了企业管理者的一个重要任务。
3种不同类型的提供链
受于一条完整的提供链往往包含了从a原材料采购一直到销售终端，涉及的环节比较多，加之行业和产品的差别，所以存在着形形色色不同类型的提供链。但是，假使从服务对象的物流特性来划分，则可以分为3种类型：即高效率提供链、迅速反映提供链和创新提供链。
高效率提供链是指在满足了产品或服务供给要求的同期，成本能高达最低的提供链，它在设计时以如何减弱成本为主题，它应用的对象大均是产品差异性小、竞争激烈、利润率不高的企业，最典型的例子如连锁超市——它的目标是对每个门店的货物配送做到精准、及时，并力求让成本高达最低。这要求提供链的各个环节，包含搜寻产品、采购、运输、货物接收、库存、销售、退货等环节，都要在不影响销售额的条件下，执行低成本运转。
迅速反映提供链，则是以如何迅速地响应客户的需求为宗旨的提供链。它的应用对象包含设备维修、电信维修所需要的紧急零部件提供等，其目标是要在短时期内满足客户提出的要求，它与客户的联系比较紧密，需要具备更多的生产量力和运输能力，以满足应急要求。除了维修外，仍有医疗紧急救助所需产品和器材等也需要应用迅速反映的提供链。
创新提供链，则是以如何满足客户持续改变的需要为着重，它与客户的关系愈加紧密，强调灵活性。它首要应用在市场产品改变较快的行业，如时装、手机、汽车的设计等，其目标是以最大程度满足客户持续改变的需求为主，对提供链考虑许多的是如何针对多变的市场需求执行及时灵敏的反映。
一个企业同期拥有多条提供链的情形在企业中也不少见。上海通用汽车公司就拥有上述3条不同类型的提供链。首先我们来说看它的业务组成：最大的1块是整车业务，整车配送的提供链包含将成品车发送给全国多地的经销商；第2块是向经销商及维修中心发送汽车零配件；第3块则是它的泛亚汽车设计中心。
对于其第1块业务，顾虑到整车的库存、发送、运输等环节经历多年的成长已经比较成熟，而汽车制造的利润日趋减弱，所以从提升效率、减弱成本的角度出发，公司对整车物流采取了高效率的提供链，将这一块业务首要外包给安吉天地汽车物流有限公司；而在汽车维修零部件的配送方面，顾虑到售后服务的质量不仅直接影响自己的品牌形象，而且也是可连续性提升营收的新途径，对于客户要求一定要做出迅速、精准的反映，因此将零部件的提供链采取迅速反映提供链；最后，其设计中心是企业获得市场领先地位的灵魂，如何依据市场改变执行及时灵敏的反映是提供链的核心，因此需要创新提供链。
提供链的三个着重：流程、人、技术
流程
流程指的是为某一特定目的，诸如满足顾客需求，而采取的一项运转、一连串活动。客户对提供商的期望越来越高；不论你的公司范围有多大，也不论你处在什么行业，这均为既存的事实。而且，提供链管理对顾客满意度也是举足轻重的。
提供链流程是以满足某一顾客需求为目的的一系列活动。它包含诸如物流、配送、采购、客服、销售、制造和会计以内的所有内部职能以及公司外部的有关企业。同期提供链流程也是一个逆向的过程——从满足客户订单，到通过提供商供应成品、配件和装配来获取每份定单所要的货物。
流程有它的构造，这与一部分公司所说的流程不同，他们所说的流程或许导致一连串重复的、相对独立的事务。流程都有其相应的标准，这些标准对于流程所要完成的工作都有其本身的理解。尽管流程有其相应的标准，同样，它在应对现实业务中的突发事件和改变方面也有适当的弹性。
人
组织由人组成，人对提供链的成就非常重要。他们需要有实用的专业知识和技能，需要了解仓库、库存、运输和采购的管理和运转方法。他们对每天的作业应当有战术上的见解，而针对他们在提供链上的作用、如何适应提供链、以及如何促进提供链发展，他们应有战略眼光。
个人成功对于组织文化也非常的重要，影响到公司内外怎么样看待自己、定义自己以及公司的运转方式。组织文化可以是流程的助推力、也或许是压抑剂。假使公司目光短浅，这就将对公司的响应能力造成消极的影响。
同样地，假使组织的设置是层级式的，那就会给水平式的提供链流程制造阻碍。组织模块会让提供链流程造成中止。每个模块都有其内部目标，并共同来完成提供链流程。即使提供链流程关注的是顾客、销售规划、物流和财务，在各个功能领域它们或许全将达到最优化，但是这或许导致流程的局部优化。
技术
提供链管理有时会被错误地定义为一种技术。流程若是过分强调软、硬件，并非是目的的话，那它的确可以被定义为技术。
提供链管理软件在销售时，或许被宣布为处理提供链困难的灵丹妙药。这就致使了用户对这些软件的过分期望，而伴伴随软件的安装运用和事实上高达的结果，跟随而来的又是失望。电子商务
提供链电子商务是指借助互联网服务平台，达到提供链交易过程的全程电子化，彻底变革传统的上下游商业协同模式。
提供链电子商务的作用
１、达到提供链业务协同：可以完善企业的信息管理，通过平台帮助企业迅速的达到信息流、资金流和物流的全方位管理和监控。同期，利用提供链电子商务可以把提供链上下游的提供商、企业、经销商、客户等执行全面的业务协同管理，进而达到高效的资金周转。
2、转变运营方式：提供链电子商务可以帮助企业从传统的运营方式向互联网时代的运营方式转变。伴随互联网技术的深入应用、网上交易习惯的渐渐形成，致使企业的运营模式也需要相应转变，借助提供链电子商务平台，可以帮助企业分享从内部管理到外部商务协同的一站式、全方位服务，进而解放了企业资源、明显提高企业的生产力和经营效率。
提供链电子商务的流程
提供链电子商务以企业级内部ERP管理系统为基础，在统一了人、财、物、产、供、销各个环节的管理，规范了企业的基础信息及业务流程的基础上，采取金蝶友商网的在线管理服务，建立全国规模内经销商的电子商务协同平台，并达到外部电子商务与企业内部ERP系统的无缝集成，达到商务过程的全程
贯通。提供链电子商务的首要功能
1、在线订货
企业通过ERP将产品目录及价格公布金蝶友商网在线订货平台上，经销商通过在线订货平台直接订货并追踪订单后续处理状态，通过可视化订货处理过程，达到购销双方订货业务协同，提升订货处理效率及报告精准性。企业接收经销商提交的网上订单，根据价格政策、信用政策、存货库存情形对订单执行审核证实，以及后续的发货及结算。
2、经销商库存
通过经销商网上证实收货，自动增长经销商库存，降低信息的重复录入；提高了经销商报告的及时性和精准性；通过经销商定期维护出库信息，帮助经销商和企业掌握精准的途径库存信息，清除牛鞭效应，辅助企业业务决策
3、在线退货
企业通过在线订货平台，接收经销商提交的网上退货申请，根据销售政策、退货类型等对申请执行审核证实，经销商通过订单平台，实时查看退货申请的审批状态，帮助企业提升退货处理效率。
4、在线对账
通过定期从ERP系统自动取数生成对账单，批量会对账单公布网上，经销商上网即可查看和证实对账单，帮助企业提升对账效率，降低对账过程的冲突，加速资金的良性循环。
