美世点因素法岗位评估体系

职位评估要素

职位评估要素1：对组织的影响

组织范围表 （人民币000，000）

程度 表A 表B 表C 表D 表E 表F

销售/生产 销售/特殊服务 销售或贸易 资产管理公司 保险公司 组织雇员总数

（高附加值的） /装配加工 （低附加值的）

销售额 （中附加值的） 销售额 总资产 保费收入

销售额

1 18 45 72 358 45 10

2 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25

3 36 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50

4 72 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 100

5 143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200

6 287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400

7 573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800

8 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400

9 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500

10 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000

11 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000

12 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000

13 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000

14 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000

15 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000

16 63,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000

17 95,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000

18 142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,000

19 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000

20 321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000

组织范围核对表

依据组织范围表F栏（雇员人数）

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

根

据

表

A-E

得

到

的

组

织

规

模 1 1 1 2 2 3 3 - - - - - - - - - - - - - -

2 2 2 2 3 3 4 4 - - - - - - - - - - - - -

3 2 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - - - - - - -

4 3 3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 - - - - - - - - -

5 3 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 - - - - - - - -

6 4 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 - - - - - - -

7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - -

8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - -

9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - -

10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - -

11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - -

12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 -

13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16

14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17

15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17

16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18

17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18

18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19

19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19

20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20

对组织的影响1

程度 组织的首脑

（A-级职位） 对整个组织有影响

（B-级职位） 对职能部门/业务单位有影响

（C-级职位） 对工作领域有影响

（D-级职位及下方） 专家影响 程度

1 - - - - 极小的可以忽视的影响 - 1

2 - - - - 小（边沿/边界）影响 - 2

3 - - - - 有限影响 - 3

4 - - - -一部分影响 - 某一领域有一部分影响 4

5 - - - - 重要影响 -某一领域有重要影响 5

6 - - - 有限影响 - 首要影响 -某一领域有首要影响 6

7 - - - 一部分影响 - - 对某一职能部门/业务单位有一部分影响 7

8 - - -重要影响 - -对某一职能部门/业务单位有重要影响 8

9 - -有限影响 -首要影响 - -对某一职能部门/业务单位有首要影响 9

10 - -一部分影响 - - - 对组织的业绩有一部分影响 10

11 - -重要影响 - - -对组织的业绩有重要/首要影响 11

12 - 受其余组织强烈影响的组织首脑 - 首要影响或担任组织副首脑 - - - 12

13 -受其余组织部分影响的组织首脑 - - - - 13

14 - 组织首脑 - - - - 14

15 - 组织首脑及董事会主席 - - - - 15

影响力的定义 对组织的贡献*

有限 首要是协调性质 差于10%

一部分 一般为对非直接业绩的促成有易于辨别的贡献 10 - 20%

重要 较明显，常具有一线或主导性质 20 - 30%

首要 对完成首要业绩起到重要/明显作用 大于 30%

该指南首要用于在组织中处在同等汇报体系的业务单位

对组织的影响(2)

程度

1 执岗人从事的工作被主管仔细和连续地控制.

极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。

或执岗人对工作领域有重要影响。 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。

2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非连续地控制。

小影响 7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一部分影响。 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩承受总部和/及其余组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）

或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有首要影响的职能部门/业务单位负责

或担任组织副首脑（参见那些处在程度14有组织首脑的组织）

3 执岗人对只关首要结果而非细节的受控工作负责。

对工作领域有限影响 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位起码对组织业绩有影响） 13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩承受总部和/及其余组织的部分影响

4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一部分影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。

对工作领域有些影响 9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一部分对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务起码对组织业绩有重要影响） 14 组织首脑（假使组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策表明的渠道，组织业绩或许承受影响。组织也或许接受集团公司的一部分服务如财务、人事政策等，但不对组织造成产什么影响）

5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 10 执岗人对一部分对组织业绩有一部分影响的职能部门/业务单位或活动负责 15 组织首脑及董事会主席

对组织的影响(3)

程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

程度 范围 (见附件: 组织范围表)

影响力

1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

3 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50

4 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128

5 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151

6 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 172

7 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194

8 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216

9 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238

10 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 260

11 35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301

12 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342

13 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383

14 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424

15 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468

职位评估要素2：管理

管理

程度 1 2 3 4

程度 下属种类 下属为担任同类或重复性工作的雇员 下属中包含专业人士但不包含管理人士 下属中既包含专业人士又包含低层或中层管理人士 下属中既包含专业人士又包含高层管理人士（A或B级职位）

下属人数

（直接、间接）

1 0 10 10 10 10

2 1 - 10 20 25 30 35

3 11 - 50 30 35 40 45

4 51 - 200 40 45 50 55

5 201 - 1000 50 55 60 65

6 1001 - 5000 60 65 70 75

7 5001 - 10000 70 75 80 85

8 10001 - 50000 80 85 90 95

9 50000 - 90 95 100 105

职位评估要素3：职责规模

职责规模

程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

程度 多样性 相同或重复产作 多数同类工作 一部分同类工作 一个职能领域内的不同工作 不同职能的工作 领导一个职能部门/业务单位 领导2个或多个职能部门/业务单位 组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的首要工作 组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中起码2个部门的首要工作 组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的首要工作

独立性

1 职责清晰清晰持久受控 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90

2 职责位于有限的框架步步受控 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

3 职责遵循普通的方法和实践按检查点受控 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110

4 职责遵循一般性的指导完成后受控 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120

5 职责追随战略目标战略性受控 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130

6 职责追随组织目标由公司的实施总裁控制 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140

7 职责追随董事会目标，由董事会控制 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150

程度 业务知识 加分

1 需要仅只有限了解组织内其余职能领域 5

2 需要具有对组织内其余职能领域的不错知识 10

3 需要具备整个组织和国内市场的不错知识及/或具备国际市场本身领域的一般知识 15

4 需要具备整个组织和国内市场的足够知识及/或具备国际市场本身领域的不错知识 25

5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运转的足够知识 40

职位评估要素4：沟通

沟通

程度 1 2 3

沟通能力

程度 沟通频率 普通 重要 极重要

1 偶尔 10 30 30 50 50 70

2 经常 20 40 40 60 60 80

3 连续 30 50 50 70 70 90

内部 外部 内部 外部 内部 外部

组织框架（内、外部性质）

程度 1 2 1 2 1 2

沟通能力 沟通频率 组织框架

普通:沟通需要基本礼仪和交换信息。 偶尔: 一月几次 内部: 沟通首要在组织内执行

重要:沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 经常: 有规律但非每天 外部: 客户、消费者、当局

极重要:对整个组织极重要的谈判和决定 连续: 每天

（注：在与组织内的内部机构及其余业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）

职位评估要素5：任职资格

任职资格

程序 1 2 3 4 5 6 7 8

程度 无需工作经验 熟悉标准化工作流程，和/或会让用简单机器设备 需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。 从事该职位需要有关工作领域的经验（从广度和/或深度上） 一项技术的专门经经验或大量的职能经验 深度和广度皆备的职能经验或一部分跨职能的管理经验 极深和极广的职能经验或大批跨职能的管理经验 非常丰富的跨职能管理经验

工作经验

教育背景 （起码6个月） 6个月到2年 （2—5年） （5—8年） （8—12年） （12—16年） 16年及以上

1 初中 15 30 45 60 75 90 105 120

2 高中 30 45 60 75 90 105 120 135

3 （1年以上）专业技术学校 45 60 75 90 105 120 135 150

4 （3年或3年以上）大学 60 75 90 105 120 135 150 165

5 博士 75 90 105 120 135 150 165 180

职位评估要素6： 困难处理

困难处理

程度 1 2 3 4 5 6 7

程度 操作性/行政性 困难界定清晰 界定困难 一般需要界定困难 务必要界定困难 务必要界定困难 务必要界定困难 务必要界定困难

创造性 日常性质 有限难度 有些问题 难 复杂 多部分困难很复杂 大批时间花在非常复杂的多方面的困难上

表明清楚 需要若干分析 需要一部分分析 需要分析和调查 需要复杂的大批的

分析和详细调查 跨组织的充分分析 经常性跨组织的充分分析

1 不需要创造和发展

事事有规范 10 20 30 40 50 60 70

2 一般改进

基于现有方法 20 30 40 50 60 70 80

3 对现有的方法和技术执行改进和发展

从先前内部的职能经验中得到帮助 30 40 50 60 70 80 90

4 创造新方法和新技术

从先前内部的组织经验中得到帮助 40 50 60 70 80 90 100

5 创造新的多方面和复杂的方法和技术

从先前外部的组织经验中得到帮助 50 60 70 80 90 100 110

6 带有明显发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用 60 70 80 90 100 110 120

7 高度科学发展 70 80 90 100 110 120 130

职位评估要素7：环境条件

环境条件

环境 活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情形

风险 政策风险和工伤的风险

程度 1 2

程度 环境 普通 艰苦

风险

1 普通 10 20

2 高 20 30

职位评估点数与级别转换表

总得分规模 级别

51 - 75 41

76 - 100 42

101 - 125 43

126 - 150 44

151 - 175 45

176 - 200 46

201 - 225 47

226 - 250 48

251 - 275 49

276 - 300 50

301 - 325 51

326 - 350 52

351 - 375 53

376 - 400 54

401 - 425 55

426 - 450 56

总得分规模 级别

451 - 475 57

476 - 500 58

501 - 525 59

526 - 550 60

551 - 575 61

576 - 600 62

601 - 625 63

626 - 650 64

651 - 675 65

676 - 700 66

701 - 725 67

726 - 750 68

751 - 775 69

776 - 800 70

801 - 825 71

826 - 850 72

总得分规模 级别

851 - 875 73

876 - 900 74

901 - 925 75

926 - 950 76

951 - 975 77

976 - 1000 78

1001 - 1025 79

1026 - 1050 80

1051 - 1075 81

1076 - 1100 82

1101 - 1125 83

1126 - 1150 84

1151 - 1175 85

1176 - 1200 86

职位评估表

职位评估表

职位所在部门：

职位名称

原因 程度 点数 程度 点数 程度 点数 程度 点数 程度 点数

1 组织的影响 组织范围

影响力

2 管理 下属种类

下属人数

3 职责规模 工作多样性

工作独立性

业务知识

4 沟通 能力

频率

内外部

5 任职资格 教育背景

工作经验

6 困难处理 操作性

创造力

7 环境条件 环境

风险

总分

备注

评估签名（签名）：日期：

有关条目

美世国际岗位评估法

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