绩效技术

绩效技术简述

“绩效”一词是英语performance汉译，指有目的，由预定结果的举动倾向，是一企业组织所期望的，符合企业总目标的业绩。企业中影响绩效的原因有多个方面:首先是雇员本身的原因, 如本身的立场、工作技能、掌握的知识、智商、情商等；其次是企业具体的工作环境, 包含企业的文化氛围、工作环境,以及自然环境;最后是公司的管理体制, 包含绩效的评估体制、领导的管理能力、绩效提高后的激励措施等。

人类绩效技术是近几年在西方发达国家管理界发展迅速的一种新兴应用科学。很多学者或权威都期望对人类绩效技术执行定义：

Rosenberg等,强调其过程和方法：“人类绩效技术是一套用来处理困难或抓住机遇的方法和程序,这些困难或机会都与民众的绩效相联系。人类绩效技术可应用于个人、小的团队或大的组织。”

Benefit和Tate则觉得“绩效技术是一种系统程序或过程,以期来识别绩效改进的可能,设定绩效标准,证实绩效改进的策略,执行投入产出分析, 选择改进方案,保证对现存系统执行整合,评估绩效改进方案或策略的有效性,以及该方案的实施情形。”

Jacobs侧重于人类绩效技术的理论根据和实践原则:“人类绩效技术表明着以各种不同形式对统方法的运用,这些形式取决于困难的性质和活动需求。” 此外一部分学者则强调结果,比如Ilbert觉得:“人类绩效技术的目的是增长人力资本,一种时间和机遇的产物,在此,技术是指某种潜能转化为资本的程序”。

Geis觉得:“人类绩效技术是对多部分有效影响人类举动和成就的序或方案执行选择、分析、设计、发展、实施和评估的过程”。

Foshay和Moller强调定义的有关与规模,将人类绩效技术看成是首要由工作场所的绩效困难所组成、综合各种处理绩效困难的学和惯常性方法、以及其余应用性领域,它们综合在一起组成人类绩效技术的独特规模。

Dick和Wager为人类绩效技术给予了一个更为概念化的定义:“一种基本的允诺,以便识别组绩效困难,并发展出最为适当的处理措施”。该定义与 Carr“诊断组织症状,并在组织内改进效”之说基本统一。

Harless经历对各种不同看法执行归纳,并参照Stolovitch and Keeps的点形成了一个较为全面的定义:“人类绩效技术是一种操作方式,它通过确定绩效差距,设计有效和效率的改进活动措施,得到所期望的人士绩效。”

从上述诸多定义可以看出,没有一个定义得到大家统一的认同。但我们可以对其综合归纳为：它是一种系统程序或过程，以期来识别绩效改进的可能，设定绩效标准，证实绩效改进的策略，执行投入和产出分析，选择改进方案，保证对现存系统执行整合，评估绩效改进方案或策略的有效性，以及该案的实施情形。

绩效技术的起源和发展

对于绩效技术的起源，大部分学者都统一觉得人类绩效技术作为一个术语和实践领域显现在20世纪70年代。一般觉得，从历史的角度看，绩效技术首要起因为程序教学和之后的教学系统设计，以后，认知科学、信息技术、组织开发、改革理论与实践等又将绩效技术的研究推向深入。

Harold D. Stolovitch对绩效技术的成长作了如下阐述：

（一）绩效技术造成于一般系统论在组织中的应用

并没有是一般系统论应用于所有的组织系统全将造成绩效技术，这类组织系统应具有“结果驱使的、以生产率为导向”的特点，象纯粹的社会系统就不属于此类。绩效技术能否适用于教育系统，仍需要对目前我国教育系统的性质和特点执行深入地分析与论述。（详见下文的分析）

（二）绩效技术有着深刻的举动主义根源

绩效技术由程序教学运动的一个分支发展而来，从NSPI(National Society for Programmed Instruction)到National Society for Performance and Instruction(NSPI) 到今天的ISPI(International Society forPerformance Improvement )，可以显著感觉到它改变与发展的历史轨迹，绩效技术的创立者之一 ThomasF·Gilbert 曾是举动主义心理学家斯金纳的学生，绩效技术造成的20 世纪70 年代正是教学技术领域传统的教学开发与教学系统设计渐渐迈向成熟的阶段，在这一期间，研究者开始对一部分困难与现象执行反思，寻求新的处理困难的办法和出路。

（三）近年来，认知科学对绩效技术造成了巨大的影响

今天的工作场所与以往对比已经发生了重大的改变，从业者的受教育程度在逐年提升，工作的性质已经发生了根本性的改变，知识形成经济发展中越来越重要的主导原因，影响工作绩效的原因变得愈加复杂，愈加多元化，绩效技术的研究渐渐由外在的刺激转向内在动机的研究，由只注重外部的奖赏，到开始分析内部的信念与期望，由关注外部事件，转向关注外部事件的内部原因与结果。

（四）神经科学在渐渐造成影响

伴随人类对本身研究与认识的逐渐深入，脑科学、神经科学为人类对本身的理解与认识给予了科学和方法和根据，人科开始科学、客观地对工作场所中人类的情感和举动执行分析，采取愈加积极、有效、人性化的干预，以促进绩效的提升。

（五）经济学，尤其是其中的人力资本和智力资本理论，对绩效技术的成长造成了巨大的影响

美国芝加哥大学教授西奥多·W·舒尔茨1960 年发表了《人力资本的投资》，1963 年发表了《教育的经济价值》等论著，进而创立了人力资本理论，使民众认识到了教育的经济学价值，认识到了资本有物质资本和人力资本之分，二者都有生产的投入要素，同样可以在生产中发挥作用并导致收益，劳活力质量的提升，是国民生产总值或国民收入上涨的重要原因。正规的学校教育可以提升劳动者素质，传统的企业培训可以提升劳动者素质，而企业绩效技术的运用，也可以提升劳动者素质。

仍有一部分学者从下方方面讨论了对绩效技术的成长造成影响的原因：

（一）学习心理学

广泛得到认可的看法是绩效技术的造成得益于20世纪50 年代一部分举动主义心理学家开始探索促进学习的有效方法。

（二）教学系统设计

教学系统设计的概念、理论与实践是绩效技术的有力支柱，教学系统设计同样努力于谋求处理教学中效率和效果低下的困难。教学系统设计观已经认识到，即便在教育机构中，教学也不是处理教学中存在困难的唯一手段，应通过系统分析来确定最合适的处理方案。该种思想是绩效技术的基础。

另外，认知工程、信息技术、工效学、心理测量学等对绩效技术理论与实践的形成和发展也造成了不同程度的影响。

有关绩效技术，有学者提出了如下看法，“绩效技术基于如此的理念：培训不能处理组织中的所有绩效困难，人士的选择、任务、动机、环境原因等均为非常重要的原因。”正如前ISPI 主席（1990-1991）MarcRosenberg 于1982 年表示的：绩效技术发端于教学技术人士认识到组织中的教学(或培训)系统缺乏效率以及不适当，需要综合考虑教学（或培训）之外的其它原因（组织、人事等）。

学者们广泛觉得当前绩效技术首要是一个基于经验和反思的实践领域。

绩效技术的特质

(1)整体性:绩效技术工作者用系统整体观（systemic）认识企业组织，综合考虑它与外界的联系，与制衡和它内部各要素的相互联系和制衡，剖析对绩效造成影响的原因，进而“对症下药”，采取综合性的干预方案。

(2)程序性：绩效技术工作者系统的世界观决定了他们在处理组织和个人的绩效困难时必然采取一种有组织的，有条理的（systematic）方法。

(3)目的性：绩效技术的价值观很清晰，它要获取符合企业组织大目标的工作成效，并非是仅仅关心人的举动的更改。绩效技术工作的起点是找出组织目标和绩效现况的差距，依据清除差距的需要来设计和开发干预措施，最后以组织目标的到达度作为衡量根据。

(4)效益性：绩效技术工作者始终付出寻求低成本，高效益的绩效改进方法，即使绩效技术起因为程序教学，但它不能自己限定在某种培训方式和媒体的运用上。

(5)实验性：对人的举动规律的认识有限，时间的需要经常超越理论研究的进度，所以要达到预期的绩效目标，就务必依据控制论反馈原理，运用科学研究方法来改进绩效。

(6)放开性：绩效技术的放开性决定了它对新思想，新方法和新技术总是持放开立场，但同期要求其应用务必经历实践检验，证明有效。

(7)合作性：为了有效地处理绩效困难，绩效技术工作者要运用各种干预措施。受于它们不或许是个方面的专家，所以特别重视与其余领域专家的合作。

基于人类绩效技术的绩效改进流程

人类绩效技术最大的价值在于其实践性。伴随绩效管理理论的成长和实践，绩效管理体系日趋完善，我们对绩效管理的各个环节的理解也越来越深刻。一部分企业在绩效管理的实践中渐渐意识到了绩效改进的重要性，并认识到传统的雇员培训和绩效改进的联系与区别，用绩效改进部门取代了传统的培训部门，完善了绩效管理的这一核心环节的职能。基于人类绩效技术的绩效改进过程可以分为下方几个步骤：

1. 绩效诊断与分析。

绩效诊断与分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进的最基本的环节。在执行诊断与分析的过程中，首先要分析考核结果，找出核心绩效困难和不良绩效雇员。其中，核心的绩效困难通过对比事实的组织绩效状态与期望的绩效状态之间的差距而得出来的；绩效不良的雇员首要有下方几类：（1）无法做到合理品质（数量标准）的雇员（2）影响其余雇员的负面立场的雇员（3）违背企业伦理或工作规则的雇员（4）差不多不认同公司价值体系的雇员。其次，就是要针对核心的绩效困难，考虑企业的现有资源和绩效责任主体（不良绩效雇员），大差不差确定绩效改进的方向和着重，为绩效改进方案的策划做好准备，需要注意的是，这里并没有能确定具体的绩效改进方案，由于要策划绩效改进方案，务必综合考虑各种原因。

2. 组建绩效改进部门（假使企业已有绩效改进部门则此步骤可以省略）。受于绩效改进是绩效管理的核心环节，所以，务必由专门的部门来负责此项工作，绩效改进部门与传统的培训部门有很大大区别，在绩效改进部门，对雇员的培训导致他们的工作的一部分，他们还要负责构建企业的绩效与胜任模型、确定绩效差距、分析绩效差距的原因、评估为改进绩效而采取的培训和非培训措施的效果、针对今后的业务目标及需求积极确定绩效的意义。

3. 选择合适的绩效改进方法

在对企业的绩效困难执行了诊断和分析，大差不差确定了绩效改进的方向和着重后，就要来选择一个具体的其实可行的方法了，只有选择了适合本企业的正确的方法，才可保证绩效改进的顺遂实行。

绩效改进的方法首要有四种：（1）波多里奇的卓越绩效标准。此绩效标准是在企业组织运营成果的顾客、产品或服务、财务、人力资源和组织的有效性这五个方面来建立绩效管理的框架，为企业的绩效改进从以上五个方面供应标准。（2）六西格玛管理。六西格玛管理强调全员参与，通过建立一个由倡导者、黑带主管、黑带、绿带主管、绿带和项目团队组成的组织框架，让大家都参与到绩效改进的过程中来。（3）ISO管理体系。ISO质量认证体系是一个产品（服务）符合性模式，企业通过建立如此一个完整的、标准化的过程控制体系，来对绩效执行管理，以达到绩效的持续改进。（4）“标杆超越”（Benchmarking）法。“标杆超越”法是由美国的施乐公司首创的，它通过与同行业的先进企业执行对比，对本企业的产品、服务、过程等核心的成就原因执行改进和变革，使之形成同行业最佳的系统性过程。

波多里奇的卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO管理体系这三种企业绩效改进的系统工具，在西方国家已经获得了重大成功，但在我国仍处在对于启动和摸索阶段，具体选择哪一种或哪几种绩效改进方法，取决于企业的事实需要和环境的事实要求。对于我国的大部分企业来看，采取“标杆超越”的方法也许会获得出人意料的效果。

4. 设计绩效改进的方案

当清晰了差距，选择了合理的工具后，就可以相应的确定出一部分绩效改进的方案了。

同期，在执行方案的设计中，还要注意到一部分其余原因，这些原因在一定程度上会影响绩效改进的效果，如：个人能力、性格、立场、动机、价值观以及周围的工作环境和阻力等，这些都应引起我们的注意，将这些原因都考虑进去后再去设计绩效改进的方案就会更有效。

5. 选择绩效改进方案

实践证明，绩效困难往往有多重原因，针对不同的绩效困难、不同的雇员的具体情形，要选择不同的绩效改进方案。这就代表着在绩效改进时，需要同期选择几种改进方案。实际上也是这样，几种方案结合在一起常常会有更好的效果。绩效改进中对绩效不良的雇员的绩效的改进导致绩效改进中的一部分，重要的是通过对组织绩效的整体改进达到组织的期望的绩效水平。不仅仅是要通过处理发现的困难、错误，还要通过对雇员的培训达到其能力的提升，达到组织核心竞争力的提高和雇员个人的成长，使组织和雇员形成共赢的关系。

针对绩效不良的雇员的绩效改进方案的选择，可以依据其造成绩效不良的具体原因，有针对性的供应改进方案。

在以提高企业雇员能力以提升企业竞争力为目的的绩效改进中，企业可以依据执行绩效改进的雇员的类型不同而执行改进方案的选择。

但不管采取改进哪些措施都务必遵守下方原则：（1）机会很重要：及早表示，及时处理（2）彻底而客观的调查（3）予以雇员改观的劝告和机会（4）以正式的文件清晰下来（5）采取措施前要与高层管理者和人力资源顾问商量。

6. 绩效改进方案的实行与变革管理

经历绩效分析、原因分析,选择了正确的绩效改进方案,并没有代表着成功在望。国内外的企业变革实践证明,很多变革的之所以失利并没有是选择的方案不优，而是受于实行不力导致。实行绩效改进方案成功的核心是对变革过程的管理。改进代表着组织和个人的某些更改,所以在更改的过程中或许会遇到压力。压力或是来因为利益矛盾,或是来因为旧的观念和举动习惯,或是来因为恐慌全感等等。在设计绩效改进方案时就需要顾虑到其实施过程中或许遇到的阻碍、压力,并预先设计好对策。一般来说,领导者的支持,充分的宣传和沟通,严密的步骤是保证绩效改进成功的重要原因。

7. 绩效改进结果评估

任何一个系统只有在建立了反馈系统后，才可形成一个闭合的系统，才可使整个系统运行得到的结果牢靠性加强，并使系统闭合运行，持续得到改进。同样，在基于人类绩效技术的绩效改进系统中也务必有一个评估环节。 这个环节对绩效改进案实行之后的结果执行评价。评价首要从四个维度来执行：

（1）反映。工作场所的各种成员(雇员、管理者)对改进活动,以及改进活动对他们的影响的反映结果?客户和提供商的反映怎样?

（2）学习或能力。在实行之后,民众了解或掌握了哪些在改进以前不会的知识或技能?

（3）转变。改进活动对工作方式能否造成了所期望的影响?工作中能否开始运用新的技能、工具、程序等?

（4）结果。改进活动对绩效差距的影响是什么?差距的缩减与运营举动具有正向有关关系吗?

评估结果将反馈回组织观察和分析过程当中,进而开始新的循环过程。

总之,绩效管理是现代企业运营管理活动中最基本的活动，是达到企业战略目标的基础工作。而绩效改进是绩效管理系统是否有效运行的核心环节，通过在绩效改进中运用人类绩效技术,企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程如：绩效目标的策划、绩效结果的评估、差距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响要素的动态联系中把握影响个人或组织绩效的原因或结构,进而策划全面、有效的改进策略,科学化的加以地实行,以达到组织绩效快速提升，企业核心竞争能力的提高，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。