战略供应商

什么是战略提供商

战略提供商是指公司战略发展所必需的少数几家提供商。战略提供商的业绩在今天对企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提早期、库存水平、产品设计等方面都影响着企业的成就与否。传统的提供关系已不再适应世界竞争加重、产品需求日新月异的环境，企业为了达到低成本、高质量、柔性生产、迅速反映，企业的业务流程的重构就务必包含战略提供商的评价选择。

战略提供商的选择

我国企业评价选择战略提供商时存在较多困难：企业在选择战略提供商时，主观的成分过多，有时往往依据提供商的印象而确定战略提供商的选择，战略提供商选择中还存在一部分个人的成分；战略提供商选择的标准不全面，当前企业的选择标准多汇聚在提供商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提早期和批量等方面，没有形成一个全面的提供商综合评价指标体系，不能对提供商作出全面、具体、客观的评价。所以企业就需要一套完整、科学、全面的战略提供商评价管理信息系统，来对提供商执行选择、评定和管理等。提供商关系管理在中国还处在初级阶段，但伴随行业竞争的加重，不平稳的提供商关系给企业导致的运营风险也越来越大。实践证明，通过合理选择战略提供商能在一定程度上起到整合行业的提供链的作用，更深一步优化资源配置，能够加强买卖双方的竞争优势，减弱营运风险，对很多中国大型企业都有现实的借鉴意义。

战略提供商管理策略

管理的着重在公司与战略提供商之间建立战略联盟关系。通过建立共同的利益机制，采取有利于与提供商发展关系的举措，比如瑞格斯和罗宾斯在其《采购提供管理战略的实施指南》中提出的三种有效方法，如举行年度提供商会议，提供商圆桌会议和提供商论坛等，建立一种长期的相互学习，相互支持，共同发展的战略联盟关系。

战略提供商综合评价指标体系设置

提供链中战略提供商选择的综合评价指标体系，是一套能够充分揭示企业发展过程的内在规律、具有适当的内在联系、相互补充、能保证企业长远发展目标达到的指标群体。在这个指标群体中，设置哪些指标，如何设置，既关系到评价结果的科学性、精准性和实用性，更关系到企业发展方向调整，影响整个提供链绩效的过程，所以，设计系统的评价指标体系，是正确提供链中战略提供商选择的前提与基础。事实运行中的提供链系统是一种人工和自然相结合的多变量、多目标、多约束条件的复杂非线性放开系统，对该种系统的评价指标体系的设计，应遵循下方准则：

（1）指标系统性。按系统论的看法，整个提供链可以看成是一个复杂的大系统，提供商系统是整个提供链管理系统中的一个子系统。从整个提供链管理大系统出发，对战略提供商的选择不仅要受自然规律的影响，也要受各种社会原因的制衡。所以，所设计的评价指标体系要尽或许全面地、系统地反应提供商企业当前的综合水平，并包含企业发展前景的各方面指标。

（2）指标科学性。战略提供商选择的评价指标体系是一个有机的系统，要从总目标出发，抓住着重，突出基本目标，以综合性为主，并非是面面俱到。所设计的指标要能正确揭示对整个提供链系统优化程度，各指标应规范化，有清晰的内涵和外延，统计方法单一，统计口径统一。在指标体系形式上，绝对数指标和相对数指标相结合，通过绝对数指标反应出企业技术创新举动在总量上和范围上的情形；通过相对数指标反应出速度和比率等。两类指标相辅相成，结合分析，可以更能精准地反应事实情形。

（3）指标的实用性。指标的实用性也就是指标的可操作性。这首要包含评价指标的可计算性以及指标计算所需报告的可行性。评价指标体系应具有充足的灵活性，以使企业能依据自己的特点以及事实情形，对指标灵活运用。所以，在设计指标体系时应尽或许地采取可量化的指标和利用现有的数据统计。

（4）指标的可比性。战略提供商选择的评价指标体系应符合动态可比和横向可比的要求。动态可比上指指标在时间上的可比；用于企业以往、当下和将来的比较，反应战略提供商选择的成长和改变趋势；横向可比是指各提供商之间的互对比较和排序，以便归纳经验，找出差距。

（5）指标的成长性。企业从本身的经济利益出发，对战略提供商选择的首要目的是谋求整个提供链管理系统运行的最优化。所以，对战略提供商选择的绩效的测定不仅要分析以往与目前整个提供链的业绩，还要研究提供链潜在的、将来的绩效。

（6）定量指标与定性指标相结合。在指标体系中所采取的指标应全面、系统，力求反应战略提供商选择绩效的内涵与本质。同期受于评价困难比较复杂，要依据事实情形，采取定量指标与定性指标相结合。

战略提供商选择综合评价指标体系的构建

依据提供链中战略提供商选择的一般规律和特点，顾虑到战略提供商选择的重要方面和核心环节，力图从提供链整体绩效的角度对战略提供商的选择执行综合评价。从这一立足点出发，在战略提供商选择综合评价这个一级总指标下，清晰提出从产品角度、组织角度和战略角度三方面设为本指标体系的二级分指标，并通过更深一步的分解、辨析，找出影响二级指标评价的三级和四级分指标，进而组成对提供链中战略提供商选择的综合评价指标体系。

1、战略提供商选择评价指标分析

提供链管理是一个放开系统，战略提供商的选择隶属于该系统的一部分，所以，战略提供商的选择会承受各种政治、经济和其余外界原因的影响。战略提供商选择的影响要素首要有：

1.产品原因

产品原因首要包含产品价格、产品质量、交货提早期原因和产品柔性。产品的单价原因首要是指提供商所供给的原材料、初级产品或消费品构成部分的单价，提供商的产品价格决定了消费品的单价和整个提供链的投入产出比，对生产商和销售商的利润率造成一定程度的影响。产品质量原因首要是指提供商所供给的原材料、初级产品或消费品构成部分的质量，产品的质量是提供链生存之本，产品的运用价值是以产品质量为基础的。假使产品的质量低劣，该产品将令缺乏市场竞争力，并迅速退出市场。而提供商所供产品的质量是消费品质量的核心所在，所以，质量是一个重要因子。对于企业或提供链来看，市场是外在系统，它的改变或波动全将引起企业或提供链的改变或波动，市场的不平稳性会致使提供链各级库存的波动，受于交货提早期的存在，必然产生提供链各级库存改变的落后性和库存的逐级增大效应。交货提早期越小，库存量的波动越小，企业对市场的反映速度越快，对市场反映的灵敏度越高。自此可见，交货提早期也是重要因子之一。产品柔性原因首要指在世界竞争加重、产品需求日新月异的环境下，企业生产的产品务必多样化，以适应消费者的需求，高达占有市场和获取利润的目的。所以，多数企业采取了JIT生产方式。为了提升企业产品的市场竞争力，就务必发展柔性生产量力。而企业的柔性生产量力是以提供商的产品柔性为基础的。提供商的产品品种柔性决定了消费品的种类。

2.组织原因

组织原因首要包含设计能力原因、组织结构原因和财务情况等原因。集成化提供链是提供链的将来发展方向。产品的更新是企业的市场活力。产品的研发和设计不仅仅是生产商分内的事，集成化提供链要求提供商也应承受部分的研发和设计工作。所以，提供商的设计能力属于提供商选择机制的考虑范畴。建立在传统管理模式下的企业组织结构，首要是以劳动分工和职能专业化为基础的，组织内的部分划分非常细，各部门的专业化分工较高，该种模式及其业务流程只适合市场相对平稳的的环境，而在当今市场需求和运营模式多变的环境中，则显现了不适应性，所以，针对当今提供链环境下的企业组织结构，则应对企业内部的业务流程执行重构，以适应多变和复杂的竞争环境，所以，组织结构原因也是选择提供商企业的重要原因之一，可以反应提供商企业对市场环境的适应情形。财务情况是一个企业实力的体现，财务情况的好坏直接影响到企业的生产运营情况，所以，对提供商的考察，财务情况也应是一个首要方面。

3.战略原因

战略原因包含管理水平、信息共享、成本结构和履约能力等原因。对于一个企业来看，管理水平的高低对企业的生存与发展举足轻重，管理水平的高低体当下企业管理人士素质的高低，所以，对于提供商企业的管理水平的高低就有机会影响整个提供链的绩效，所以，从长远的角度来说，在选择提供商时，也应当对其管理水平执行考察。今天，信息成了决定企业生存与发展的核心原因，任何一个企业都要面对如何集成信息的困难。信息既有来自上下游企业的纵向信息，也有来自企业内部的横向信息，仍有来自宏观方面上的信息。如何传递和共享这些信息，将上下游企业的经济举动以及企业内部各部门、各职位的职能举动协调起来，就是提供链管理所要处理的核心困难。与单个企业情形对比，提供链作为一种扩展企业，其信息流动和获取方式表现出自己的特色。为了达到高质量和高效的信息共享，就务必建立提供商企业与其余企业间的提供链信息共享系统。所以，信息共享也应形成重要的考虑原因之一。国际竞争的日趋激烈化致使提供商企业在追求高质量的同期，愈加重视企业内部的成本管理，在该种情形下，以往的成本管理系统渐渐形成障碍企业发展的桎梏，在新的成本结构模型下，提供商的成本结构分解为下面几个原因：直接人力成本、直接原材料成本、日常生产成本和管理与销售费用等，从这几个方面来了解提供商的成本结构情况，也是选择提供商的一个重要方面。履约能力包含提供商按所要求的时间和地点以及按规定的数量和质量交货的能力，也即提供商的合同实施能力，假使提供商不按合同规定的要求，准时把指定的产品送到指定的地点，必定会影响到生产制造商的生产计划和销售商的销售计划及机会，进而就会引起大批的浪费和提供链传递的阻碍，所以，履约能力也是较为重要的因子。