责任激励

什么是责任激励

在某企业的会议室里，每逢双星期五下午，都要开一个同样命题的会议，即发现困难，处理困难汇报研讨会。会议由总经理主持，车间主任、行政主任、行政首要科室主管参与。会议开始直插主题。总经理：“对找出的困难处理了多少?又发现了那些困难，预备怎么处理?”接下去，与会者完全环绕着这两个“困难”执行讲话。企业只有在持续地发现困难和处理困难中，才会发展和进步。所以，发现困难、处理困难是治理者应尽职责。治理者是否尽到这个职责，在这个会议场全将得到最有说服力印证。作为治理者，假如你总不能发现困难，或处理困难不力的话，就表明你达不足这个职位的要求，辞职就形成你惟一的选择。于是，一个“困难研讨会”，激发治理者们务必专心、用智、用力去工作。此乃企业经理善用责任激励的一个绝招。

在企业的运转过程中，不仅能力相同的人经常会作出不同的成绩，而且能力差的人往往还或许比能力强的人工作得更好。为何呢?这里就有一个企业领导者、治理者对下属的责任激励的困难。举动科学告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而并要看他的工作动机被激发的程度。在诸多的激励举措中，责任激励对激发人的工作热情最为有效。所以，企业老总假如能恰到好处地运用责任激励艺术，往往会收到出人意料的激励效果。

如何做好责任激励

善于交代责任

实行责任激励的起点是予以责任和交代责任，把责任予以谁?什么时候予以?怎样予以?领导者若能把这三个方面的工作把握到位，就会发现层层者有激励点。

1、把握交代责任的机会，及时赋予责任。

企业的工作目标是通过责任分解来达到的。作为企业经理首先要在统筹全局的前提下，做到科学合理地分解责任和及时使责任到岗到人。及时很重要，及时自身就是对责任人的重视和信任，也是一种效率，更是一种工作作风。作为企业经理时时都有责任论证和责任予以的可能。如接受新的任务，人事变动，突发事件的处理等等。受于责任总是与权力相伴，赋予责任的过程，其实也是予以权力的过程。这个权力不仅是指领导权，更包含所有职位的工作职责权限。一个善于分解责任的经理，一定是乐于并善于权力下放的经理。在如此的经理领导下，人人都有参与企业的各种事务的可能，雇员的作为和地位成正比，这样必将激发出雇员的工作热情和团队精神。由于第一，对于那些目睹了机会的人来看，一定会付出地争取机会，争取的过程，就是工作热情激发的过程。第二，对于已经被赋予责任的人来看，承受责任自身就是一种阻力和考验。特别是处在这样机会均等的竞争氛围里，担负责任只有奋发往上，别无选择。

2、明晰责任的具体事项，认真说清责任。

企业中每一个职位的责任均为具体的。作为企业经理，在赋予下属责任的时机，一定要说清责任。很多企业经理在这个工作方面上有熟悉误区，以为下属应当知道责任内容而不去强调，自此既产生了下属责任界限不清，也使授予和接受责任的过程显得轻描淡写，缺乏庄重感，激励效果更是无从谈起了。说清责任包含有两个层次并自此造成出相应的激励点：

第一、要把下属分内应做的事尽或许地说清说细，表述这些具体责任要求时，一定要伴之对下属具体能力的肯定，自此会增添下属履行责任的自信，进而鼓足工作的勇气。

第二、要表明下属做不足应做之事所要承受的责任和对之追究的形式。这样会给下属以一定阻力，使之造成担负责任的危机意识，进而付出提升自己的工作责任感。

3、激发责任人的上进心，适当提高责任。

假如说赋予责任和说清责任能对下属造成较高的激励作用的话，企业经理在交代责任的过程中善于运用语言的艺术性，适当地提高责任，则会造成很难预料的激励效果，这也是衡量企业经理能否善用责任激励的重要的标志。

第一、从谈话话风上提高责任。即减慢说话的进展，话风要气平声沉，这样会增长谈话的严厉性，使对方感承受你所言之重要，进而认真掂量其所担职责之分量。

第二、从理性分析上提高责任。即深刻阐述该下属所负之责对组织全局的影响，对组织发展的作用和意义。这样会使下属造成被信任和被器重感。信任是对人的价值的一种肯定。信任也是一种奖赏。下属在承受信任后，便会造成荣誉感，激发责任感，加强事业感。进而激发出更大的积极性。

善于检查责任

予以下属责任之后，要有步骤、有目的地检查责任的实施情形。使检查的过程形成又一次激励的过程，首要从下方三个角度对下属执行激励：

1、到岗以前要立场

在下属进入责任职位以前，作为企业经理务必要求下属对其所负之责作出清晰态度。并对态度的内容做如下引导：你愿不愿意接受这个责任？为何愿意?你所负的这个责任的意义是什么?你预备如何负好这个责任?通过该种面对面的态度，一面了解下属对责任的理解程度以及对承受该责任的真实的立场的基本的工作部署和思路，如发现有不当之处，你可以当即做更深一步的引导(激励)，使之走上正确轨道；另一方为你将来检查下属责任实施情形做了适当的思想预备。对下属来说，态度可以理清思路、提升熟悉；同期当面态度自身是一种允诺，更是一种誓言。“言必信，行必果”，无疑该种允诺和誓言对责任者自身就是一种重大的自我激励。而下属的该种昂扬的姿态，就使他(她)有更大的机会点燃好上岗之初那“三把火”。

2、职位当中要进程

在下属进入职位之后，企业经理要告之责任检查的日期和检查项目的内容，并按计划及时地对下属执行责任实施情形的检查。

第一、检查要有阶段性，以便了解下属工作的进度速度和脉络；第二要有科学的定性和定量的检查手段，使检查结果具有说服力。

第二、把检查的结果及时与责任人沟通。使下属对自己的工作做到心中有数。“职位当中要进程”的检查，对下属来说具有两个激励作用：一是造成超前阻力。现在属从进入职位之初就以一种随时接受检查的心态执行工作时，迫切感和责任感人会让其时时处在激奋的状态，奇迹有机会就在该种激奋的状态下造成。二是阶段性责任人因倍受阻力而加大付出程度，逆转不利的局势；假如检查结果优良，则使责任人深受鼓舞而令其工作更上一层楼。

3、显现困难要稳住

阶段性地检查下属工作进程的过程也是帮助下属发现困难、处理困难的过程。所以，一旦检查出下属在职位中存在的困难，除非渎职，一般不要急于追究责任，应本着引导的原则，耐心帮助下属找出存在困难的原因和处理困难的办法。这样会给下属带不定期两种激励：

第一、榜样的激励。只有具有责任心的领导者才会这样认真检查下属的责任，进而发现困难。领导者的工作立场，对下属既是—种震撼，也是一种感召，让他们感觉到，在如此领导手下工作只有实打实地干，别无选择。

第二、关怀的激励。领导这对下属的最大的关怀就是工作上的支持，该种支持所导致的激励远大超过其余的关怀。当领导帮助下属解困难时，会让下属在体会到倍受关怀和暖和的同期，也造成了强烈的惭愧感。自此会激发下属造成“不干出个样子无颜面对江东父老”的决心，进而焕发出高昂的工作热情。

善于追究责任

不论是什么原因，只要下属没有按计划完成其分内应做的事情，就要追究其责任。既是追究责任，就免不了有种种形式的惩罚。所以这个工作环节最轻易出困难，一不注重，就会让下属的积极性受挫。而作为企业经理，面对下属时的核心工作就是激发他们的积极性，即便是追究下属的责任，也不能忽视激励这个的主题，由于追究不是目的。这就需要企业经理依据责任的大小和在分析产生履行责任不力的原因基础上，采取不同的追究形式，以保证追究的下属少受一点挫折，多得一分激励。

1、是非曲直账向上瞧——明追究

属于工作立场产生的履行责任不力的，或产生的损失较大的责任人，应采取明追究，即在公开场合“清算”其失职的种种责任，发布惩处的结果。此举的目的与其说是在警示下属，到不如说是告诫他人。领导者该种在大是大非面前的原则性，对在场的每个人均为一种激励；开诚布公的惩处，必然要有理有据，又使失责的下属和听众服口服，高达了教育的目的。

2、曲径通幽心里明——暗追究

对于立场端正、工作付出，但是受于受本人的能力的制约，或受于种种客观原因此没能很好地履行责任的下属，适合采取暗追究，即在让本人明白其失职程度的前提下体面地下岗。比如把其调到更适合的职位，或引导其自动辞职，或采取竞聘上岗等办法，使之离开这个职位，由新人取而代之。这样这般的暗追究，会让下属在人前保留一份自尊，也多了很多从新振作的可能。领导者的这番苦心，足够令其感动和鼓舞，该种积极的心理体验，必将使他在今后的工作中有所表现。

3、主动担责任做表率——自追究

首先，不论下属不能履行职责的原因是什么，只要下属失职，作为授权的校长，都要主动承受领导责任。这并没有仅仅是一种姿态，由于任何下属的失职，都或许有校长用人不当、检查不严、监督不力的原因。所以，校长执行责任自究是情理当中的事。其次，面对主动分担自己责任的校长，下属会感觉到一种安慰，进而对校长造成一种敬佩感。此外，敢于承受属于自己的责任，也是校长人格完善的体现，这一优秀品质在以后的治理中能起到榜样和示范作用。所以，对于有过失的下属，校长的责任自究既是启发下属承认过失和承受责任的有效渠道，也是帮助其发扬成绩、纠正错误、以利再战的有效武器，无疑会激励下属主动承受责任，弥补过错。