什么是定岗定编
定岗定编是确定职位和确定职位编制的合称，前者是设计组织中的承受具体工作的职位，而后者是设计从事某个职位的人数。但在事实工作中，这两者是密不可分的，当一个职位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念造成。有的企业还把与定岗相关的人士素质的困难单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。
定岗定编是处在持续探讨当中的一个困难。它并没有一个固定的模式，导致各企业依据自己的情形在不同的期间运用不同的方法。
定编在这里包含定员。所谓定编定员,就是采取适当的程序和科学的方法,对确定的职位执行各种人士的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求依据企业当时的业务方向和范围,在适当的时期内和适当的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提升工作效率的原则,规定各种人士务必配备的数量。它所要处理的困难是企业各就业岗位配备什么素质的人士,以及配备多少人士。
定岗定编是企业职位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、雇员能力和数量的匹配，进而影响到企业经营成本的减弱和效率的提升。在中国计划经济时代，定岗定编是由国家相关部门来承受的，伴随企业面对日益激烈的市场竞争，定岗定编已经形成企业本身运营管理的重要内容。 定岗定编是企业职位管理中的一项基本工作。定岗：是指清晰企业（组织）所需要的职位；定编：是指清晰企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。定岗定编步骤
定岗定编以前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次仍需要定责，定岗定编之后仍需要定员，即定责、定岗、定编、定员。
定责：包含部门职责与职位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和职位的质量要求，为企业每个职位配备合格的人士。
定编是企业职位管理工作的一个难点，难就难在对部门事实工作情形与需求的了解与理解；难就难在容易深陷由于缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。定岗定编的工作原则
以战略为导向
强调职位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提高流程的进展与效率相配合。
以现况为基础
强调职位对将来的适应。一面务必以职位的现实情况为基础，充分考虑职位价值发挥的基础条件，另一面，也要充分考虑组织的内外部环境的改变、组织变革与流程再造、工作方式转变等一连串改变对岗位的影响和要求。
以工作为中心
强调人与工作的有机融合。充分考虑任职者的职业素质与个人特点；体现岗位对人的适应，处理好职位与人的之间冲突，达到人与岗位的动态协调与有机融合。
以分析为手段
强调对职位价值链的系统思考。不仅是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对职位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。包含该职位对组织的贡献，与其余职位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制衡关系等。定岗定编的要点
定岗定编的基本根据
是企业的成长战略、业务目标
这在很多企业中并没有十分清晰，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减职位或人士，往往遇到很大的压力。
其实，定岗定编的基本根据是企业自身的成长战略或业务目标，企业在特定的期间内，要完成什么样的战略目标，组成了企业形成一切工作的中心，包含定岗定编。假使企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和根据，包含定岗定编。这疑似是一个很浅显的道理，但在事实工作中，又会经常遇到相似的情形：企业业务目标不清晰、或者清晰但不科学，在该种情况下，定岗定编是无法执行的。勉强执行，也缺乏说服力。作为国内著名的咨询公司，鹰腾咨询为多家企业设计了组织架构及定岗定编方案，得到了客户的高度认同。
定岗定编的目的是达到“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以高达“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要解决的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。诚然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的困难，它必然涉及企业一连串内外部的原因，如经济环境、市场竞争、技术改变、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。
2定岗定编的具体根据是工作流程
战略目标清晰后，并没有代表着定岗定编就可以自动执行了。定岗定编的具体设计，仍需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采取的流程可以是很多的。不同的工作流程必然导致职位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的职位设置，而陈旧的流程很容易产生职位工作的低效率。所以，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。
一提及流程优化很容易被民众觉得是一件复杂的工作。其实流程只然而是完成任务目标的方法和过程，它依据目标的繁简程度可采取的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总的改变的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个升值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的核心环节找出来，设置成职位，赋予其职责，并依据该环节的工作量配置相应的雇员数，定岗定编就能够做到是科学合理的。
定岗定编应从业务人士着手
企业的职位数量有很多，尤其是生产（或服务）流程复杂的大企业更是这样。实际上，在这些职位中，最重要的是直接从事运营的职位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应当首先把这些核心职位搞清楚。
企业内各种职位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接运营部门之间的比例关系；二是直接与非直接运营部门内部各种职位之间的比例关系；三是管理职位与全部职位之间的比例关系。各种非直接运营职位的确定尽管要根据其各自优化的工作流程，但也务必考虑它们与直接运营职位之间的比例关系。这些比例关系是大量的企业在长期的运营管理过程中逐渐形成的，是大家工作流程持续优化的积攒。有些发达国家的政府部门经常对各行各业的核心指标执行统计并公开公布，其中包含企业职位情形的统计。
职位设置的常用形式
定岗定编中的“定岗”也即是职位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的职位设置、基于能力的职位设置和基于团队的职位设置。
1）基于任务的职位设置
即是将清晰的任务目标依照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的职位执行落实。该种做法的好处是职位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经历简单培训即可开始工作。同期，它也便于管理者实行监督管理，在一定期间内会有很高的效率。在该种形式下，企业内部的职位管理主若是采取等级多而细的职等结构，雇员只要在本职位上做到适当的年限而不出大错就能被提级加薪。但该种职位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽略在岗者个人的特点，雇员个人往往形成职位的附庸。该种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，雇员的积极性往往会一落千丈。另外，受于任务目标是值得量化的，所以该种职位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。
2）基于能力的职位设置
基于能力的职位设置是将清晰的工作目标依照工作流程的特点层层分解到职位。但区别在于职位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对雇员的工作能力也要求要全面一部分。该种设置的好处是职位的工作目标和职责边界比较模糊，使雇员不会拘泥于某个职位设定的职责规模内，进而有发挥个人特长的余地，从而使企业具有应对市场改变的弹性。在该种形式下，企业内部的职位管理常常采取的是“宽带”管理，即各职位之间的等级越来越宽泛。
当前很多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各职位其职责分工没有清晰的界限，完全依据市场的改变来调整企业内部各职位所承受的具体任务。受于雇员个人的状况很难像基于任务的职位设置那样简单明了，所以该种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属执行决断、监督和评估。但另一面，它的缺点也会由于雇员的灵活性加大而导致工作成果的未知性上升。同期，受于对雇员的能力要求高，劳活力成本和培训费用也会相应增长。该种形式在第三产业占主导的时代很明显：很多第三产业的行业是高度依靠于人的。在这些行业中，雇员的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。由于在该种服务性的行业中，具体职位所承受的任务在很多情形下是要求完成一个过程、是很难量化的，所以该种职位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用适当的人力成本预算来执行控制。
3）基于团队的职位设置
则是一种愈加市场化、客户化的设置形式。它采取以为客户供应总的附加值（总的处理方案）为中心，把企业内部有关的各个职位组合起来，形成团队执行工作。它的最大特点是能快速回应客户、满足客户的各种要求。同期，又能克服企业内部各部门、各职位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来看，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到很多新的东西，也能经常维持不错的精神状态。显然，它是一种比较理想的职位设置形式。但是，该种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易显现打乱仗。当前它的应用还不够普及，许多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。该种职位设置形式的人士确定往往也是采取依据客户要求特点执行组合的方式。在人力成本方面也往往采取预算控制法。职位设置的原则
1. 职位设置的数目应符合最低数量原则
2. 所有职位要求达到最有效的配合
3. 每个职位是否在企业组织中发挥最积极的作用
4. 每个职位与其余职位的关系能否协调
5. 职位设置能否符合经济、科学和系统化的原则
当下很多企业的困惑是各部门都喊人少，结果产生人士总数逐渐增多，人力成本持续加大，但企业的效率却没有提升。所以，企业期望寻到一种办法来有效地控制雇员总数。企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。该种只靠人力资源部门执行单方面控制，而其余部门缺乏自我约束的做法是很难奏效的。企业需要的是一个大家在人士方面都能执行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。
最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。企业的人力成本投入在一定期间内总是有限的。在投入有限的情形下，职位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要解决的是，在一定期间内，如何运用有限的资本投入得到任务目标、就业岗位和雇员人数三者之间的最佳组合。定岗定编的意义
定岗的过程就是职位设计的过程。职位设计也称为工作设计，是指依据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个职位的任务、责任、权力以及在组织中与其余职位的关系的过程。它所要处理的首要困难是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
职位设计是通过满足雇员与工作相关的需求来提升工作效率的一种管理方法，所以，工作设计能否得当对激发雇员的工作热情、提升工作效率都有巨大影响。
职位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个雇员的层次。假使在系统或流程的变革中没有对职位执行相应的更改，该种变革注定不会成功。
职位设置是一项系统工程，没有决心去消除干扰、坚决实行，将很难成功。
定岗定编的积极意义在于可以帮助企业执行人力资源规划、预期，以便更好地帮助企业达到其业务目标。受于人的主观能动性是很难预期的，所以，在任什么时候候，定岗定编都不或许是绝对精准的，只或许是一种参考。
其次，受于企业所处的环境及其各种条件改变越来越快，在某一时间段上作出的定岗定编只或许在本时间段内故意义。一旦某些原因造成新的改变，它务必跟着执行再调整。
当下很多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人士逐渐增多，但企业的效率却没有真正提升。所以，企业期望寻到一种办法来控制这些部门的人数。实际上，该种只靠人力资源部门执行单方面控制，而其余部门缺乏自我约束的做法是很难奏效的。
定岗定编是企业所有部门的事，并非是人力资源一个部门的事。所以，企业需要的是一个大家在人士方面都能执行自我约束、自我控制的机制，并非是一套硬性的定岗定编的规定。“三定”的实行步骤
(一)发布岗位。依照岗位分类要求修订岗位表明书，发布内设机构、编制、各具体岗位及岗位任职条件。
(二)公开报名。符合定岗基本条件的人士，依据各岗位的任职条件要求，自行申请拟任职的岗位。
(三)资格审查。各单位根据定岗人士基本条件对公开报名人士执行资格条件审查。
(四)考核考试。各单位可采取述职、答辩、情景模拟等试探方法，对拟定岗人士履行岗位职责所必备的基本知识和能力执行必要的考试考核。
(五)民主测评。各单位在一定规模内对拟定岗人士执行民意测验，听取民众意见。
(六)决定任命。发放聘任书，并签订职位责任书和劳动合同。影响企业定岗定编的基本要素
影响企业定岗定编的基本要素有下方几个方面：
1． 企业战略远景、使命：
采取不同的竞争战略，需要设计不同的业务组合方式，并配置相应的资源，如组织协调权利、人士配置等，联通以前曾实行的大运维管理模式就赋予了运维部门较大的协调权利，而当前联通侧重与移动业务的战略目标也予以移动有关部门以相当的支持；
2． 组织架构：
战略目标的达到，需要相应的组织机构给予支持，如部门职能的设计，管理的程度，权利的架构等等，联通是通信经营商中第一个设立大客户部门的，该种设置的目的即为了集中力量抢夺高端用户；
3． 业务流程：
业务流程包含技术流程，业务流程，监控流程等等，流程的设计与企业整体运行效率，与企业的定岗定编具有较大的关联，工作流程的科学合理，可以对当前浙江联通的因人设岗现象以避免。浙江联通当前的工作流程存在着一定困难，如公司正在推行的ERP系统受于缺少业务流程的预先优化，并没有对企业的工作效率起到显著改观，反而对一部分工作的效率起到的相反的作用。
4． 信息系统：
管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息执行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各类运营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等，公司信息系统的完善，会对公司业务的规范与人士的精简起到很大的作用。
