矛盾的概念
矛盾管理Conflict Management
对组织中存在的矛盾形成了三种不同的看法：
第一种为传统的矛盾看法，觉得矛盾是有害的，会给组织产生不利影响。矛盾形成组织机能失调、非理性、暴力和损坏的同义词。所以，传统看法强调管理者应诙尽或许避免和清除矛盾。
第二种为矛盾的人际关系看法，觉得矛盾是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织导致不利的影响，而且有机会形成有助于组织工作的积极活力。既然矛盾是不可避免的，管理者就应当接纳矛盾，承认矛盾在组织中存在的必然性和合理性。
第三种是新近造成的矛盾的互动作用看法。与人际关系看法导致被动地接纳矛盾不同，互动作用看法强调管理者要激励有益的矛盾，觉得融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要显现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的矛盾会让组织维持强盛的生命力，善于自我批评和持续革新。
了解许多相关矛盾及其理论，请参见矛盾管理理论。管理矛盾的三类型
1、功能两极
积极矛盾和消极矛盾
对管理矛盾性质的认定，是我们的确对其立场和策略的前提。所以，从性质上区分管理矛盾是属于积极类型的依旧消极类型的，就不仅具有重要的理论价值，而且具有重要的现实意义。只有对管理矛盾的性质判定精准、真正把握，才可端正立场，采取行之有效的相应措施和政策，给消极性质的管理矛盾以有效的压抑、清除和排解；对积极性质的管理矛盾给以充分展开和有效利用，进而高达调适矛盾、助推事业的目的。
2、隶属分野
与上级矛盾、与下级矛盾和与同级矛盾管理矛盾，在一定意义上我们可以把它归结为一种系统内部的结构要素矛盾。这里需要表示的是，我们所说的系统，是指一个较大的系统，包含管理主体、管理客体和管理过程。并非是仅指这个系统中的某个子系统或者小系统。受于与上级矛盾、与下级矛盾和与同级矛盾，它们各自存在的前提和根据不同，因此其矛盾的状况形式和处理方式也或许有所不同。一是有关与上级矛盾。受于上级处在主导地位，是管理的主体，所以作为下级，在一般情形下，故意见可以提，有要求可以说。但只能通过用说理和动情的方式，去达到目的，使矛盾和冲突朝着有助于自己的方向发展。一旦不能高达目的，应当善于放弃，服从上级。这是由组织原则决定的。二是有关与下级矛盾。笔者觉得这应当区分是工作性矛盾依旧非工作性矛盾。工作性矛盾，特别是上级对下真实施的批评、教育、矫正以及其余规范，这是领导职能在管理上的体现。作为上级务必坚持原则，坚持见底，不可中途妥协，不可无原则退让，否则就或许养成不好惯例，为以后工作埋下祸患。非工作性矛盾，则恰恰相反。作为上级应当有妥协、有退让和有风格。如此方显领导情操、水平和身份。三是有关同级矛盾。同级管理者之间的矛盾，受于其前提是同级，因此其表现形式往往比较隐蔽，其处理方式往往多是调和，其最结束果往往是各方退让。一部分时候仍需要领导参与处理，形成居高临下的裁判态势。
3、要素组成
管理主体内部矛盾、管理客体内部矛盾和管理主体与管理客体交叉矛盾
事物的性质和效能决定于事物的组成要素。管理主体和客体的情况如何，直接决定着管理的效能和效率。一般来看，管理的高效能和高效率，来因为其主体情况适应于客体情况，来因为客体情况易于被主体教化。烽火猎聘资深顾问觉得，二者各自内部矛盾及其交叉矛盾能否属于良性互动，又起着很重要作用。矛盾若属于良性互动，组织界限就会越来越清晰，组织目标就会越来越清晰，管理就会发挥强劲作用，就会获得理想绩效。相反，矛盾或属于内耗性互动，甚至于恶性互动，组织界限就会越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会很难发挥应有作用，就会显现低效甚至负效。对此，我们务必给以清醒认识。我们要力倡良性矛盾互动，力戒内耗性矛盾互动，保证矛盾的性质和质量，使之为巩固组织疆界、达到组织目标服务。化矛盾为共赢的智慧
没有人喜欢矛盾，但有人的地方就有矛盾。值得表明的是，矛盾不全是坏事，它能暴露组织中存在的困难，促进困难的公开讨论，加强企业动力，刺激良性竞争。从某种意义上讲，矛盾是企业创新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。矛盾导致发展、改变或创新导致的副产物。
在企业中，假使两个人总是意见统一，那么其中一个人肯定是不必要的。显现矛盾并没有可怕，核心如何有效消解。办法总比困难多，任何矛盾都有完美处理的方案。当矛盾显现时，如何化矛盾为共赢、化干戈为玉帛？
核心是基于态度（对与错）依旧基于利益（得与失）的处理方式，即竞赛依旧共赢的困难。假使要竞赛，即致使矛盾的升级。基于利益的矛盾处理致使民众迈向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何达到你好我好大家好。这就需拿出诚意，用同理心，采取适度的坚持，并注意妥善处理自己的负面情绪。
在处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。处理时要建立共同的目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义，交换双方的态度，创造轻松的气氛，同期注意冷却遇冷的妙用，最后要给双方有台阶可下。切忌过分理性，对负面情绪视而不见，觉得处理矛盾是对人不对事；更不能觉得处理矛盾是一方的责任，只有对方需要更改；也不能等对方先行动才表达自己的好意。
在具体策略上，华略咨询首席顾问蒋小华供应9种方法供参考：
（1）做大馅饼：双方如何各取所需？能否存在资源匮乏？ 如何扩大核心性资源？创造性地将原本矛盾的资源扩大，造成许多的资源。
（2）滚木法：我的重要和次要困难是什么？双方的重要和次要困难是什么？我的重要困难在对方是次要困难吗？对方重要困难在我是次要困难吗？双方能否都把可以分开的困难栓在一起？
（3）交易法：对方的目的和价值观是什么？我如何才可满足对方的目的和价值观？
（4）减轻代价：我的建议给对方产生哪些风险和代价？如何减弱风险、减轻成本？矛盾时替对方考虑，如何让对方能赢。
（5）目标升级：显现矛盾时，提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经矛盾双方的协作付出是不或许高达的。
（6）搭桥法：思考对方的建议是想要处理哪些关切点？我的建议是想要处理哪些关切点？在这些关切点中，双方的优先选择是什么？怎样才可满足双方的优先选择？总之，相互寻求共同点，建立矛盾中的“桥梁”。
（7）谈判法：双方选出谈判代表，订定目标底线与期望上限，并在协议中我期望包含哪些内容？并彼此为对方找台阶下。同期双方要明白天下没有全赢的谈判，退一步海阔天空。
（8）调解法：调解人要清楚表明调解事由与目标，在态度上要扮演桥梁的角色，创造互信的气氛，缓和矛盾场面。调解时引导双方寻求处理之道，不宜主动提出处理的方案。应记录双方讲话的着重，最后供对方证实；调解成功要将调解方案内容印发给双方，并签名负责。
（9）权威法：这一般适用于情形迫切时。当矛盾双方通过商量不能处理时，可以由上级主管部门做出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制矛盾双方实施上级的决定或命令。
总之，矛盾管理一门学问，无论是企业管理者，依旧家庭成员都务必掌握，否则组织以内耗，家庭在折磨。矛盾管理的方法
1、减轻矛盾的方法
(1)审慎地选择要处理的矛盾困难。
(2)评估矛盾当事人。
(3)分析矛盾原因和根源。分为三类：
一是沟通差异。沟通不良容易产生双方的误解，进而导致矛盾。民众往往看好于觉得矛盾大部分是受于缺乏沟通产生的。
角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而造成的态度和看法的差异。
人格差异。其结果致使有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，致使矛盾。
(4)采取切实有效的策略处理矛盾的策略：
①回避、冷处理。
②强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。
③迁就、忍让。
④折中、妥协。
⑤合作、协同。
2、提高矛盾的方法
矛盾管理的另一层含义是在必要的时机激发一定水平的矛盾。管理者激发矛盾可以采取的策略首要有：
(1)更改组织文化。
(2)运用沟通。
(3)引进外人或重用吹毛求疵者。
(4)从新构建组织。矛盾管理的技巧
无论什么地方显现改革的需要，矛盾都在所难免，由于总是有人愿意创新，有人想保持现况。有改革就有矛盾。矛盾管理成功的核心是不显现输方，长远的处理办法是建立共同遵守的游戏规则。
识别矛盾，调解争执，是管理最需要的能力之一。在民众的共同生活中，矛盾是一种司空见惯的正常现象，长期没有矛盾的关系根本不存在。凡是民众共同活动的领域，总会造成不答应见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。日常生活中的绝大部分矛盾无需多费口舌便会自然平复下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都做出可以承受的妥协。但是，也有一部分事情却忽然莫名其妙地变成此外一副样子。好好的对话变成了争吵，再由争吵变成各持己见而互不相让。诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使矛盾回暖，对立的双方开始攻击和反击，产生伤害，甚至忽然掀起一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。无论从伦理观念依旧从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止这类事情发生均为第一名的目标。所以，及时识别矛盾情况，使改革顺遂执行，而且将损失控制到最小，这才是当今管理人士事业有成最需要的能力之一。从新建立信任是调解矛盾的基本前提。任何一种矛盾都有来龙去脉，决非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果。矛盾均为承受“误导”导致的，要想彻底清除矛盾，务必让矛盾“不受误导”，即一定要理解发生的事情，逐渐降低不信任，从新建立信任。对于误入的歧途双方一定要共同回过头去重温一下，才可使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发的危险。通过双方的坦诚沟通，建立共同遵守的游戏规则。
●建立直接的交流总体来看，矛盾务必由直接与矛盾相关的双方亲自去处理。但是，在发生矛盾的初期双方直接沟通的机会性已被打断，这时，复苏直接对话的首要条件，马上对立的双方拉到同一张谈判桌上，则形成第一要点。
●监督对话矛盾的双方最初根本不或许真正地沟通。没有外力的帮助，他们在原有的片面观察困难的基础上极或许在很短的时期内再次彼此误解，从新争吵。所以在处理矛盾的第一个阶段有必要由一个中立的第三方紧密监视矛盾双方的双向举动。
●袒露感情若双方不能坦白地说出主观的感受，比如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有期望处理矛盾。只有袒露感情，才可减缓储蓄已久的阻力，使矛盾回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。
●正视以往仅仅说出感觉还不够，双方都务必让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情形或事情，以及具体原因。做到这一点，对方才可明白自己在矛盾中所占的分量，不论是故意的依旧无意的，而且学会去承认这个事实。倒过来，这也形成他不再会对方看为矛盾中的唯一“责任者”的基本前提。
●获得双方可承受的处理办法阻碍清除以后，即应共同策划一个长远的处理办法，核心是不允许显现“输方”。双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去商量处理办法，照顾双方的利益。但是处理办法是一回事，通过伙伴式的商量去促成协议又是一回事。习惯于合作才是消解矛盾的核心步骤，处理矛盾的质量一定要由实行来检验。坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易致使盲目乐观，以为当下一切正常。日常工作中总会显现差错，即使在双方都抱有不错愿望的情形下依然会显现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对方能否在认真对待坦率的合作。只有严格地遵守策划好的游戏规则才有利于克服新的危机，不至于从新深陷争吵当中。新的协作系统需要呵护，然而伴随时间的推动，双方将渐渐学会与对方打交道，相互关系会正常起来，谁也不会再想着以往的矛盾。直到这时，矛盾才算真正地清除了。《矛盾管理》内容提要
第一讲 揭开矛盾的面纱（上）
1．前言
2．矛盾是什么
第二讲 揭开矛盾的面纱（下）
1．矛盾的层次
2．矛盾的类型
3．矛盾的作用
4．矛盾的演变
第三讲 矛盾的造成与诊断（上）
1．矛盾的诱因
2．引起矛盾升级的细节
3．导致矛盾的根源
4．矛盾诊断模型
第四讲 矛盾的造成与诊断（下）
1．试图改观矛盾的好习惯
2．案例：调节来自下属的矛盾
第五讲 矛盾管理的基本法（上）
1．矛盾管理的原则
2．矛盾管理的步骤
3．矛盾的应对模型
4．因地制宜的矛盾处理方式（一）
第七讲 矛盾管理的击穿口（上）
1．导致矛盾的两条导火索
2．如何控制情绪
第八讲 矛盾管理的击穿口（下）
1．如何管理阻力
2．个人面对的生存与事业的阻力
3．致使阻力的三大原因
第九讲 矛盾管理的润滑剂（上）
1．如何执行有效沟通
2．引起矛盾的沟通原因
第十讲 矛盾管理的润滑剂（下）
1．有效倾听的四大好处
2．如何改观人际关系
第十一讲 矛盾管理的好方法（上）
1．如何消解内心的矛盾
2．如何避免矛盾
第十二讲 矛盾管理的好方法（下）
1．如何处理矛盾
2．如何利用矛盾高管团队的矛盾管理
根据美国管理学会执行的一项对中层和高层管理人士的调查,管理者平均要花费20%时间处理矛盾;另据调查,大部分的成就企业家觉得管理者的必备素质与技能中,矛盾管理排在决策、领导、沟通技能以前。自此可见,矛盾管理已形成现代企业管理中的一项不可忽略的重要内容,而在企业的各种类型矛盾中,高层管理团队的矛盾尤为重要,它直接影响着企业的绩效。矛盾管理与高管团队
美国著名组织举动学家罗宾斯觉得：“矛盾是一个过程,该种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情造成消极影响恐会要造成消极影响”。管理决策学派的代表人物西蒙把矛盾定义为：“组织的标准决策机制遭到损坏,致使个人和团体深陷难于选择的问题”。曾任国际矛盾管理协会主席的乔斯沃德教授觉得:“矛盾是指个体或组织受于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧俏状态”,他觉得一个人的举动给他人产生了障碍和干扰就会造成矛盾,矛盾和暴力、争吵是两码事。
伴随管理学的成长,民众对矛盾的认识也发生了改变,国外学者把矛盾观念的演变分为三个阶段,即传统的看法、人际关系看法和相互作用看法三个阶段。矛盾的传统看法觉得,矛盾均为不良的、消极的,它常常作为暴乱、损坏、非理性的同义词。所以,应当避免矛盾。人际关系看法觉得,矛盾是与生俱来的,是无法避免的, 应接纳矛盾,使它的存在合理化。矛盾不或许被彻底清除,有时它还将对群体的工作绩效有益。相互作用看法觉得,应激励矛盾,并将其保持在较低水平,这能够使群体维持强盛的生命力。
西方理论界对高层管理团队(TMT)的研究最早起因为Hambrick和Mason(1984),研究的目的是探讨在公司成长的成长中,是单个领导者 (CEO)在发挥作用,依旧高层管理团队在发挥作用。大批的研究和企业实践显示,高层管理者在作为策划发展战略、执行绩效管理、利益有关者管理和高级人才评估等一连串困难管理的阶层,站立于高瞻远瞩的地位,执行团队运转对于业绩提高有着重要的作用。
那么见底何为高层管理团队?当前理论界界定高层管理队的组成有多个角度,首要有:高层管理团队是由公司的创建者构成的集体;高层管理团队是指起码掌握公司10%普通股权的一批人的集合;高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理构成的团队;高层管理团队就是积极参与困难讨论并作出决策的管理人士。在我国,高层管理团队一般是指负责企业日常生产运营决策的领导团队,包含总经理、董事长、副总经理等管理人士。导致矛盾的影响要素分析
对于矛盾的影响要素,国外有较多专家已有阐述,如罗宾斯,乔斯沃德等,他们都觉得引起矛盾的原因首要有三类：沟通差异、结构差异、人格差异,归纳比较笼统和抽象。针对国内企业的事实情形，笔者专门为此展开了调查，设计了调查问卷，调查了上百家大中型企业的高层管理人士，觉得影响企业高层团队矛盾的原因首要有8项，它们是信息获取能力差异、薪酬差异、价值观差异、集权度、技能互补性、沟通频率、团队范围和任职时间。其中，信息获取能力差异是指管理者通过各种途径获取生产运营信息能力的大小，它能增长任务矛盾和过程矛盾发生的几率，价值观差异是成员对某种特定的举动方式或存在的终极状态的分析和选择的差异，可以从成员对组织的任务、宗旨、目标、用人政策等“应当是什么”的分析体现出来，既会增长与任务有关的矛盾，也会增长关系矛盾;而薪酬差异会致使团队成员之间的公平感和信任感，从而增长成员之间的关系矛盾，公司高层管理团队存在薪资差异会让团队成员感觉到权力的差异，造成不公平，致使矛盾。集权度是指企业高层权力分配的集中程度，也就是高层成员对企业控制程度的大小，它的反面就是分权。集权度大容易产生企业动力不足，集权度小，容易产生决策混乱。知识技能的互补性是指合理的知识技能互补有助于企业高层合作，能高效完成组织的战略决策工作。假使高层管理团队是基于岗位并非是真正的技能执行配置的，即使一部分团队成员具备了不错的专业技能和经验，但这个团队未必就是能有效处理困难。Tjosvold、Hui等在1998年曾对南京、上海等企业执行过调查。抽查了191位管理人士，就他们上班的相互依存性和企业绩效关系执行量化回答，整个模型试探结果表明，凡是互相依存性大（即各方面技能互补性强）的企业管理决策绩效要大。沟通频率也是高层管理团队造成矛盾的首要原因之一，相互之间缺乏信任，缺少沟通,容易产生人际关系紧俏，高层管理团队是由繁忙的经理们构成，他们交流互动一般时间较短，诚然不会造成满意的效果，也不会作出有效决定，影响了高层管理团队的绩效。团队范围是指企业高层管理团队构成人士的多少。企业高层范围过大，容易产生部门化管理严重，协调问题,企业高层管理团队范围过小，则不利于企业的精细管理，不利于专业化。团队任职时间是指高层团队平均任职时间，一般来说，任职时间过长，矛盾就小，相反时间短，容易受于协调不好而造成矛盾。矛盾影响要素的权量分析
在清晰了影响矛盾度的首要影响要素后,有必要更深一步分析这些影响要素中,哪一个原因对矛盾发挥愈加重要的作用,哪些原因作用相对不是很重要。如此对矛盾管理的有效运转将更有针对性。笔者对此执行了实证研究。首先,确定矛盾度的概念,即矛盾的大小。矛盾度等于矛盾程度×矛盾频率,用数学式表明为C=F·S, C表明矛盾度,F表明矛盾频率,s表明矛盾程度。其次,执行矛盾度和影响要素调查,即调查企业矛盾度大小以及各影响要素当前的情况,并用里克特量表法执行量化,使报告等距。又一次,执行统计分析,首要是运用SPSS软件执行有关分析和回归分析。通过以上三步工作,得出如下结论:企业高层管理团队的薪酬差异及信息获取能力差异影响不大,没有明显性。其余各要素有关系数均不相同,初步表明了各影响要素的影响程度,但受于各影响要素之间或许也存在有关关系。所以, 为了能表明影响程度大小,对这些原因执行回归分析,受于回归分析是在控制其余变量的情形下得出的变量系数,可以表明影响大小。受于在回归分析中,经历标准化处理的回归系数反应了自变量的影响程度,所以从这些回归系数中,可以知道对矛盾度影响最大的是价值观差异,最小的是沟通频率,而且其明显性差。其余按报告大小反应权重程度。其中,有的对矛盾度起正面影响,如价值观差异、团队范围;而有的起相反作用,如集权度、技能互补性、沟通频率、任职时间等。所以,在处理矛盾时,要从影响较大的原因入手,如此才可最大效率地执行矛盾管理。企业有效运转矛盾管理的方法
对矛盾执行管理就是要坚持权变的看法,正视高层管理团队矛盾的客观存在,采取有效措施,防止矛盾发展成情感矛盾,使矛盾的负面作用降低,最大限度地发挥矛盾的积极作用。
1、矛盾管理预警机制的构建
高层管理团队矛盾是客观存在的,假使矛盾严重而不能处理,会引起高层管理危机,所以建立高层管理团队的预警机制很有必要。构建该预警机制的原则是:
(1)对矛盾变动情形执行监测和评价,以此清晰矛盾的安全状态及变动趋势；
(2)对矛盾的内外环境执行监测,以此清晰企业高层管理成员所处的环境以及自此对矛盾造成的正面或负面的影响；
(3)建立矛盾预警管理活动的评价指标体系,可分成二类指标,一类是评价指标,一类是预警指标。此外,务必构建预警部门。通过监测、识别、诊断、评价等步骤来分析企业面对的矛盾情况,然后把分析结果反馈给决策部门,采取措施及时执行控制。
2、营造公开交流和团队协作的氛围
假使在决策过程中,仅仅是少数人发挥作用,那么企业高层管理团队的价值也就不复存在了。所以,一定要培养一种既能提升绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围,公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策,增强团队成员的共识。即使该种公开、坦诚的交流或许致使一部分争论甚至矛盾,但是假使团队成员能够认识到矛盾是以决策目标为导向的,是为了提升绩效,他们就能积极对待矛盾,进而提升团队成员的决策满意度。
3、构建合理的权力结构
合理的权力结构往往能致使权力既然而于独裁又然而于平均。构建合理的权力结构,首要应做到:第一,变革组织结构。传统企业的组织结构,特别是直线职能结构极易诱发损坏性矛盾,由于传统职能结构的一大特点是同级之间的互逆协调性,也即同一层次人士彼此相互独立,无法协调,既不能相互指挥,又显现多头领导,很多事情都靠上级跨部门协调。所以企业应更改金字塔式的组织结构,变为扁平化、网络化的组织结构,降低管理层次,扩大管理程度,普遍引入工作团队。第二,更改管理模式。过分集权所导致的信息代理成本和过分分权所导致的过高代理成本全将引起决策总成本的上升,进而减弱效率。所以务必更改传统的管理模式,实施知识化管理。伴随知识化管理的实行,企业信息将令达到低成本传播,如此就将对以往的集权造成制衡。
4、确立目标导向机制
高层管理团队应共同参与企业共同期望和目标任务的设计和证实。调查表明,高效的高层管理团队总是能把工作着重入放在核心困难相关的难题和事情上,高层管理团队假使缺乏共同目标就容易把彼此放在竞争的位置上,作出负面的决定。假使团队有共同目标,就会用更广的视野讨论企业的目标和怎样获得更高的绩效,尽管彼此在有关议题上有异议,但本质是建设性的。避免矛盾管理模式的中西差异
管理事实上是对人、财、物的管理。那么什么叫管理?很多学者对管理下了很多的定义。作者觉得，管理的过程事实上是避免矛盾的过程，其中包含避免人与人之间的矛盾、人与物之间的矛盾、物与物之间的矛盾三个方面。
管理具有两重性，即它的经济性和社会性。避免矛盾的目的也同样具有两重性，即为了求得社会的平稳和经济的上涨。中西双方的文化传统，即基督教文化与儒家文化均是避免矛盾以求得社会的平稳和经济的上涨给予了理论指导。正是该种不同的理论指导，致使中西双方在避免矛盾的手段和方式上造成了很大的差别。
一、以“和”为工具的中国传统管理
中国的传统管理，首要特质是以避免“人与人之间矛盾”为内容、以保持社会平稳为目标、以“和”为工具，目的是为了求得社会的平稳而非经济的上涨。所以，管理者修身，齐家、治国、平天下，首要关心的是厚生福利，把管理的着重汇聚在分配领域和消费领域，对生产领域却不太重视。重视给养，要求的“不患寡而患不均，不患贫而患恐慌”。于是，中国历代的宏观管理的重心，均为重“保持”而轻发展。“保持”是使农民免于饥寒，使士大夫安于宁静淡泊，使社会有法律、有秩序，有公共建设，避免外族入侵。而着重却始终都在社会、政治与经济的“平稳”而非“成长”上。社会平稳与否，核心的原因在人，在人与人之间不造成大的矛盾和对抗。而人与物、物与物的矛盾尽管也会给社会的政治、经济导致大的震荡和灾难，但不将对社会政治、经济的平稳导致动态的毁灭性后果。只有人与人之间的矛盾和对抗才会产生社会的动荡和不平稳。所以，中国的传统管理着重放在对“人”的管理上，发展出了一整套管理人、调节人际关系、避免人与人之间矛盾的理论、方法和手段。这是中国管理科学中最发达的内容，是值得与西方管理科学对比美的精华部分。该种宏观管理理论，在现代企业管理中也得到了大量的运用。
为了求得社会政治、经济的平稳，在资源缺乏、科技不能大批应用、始终均为自给自足的传统贫穷的农业社会里，中国传统管理环绕着如何“平稳”，创造出了“和” 的理念，来维系社会中有限的资源分配与安定社会秩序，甚至该种“和’的理念延伸到了用以避免人与物之间、物与物之间的矛盾。尽管中国传统管理在追求平稳的同期并没有消除发展，但该种发展是次要的，是从属于“平稳”的。中国封建社会长期保持了几千年，社会动荡较小，发展迟缓，处在超平稳状态当中，与该种管理理念大相关系。
为了高达“和”，求得平稳，中国传统文化给予了一整套的理论原则。管理者的奋斗目标就是平天下，使天下大治，大治就要平稳。从整个社会的总的来看，就是要“天下归仁”，要“礼之用，和为贵”。一旦天下归仁后，就会天下平稳。具体地说，人与人之间的“和”：对上和，要忠、孝、尊、崇、恭、敬，使天下有道，对平级和，要忠、恕、信、义、敦、睦，推己及人，协调冲突：对下和，要宽、厚、慈、惠、爱，对外族和，要信任、尊重、不轻视、不敌视，相互融洽，共享太平。总之，人与人之间，包含君臣之间，父子之间，夫妻之间、兄弟之间、朋友之间，上下左右之间，内外之间，都要和。不仅这样，还要人性和，即情绪表达上要有节制，像古人所说的，“喜怒哀乐之未发谓当中，发而皆中节谓之和”，“治气养心之术，血气刚强，则柔之以调和”，“刚柔得道谓之和”。政事和，要“宽以济猛，猛以济宽，政事以和”，就是说，要能法理、人情并顾，恩威并济，宽猛互应。人与自然要和，就是要“天道自然”，“不与自然争职”，一切顺其自然。一句话，就是在诸种冲突中，要适当地平衡，采取“中庸”的方式加以调和，如此才可使社会高达和谐平稳的境地。中国传统管理者运用这一套管理理论和原则于运营经商上，归纳出了一套成功的经验，如“和气生财”、“家和万事兴”“和商有道”等。
应该说，一种和谐平稳的社会环境对经济的成长是务必的，也是有利的。但是，中国传统管理者为高达“和”的目的，选择的举动方向和策略，则差不多是消极的，它包含忍让、妥协和退避。《左传》中称，“让，礼之主也，世之治也。”而“忍让”取向的第一步就是“不争”。《荀子》说：“人生而有欲，欲而不得则不能无求，求而无度量分界则不能不争。争则乱，乱则穷”。孔子也说，“君子无所争”，“君子矜而不争”。如此压抑被管理者的竞争心理，使本来十分稀缺的竞争意识，更深一步承受泯灭。在中国，“忍让”哲学是非常有名的，“小不忍则乱大谋”，“忍得一时之气，免得百日之忧”、“以曲求伸”、“忍一忍风平浪静，让一让海阔天空”的“忍”字格言在民间非常流行，俯拾皆是，影响着中国人的人心和人生。再加之中国传统文化力争“无为，无败、无执、故无失”，激励民众道德上的修养，激励民众陶冶和内省，以高达“内则修己，外则安人”的目的。这方面的例子很多，如“唾面自干”就很典型：唐代武后时，大臣娄师德问他行将出任代州刺史的弟弟：你认为应当怎样避免别人的敌视和不满?其弟答道：即便别人把痰吐到脸上也不计较，默默擦去就是了。娄师德说：如此做还不够。人家将对你吐痰，是由于有气，而在他面前擦痰，就是违背他的意思，会使他更生气的。痰该种东西，不擦也会自然干的，不如露出笑容表明接受，事情以往也就算了。宁可忍气吞声，以求相安无事。中国有记录以来的管理者就是如此教人来调节冲突、谋求平稳的。不仅这样，中国传统管理还以“名分”来规范和拘束矛盾，遏制民众的欲望以使人人安分守己：以“重义轻利” 来消弥因资源匮乏、物质分配不均而造成的紧俏与矛盾。怪不得乎中国很多有学问的人家中的正墙上，特意挂着一个“忍”字作座右铭。“忍”已经影响着每一个中国人。
忍让、妥协不行的话，就采取退避的方式来避免矛盾，即所谓“惹不起躲得起”。中国传统文化中倡导“舍之则藏”，“退而独善其身”。该种不参与的退避策略，差不多形成中国传统社会的基本心态，对知识分子的影响尤其大。很多知识分子一旦不得志，一旦与统治者的目标有冲突，就弃官退隐山林，迈向自然，与世隔绝。中国古代社会的隐士名流特别多，出家人特别多，和尚、尼姑特别多，佛教、道教比较发达，与该种退避策略很相关系。该种退避的取向和策略，一直影响着现代企业管理。
二、以“竞争”为工具的西方传统管理
与中国传统管理不同的是，以基督教文化作为背景的西方管理的特质首要是以避免“人与物”、“物与物”矛盾为内容、以“发展”为目标、以“竞争”为工具，其目的则首要是为了求得经济上涨和经济发展。管理者重视和关心的是最终物的产出，最终物的效益和成果。至于社会的平稳与否，他们觉得那不是企业的责任，而是政府及其政治家关心的事。经济管理者关心的是经济的上涨，社会财富的积攒。只要经济上涨了，财富积攒了，就是管理者的成就。而影响经济上涨和财富积攒的首要原因是人与物，物与物之间的矛盾，是人、物这两种生产要素或资源的配置失衡所产生的。所以，为了求得经济的成长、财富的积攒，西方管理则首要依靠“竞争”的理念，采取物竞天择、适者生存、自然淘汰的方式，充分依靠和焕发个体的智慧和力量，依靠能力主义作为激励手段。人与人在竞争中用制度、标准和法令等硬性措施来调节。该种管理采取的是一部分激烈的对抗方式，人与人的关系比较紧俏，容易产生社会动荡。
西方管理首要重视对物的管理，避免人与物、物与物的矛盾，于是拼命地发明战胜自然力的工具和手段。民众注重于对自然规律的探索，天文、地理、数学、物理、几何、化学等探索自然奥秘的科学非常发达，纯理性思维非常活跃。从亚里土多德开始，欧几里德、达尔文、哥白尼、爱迪生、爱因斯坦等以探索自然之理差不多形成传统，各种以自然为对象的运动也持续显现，诸如工业革命、启蒙运动等。其目的在于战胜自然界，从自然界中索取许多的资源，以发展生产，上涨经济。所以，西方管理中，生产力原因占有很大重要的地位，生产力发展水平比较快，战胜自然的能力比较强。这也是西方近代以来科学技术发展得比较快的原因。
为了适应竞争的需要，西方管理选择的举动取向或策略是主动积极的，个人主义的，抗争性很强。他们充分发挥自己的积极性和主动性，不惜以考验、冒险、个人奋斗、索取和出人头地等种种激烈的方式，去高达目的。该种以人最终战胜物来避免矛盾的方式，即使经济上涨了，财富积攒了，生产力发展了，形成社会发展的活力。但以“个人功利主义”为经，以“理性市场价值”和“经济性报酬”为纬的避免矛盾模式，却是以社会失衡为代价的。
三、国人对中国传统文化的批判
同任何一种传统文化一样，它们的内容中有好有坏，有糟粕也有精华。中国传统文化内容丰富，历史悠久，积淀了很多优秀的成分，但同样也混杂了不少的糟粕。所以，中国文化对中国社会的影响是双重的，既有大批的促进社会发展的原因，同期也有障碍社会发展的成分。如此，在对待传统文化的立场上，既要吸收和继承，古为今用，又要扬弃和更新，执行改造。特别是在今天的经济管理中，更要利用文化的力量，对管理执行创新，建立起一种有中国特色的现代管理体系。
诚然，中国传统文化在有记录以来曾起过重大的积极作用，致使中国的封建社会比较平稳地得以发展。但是，在某种程度上表达，中国传统文化是和自给自足的自然经济紧密相连的，和大工业生产相联系的资本主义文化格格不入的，和市场经济更不是天然的相符。而从世界多地经济发展历程来说，每个国家的现代化过程，都和这个国家的文化传统、文化背景紧密有关。西方基督教文明为何率先跨入资本主义的关口，最早开始市场经济的历程，日本由一个典型的封建国家，因明治维新通过“欧化”和“美化”的文化改造、移植和革新，大步跨入现代化的行列，一花独放，形成亚洲唯一的工业化强国。而中国为何直到今天，才开始迟缓地对市场经济有些模糊的认识。很显然，未经改造的中国传统文化的负面作用和影响，是一个不可忽略的原因。20世纪二三十年代，一部分有远见的思想家早就发现中国传统文化的弊端，率先对中国传统文化中的障碍现代化进度的部分执行了抨击，在中国文化发展有记录以来起到了振聋发聩的影响。陈独秀从政治的角度，激烈地对传统文化执行了批判，意在力争马克思主义，胡适对中国传统文化执行全盘否定，意在全盘吸收、采取美国文化，鲁迅以小说、杂文作为匕首和投枪，专门冲击传统文化中的要害部位，意在唤起中国人的觉醒，医治中国人的创伤。无疑，毛泽东对中国传统文化执行了整理和批判，意在古为今用、推陈出新，对弘扬中国传统文化，促进中国社会发展起到了很大作用。但是，这些清理和批判，并没有全面清除传统文化中的消极成分对现代化进度的阻碍。至于亚洲“四小龙”，即深受儒家文化影响的新加坡、韩国和香港、台湾地区，其现代化的进展突飞猛进，经济发展日新月异，以致于新加坡前总理李光耀认定中国儒家文化对现代化不但重要而且有益，进而觉得中国传统文化与现代化没有隔膜。但仔细分析这些国家和地区的事实情形，就不难发现，这些国家和地区的情形远非我们想象的那样。韩国文化中有中国儒家文化的成分，但它和日本文化一样，一面是在吸收中国传统儒家文化的精华、扬弃中国传统儒家文化中的糟粕的基础上，揉和了浓烈的民族特色文化，另一面，又是在大批吸收美国文化的基础上，形成了具有韩国特色的文化。香港文化中既有中国文化传统，又有英国文化的大批渗入。新加坡文化和台湾文化一样，基础是儒家文化，但精神却是西方文化，具有现代化的韵味。有人说深圳经济的成长是在中国传统文化的直接滋养下获得的，君不知深圳既不能代表整个中国的经济情况，同期也是大批外资企业的进入、从整体上全面导入西方文化的理念来执行管理使然。矛盾管理案例研究
案例
亚通网络公司
亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的日中合资企业。公司从1991年7月成立以来发展快速，销售额每年上涨50%以上。就在此时，公司内部存在着不少矛盾，影响着公司绩效的继续提升。
由于是合资企业，即使日方管理人士导致了很多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国雇员。比如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国雇员长时间加班，引起了大家的不满，一部分优秀雇员还所以离开了亚通公司。
亚通公司的组织结构受于是直线职能制，部门之间的协调非常问题。比如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售机会；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法高达成本要求。
研发部胡经理尽管技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。所以，常常抑制其余工程师。这致使工程部人心涣散，士气低落。
亚通公司的矛盾有哪些？原因是什么？
如何处理亚通公司存在的矛盾？
分析
调查显示，企业经理要花费20%的时间用于处理矛盾，矛盾管理能力所以被觉得是管理者事业成功的核心原因之一。
矛盾（Conflict）是指一方（包含个体、群体和组织）认识到另一方正在恐会要采取障碍、危害自己达到目标的行动的过程。矛盾发生的条件有：
1、双方存在不同的利益；
2、双方均觉得对方会损害自己的利益；
3、察觉到对方正在采取不利于自己的举动或预期到对方将令采取相似的举动。
依据矛盾规模可将矛盾分为人际矛盾（Interpersonal Conflict）、群际矛盾（Intergroup Conflict）和组织间矛盾（Interorganizational Conflict）。
首先，来说一下亚通公司的管理层与中国雇员之间的矛盾。该种矛盾存在于不同组织层次之间，我称之为纵向矛盾（Vertical Conflict），它属于群际矛盾。造成该种矛盾的原因有多种，在这里首要有：
1. 权力与地位：管理层运用行政权力要求雇员加班，但没有赋予任何报酬作为弥补；而雇员则没有（充分的）权力维护本身的利益。
2、价值观不同：中国的雇员在价值观上不同于日本的雇员，要求雇员（长时间）加班，假使没有相应的报酬，一般很难调动雇员的积极性，久而久之就会降低雇员的工作动机力度。
3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体当下对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求雇员加班，一般需要供应合理的加班费作为弥补；而主管们则期望把人力成本保持在一个较低的水准。
如此，没有能力外逃的雇员就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星雇员则想方设法跳槽到更好的工作环境。假使情形长时间没有得到控制和改观，企业将令变成一个筛选器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。我实在想象不出更糟的情形，或许把企业关闭比这还好。假使管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。
处理方法已经明摆在眼前，管理层应当依据具体的情形合理的设计报酬系统，重新激发雇员的积极性，并在人力成本与雇员绩效之间获得一个动态平衡。
接着，看看各部门之间的矛盾。该种矛盾存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向矛盾（Horizontal Conflict），它是其他群际矛盾。受于亚通采取的组织结构是直线职能型，显现该种类型的矛盾就不足为怪了。
直线职能型组织结构
直线职能型以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实施主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点
分工细密，任务清晰，职责清晰；
同期具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处；
结构平稳性高。
缺点
中央集权，下级缺乏必要的自主权；
各职能部门之间的横向联系较差，容易造成脱节冲突；
各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一；
信息传递路线较长，反馈较慢；
环境适应性低。
造成矛盾的原因
1、任务相互依靠
（Task Interdependence）：受于各部门之间存在着任务依靠性，而组织结构的先天缺陷却降低了各部门之间必要的沟通量，进而致使任务的不协调。它们的部门间关系（Interdepartmental Relationship）是团队关系（Team Relationship）。
2、目标不相容
（Goal Imcompatibility）：各部门都存在着自己的绩效目标，比如销售部期望增长产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则期望期望降低产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。
处理的办法也是显著的，企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的报告。当前略有范围的企业都期望上ERP项目，充分利用信息技术来加强企业的信息管理能力。然而，更根本的原因是目标不相容，各部门同属于一个企业，但未能目睹企业的统一目标，而导致目睹各自的绩效目标。企业可以实行关联性绩效评估，把具有依靠性的部门的绩效关联起来。假使某些部门只顾达到本身绩效，而不顾与之相关的部门的绩效，就不能高达整体平衡，达到整体最优绩效。如此即便本身绩效高达最优，绩效评级也不会高。然而该种做法仍有一个小困难，就是假使主管自身的整体观念不强，实行的效果依旧会让人失望的。企业可以考虑对主管执行恰当的培训，实在不行就要考虑换人了。
最后，看看胡经理与其下属之间的矛盾。该种矛盾存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际矛盾（Interpersonal Conflict）。造成该种矛盾的原因也是多种的，在这里首要有：
1、人格特质：优秀的雇员未必能形成优秀的经理。盖洛普对此给出两种解释：其一与当事人的独特优势有关；其二与他们当经理的动机有关。看一部分实例吧：
杰夫异常好胜。他当销售代表时，什么事都想赢。在该种不夺第一死不休的欲望助推下，杰夫年复一年获得佳绩。杰夫形成经理后，他全力助推部下主张第一。表面看来，这无可厚非。但是，作为经理，杰夫不仅与其余地区竞争，而且与自己手下的销售代表竞争。他始终要胜过他们。遇到大客户，他总要争做主讲人；他无法忍受当旁观者。每次他与雇员谈话，总要压倒对方。本来是与雇员谈个人发展，他却忍不住吹嘘自己如何技压群芳。结果，该种盛气凌人的言行气走了很多销售大神。
特洛依的一个标志主题是“统率”。具有这一主题的人善于掌控对话的进度。特洛依的绝招是成交。他向客户做完演示后，对方很难说不。但是，特洛依当上经理后，他的部下却很难忍受他的“统率”风格。特洛依不与部下讨论指标，而更愿向销售代表“推销”新的配额，然后逼他们接受。结果，他的部下感觉到被愚弄了。特洛依做销售时，这些成交的绝招使他受益无穷，却无助于他当经理。
苏珊以为，当了经理就会减轻指标阻力。但她迅速就发现，当下，她要操心的，不再是她本人的指标，而是8个部下都达标。而假使他们不达标，她就会承受重大阻力。“作为一位销售代表，我只要出去，抓个大客户就行。” 她说：“可作为经理，事情可没那么简单。不仅指标落空，而且你干着急，没招。真能把我气死。”
2、缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会造成矛盾；越是信任对方，越能互相合作。胡经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力，致使团队效率低下。
3、归因失误：当个体的利益承受他人的侵害，他/她就会弄清对方为何这样行动。假使证实对方是有意的，就会造成矛盾和敌意；假使对方不是有意的，矛盾发生的几率就会很少。没有（良性）竞争就没有进步，假使错误把良性的竞争归由于恶性的竞争，就会显现各种误会和矛盾。归因举动在很大程度上依靠于人格特质与举动动机，而且，归因失误还会致使信任程度降低。胡经理的担忧其实是不必要的。
在所有的这三点原因中，人格特质是最为核心的，假使胡经理真的不适合作为一位管理者，让他待在这个位置上肯定会显现困难的。所以，企业只好考虑换掉胡经理，但胡经理技术了得，是企业的明星雇员，假使处理不当，将有机会把胡经理赶到竞争对手那。体面的处理替换胡经理所引起的困难有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别器（StrengthsFinder®）把握他的人格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机制来从新吸引并激励胡经理。
