组织结构图的作用
1. 可以表明其职能的划分.
2. 可以知道其权责能否适当.
3. 可以看出该人士的工作负荷能否过重.
4. 可以看出能否有无关人士承受几种较松散,无关系的工作.
5. 可以看出能否有让有才干的人没有发挥出来的情形.
6. 可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要岗位.
7. 可以看出晋升的途径能否畅通.
8. 可以表明出下次升级时谁是最合适的人选.
9. 可以使各人清楚自己组织内的工作,增强其参与工作的欲望,其余部门的人士也可以明了,加强组织的协调性.组织结构图的类型
组织结构图的类型，由组织的结构类型所决定。下方为几种基本的组织结构：
1．“直线制”的组织结构
直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实施垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管主管对所属单位的一切困难负责。厂部不另设职能机构（可设职能人士协助主管人工作），一切管理职能差不多都由行政主管自己实施。
直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政主管通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业范围比较大的情形下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是很难胜任的。所以，直线制只适用于范围较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和运营管理比较复杂的企业并没有适宜。该种组织结构的指挥与管理职能差不多由厂长自己实施，机构简单、职权清晰，但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。该种组织结构一般只适用于范围小、生产过程简单的企业，而在大范围的现代化生产的企业中，受于管理任务繁重而复杂，该种结构就不适宜了。比如：组（队）→车间→工厂→部门→部。
2．复杂的直线型组织
是指一切初级组织，在领导者的开刷新被结合（两个或三个等）成一部分部门，这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位等。在线性组织内每个人只有一个领导者。而且服从的路线是自上而下的，任何地方均不交叉，军队是线性组织典型例子。
3．职能型组织
又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。职能制的优点是行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；利于业务专精，思考周密，提升管理水平；同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人士的工作负担。但缺点也很显著：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政主管和职能科室的责任制，在中间管理层往往会显现有功大家抢，有过大家推的现象；此外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生冲突时，下级就无所适从，影响工作的正常执行，容易产生纪律松弛，生产管理秩序混乱。不便于行政组织间各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。一般职能制要与层级制相结合。职能制组织结构，是各级行政单位除主管主管外，还相应地设立一部分职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人士，协助厂长从事职能管理工作。该种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给有关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务规模内朝下级行政单位发号施令。所以，下级行政主管除了接受上级行政主管人指挥外，还务必接受上级各职能机构的领导。受于该种组织结构形式的显著的缺陷，现代企业一般都不采取职能制。职能型组织和线性组织一样，存在各级各管理等级，但是组织的每一个环节按被实施的每个职能隶属于不同的领导者，因此该种组织的特点是多种从属状态。比如：在任何一个高等学校里均为纯碎的职能型组织，在学校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。
4．“直线职能制”的组织结构
直线职能制组织结构是现实中运用得最为大量的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实施主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实施主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及相关指令，由直线主管准许下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实施逐级负责，实施高度集权。
优点
（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能维持统一指挥，又能发挥参谋人士的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织平稳性较高，在外部环境改变不大的情形下，易于发挥组织的集团效率。
缺点
（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地做出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，冲突较多，上层主管的协调工作量大；（3）很难从组织内部培养熟悉全面情形的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情形不易及时作出反映。
5. 事业部制
是指以某个产品、地区或顾客为根据，将有关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它显现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在运营管理上有很强的自主性，实施独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。事业部制结构最早起因为美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了很多小公司，企业范围急剧扩大，产品种类和运营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展得到了很大的成就,形成实施事业部制的典型,因此事业部制又称”斯隆模型”。 事业部制，就是依照企业所运营的事业，包含按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的运营自主权，实施独立运营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和运营管理的职能，同期也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制的特点
1、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产运营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品相关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部当中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情形下，企业可按地区划分事业部；假使顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。如此，每个事业部都有自己的产品或服务的生产运营全过程，为企业贡献出一份利润。 2、在纵向关系上，依照“集中政策，分散运营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实施事业部制之间的关系。实施事业部制，企业最高领导层要解脱日常的行政事务，集中力量研究和策划企业发展的各种运营战略和运营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够根据企业的运营目标、政策和制度，完全自主运营，充分发挥各自的积极性和主动性。比如，通用汽车公司当初依照斯隆模型改组后，各事业部卖出的汽车在公司规定的单价程度内，除此之外，事业部是完全自治的。 3、在横向关系方面，各事业部都是利润中心，实施独立核算。这就是说，实施事业部制，则代表着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品币种关系。 4、企业高层和事业部内部，依然依照职能制结构执行组织设计。从企业高层组织来看，为了达到集中控制下的分权，提升整个企业管理工作的经济性，要依据具体情形设置一部分职能部门，如资金提供和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来看，为了运营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部范围小，产品单一，故一般采取职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构对比，首要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是依照事业部分设依旧依照职能部分设。
事业部制的首要优点
1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其将来发展，也能灵活自主的适应市场显现的新情形快速做出反映，所以，该种组织结构既有高度的平稳性，又有不错的适应性。 2、有助于最高领导层解脱日常行政事务和直接管理具体运营工作的繁杂事务，而形成坚强有力的决策机构，同期又能使各事业部发挥运营管理的积极性和创造性，进而提升企业的整体效益。 3、事业部经理尽管导致负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，受于事业部自成系统，独立运营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面对的各种挑战。显然，这有助于培养全面管理人才，为企业的将来发展储备干部。 4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，执行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济范围，采取专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因此有助于提升劳动生产率和企业经济效益。 6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。自此而加强企业动力，促进企业的全面发展。 7、各事业部自主运营，责任清晰，致使目标管理和自我控制能有效的执行，在如此的条件下，高层领导的管理程度便可以适当扩大。事业部制的首要缺点：1、受于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。 2、一定程度上增长了费用支出。3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。事业部制结构首要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境改变较快的大型企业。 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于范围庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采取的一种组织形式，近几年我国一部分大型企业集团或公司也引进了该种组织结构形式。事业部制类型：事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实施单独核算，独立运营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部执行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实施生产和供销分立，但该种事业部正在被产品事业部所取代。仍有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。
（１）产品事业部（又称产品部门化）
依照产品或产品系列组织业务活动，在运营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化首要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品相关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，执行生产该产品的工作。该种结构形态，在设计中往往将一部分共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。
优点
产品部门化的优点是：
①有助于采取专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；
②每一个产品部均为一个利润中心，部门经理承受利润责任，这有助于总经理评价各部门的政绩；
③在与一产品部门内相关的职能活动协调比较容易，比完全采取职能部门管理来得更有弹性；
④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
缺点
产品部门化的缺点是：
①需要许多的具有全面管理才可的人才，而这类人才往往不易得到；
②每一个产品分部都有适当的独立权力，高层管理人士有时会很难控制；
③对总部的各职能部门，比如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一部分服务不能得到充分的利用。?
（２）区域事业部制（又称区域部门化）?
对于在地理上分散的企业来看，按地区划分部门是一种比较广泛的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一名经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于范围大的公司，特别是跨国公司。该种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域供应专业性的服务。
优点
部门化的优点是：
①责任到区域，每一个区域均为一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责此区域的业务盈亏；
②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与困难，总部放手让区域人士处理，会比较妥善、事实；
③有助于地区内部协调；
④对区域内顾客比较了解，有助于服务与沟通；
⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人士大有好处。
缺点
其缺点是：
①伴随地区的增长，需要许多具有全面管理能力的人士，而这类人士往往不易得到；
②每一个区域均为一个相对独立的单位，加之时间，空间上的制约，往往是“天高皇帝远”，总部很难控制；
③受于总部与各区域是天各一方，很难保持集中的经济服务工作。
事业部的基本要素
总的来看，事业部务必具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。事业部制的好处是：总公司领导可以解脱日常事务，集中精力考虑全局困难；事业部实施独立核算，更能发挥运营管理的积极性，更利于组织专业化生产和达到企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，该种比较和竞争有助于企业的成长；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑困难，这有助于培养和训练管理人才。事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，组成管理人士浪费；事业部实施独立核算，各事业部只考虑本身的利益，影响事业部之间的协作，一部分业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部供应决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表当下环绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，比如构成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由相关部门派人参与，力图做到条块结合，以协调相关部门的活动，保证任务的完成。该种组织结构形式是固定的，人士却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和主管也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，相关人士回原单位工作。所以，该种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与终结执行组织或解散；受于该种结构是依据项目组织的，任务清楚，目的清晰，各方面有专长的人均为有备而来。所以在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，处理困难而献计献策，受于从各方面抽调来的人士有信任感、荣誉感，使他们增长了责任感，激发了工作热情，促进了项目的达到；它还增强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 矩阵结构的缺点是：项目主管的责任大于权力，由于参与项目的人士都来自不同部门，隶属关系还在原单位，导致为"会战"而来，所以项目主管对他们管理问题，没有充足的激励手段与惩治手段，该种人士上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；受于项目构成人士来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因此容易造成临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一部分巨大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的巨大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，比如科学研究，特别是应用性研究单位等。
6. 模拟分权制
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
很多大型企业，如接连生产的钢铁、化工企业受于产品品种或生产工艺过程所限，很难分解成几个独立的事业部。又受于企业的范围庞大，以致高层管理者感觉到采取其余组织形态都难以易管理，这时就显现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立运营，单独核算，并非是真正的事业部，事实上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽或许大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产运营积极性，高达改观企业生产运营管理的目的。需要表示的是，各生产单位受于生产上的接连性，很难将它们截然分开，就以接连生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就形成乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。所以，它们之间的经济核算，只能根据企业内部的单价，并非是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是处理企业范围过大不易管理的困难。高层管理人士将部分权力分给生产单位，降低了自己的行政事务，进而把精力集中到战略困难上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位清晰任务，产生考核上的问题；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着显著的缺陷。
7.矩阵制
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表当下环绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，比如构成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由相关部门派人参与，力图做到条块结合，以协调相关部门的活动，保证任务的完成。该种组织结构形式是固定的，人士却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和主管也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，相关人士回原单位工作。所以，该种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点
机动、灵活，可随项目的开发与终结执行组织或解散；受于该种结构是依据项目组织的，任务清楚，目的清晰，各方面有专长的人均为有备而来。所以在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，处理困难而献计献策，受于从各方面抽调来的人士有信任感、荣誉感，使他们增长了责任感，激发了工作热情，促进了项目的达到；它还增强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构的缺点
项目主管的责任大于权力，由于参与项目的人士都来自不同部门，隶属关系还在原单位，导致为"会战"而来，所以项目主管对他们管理问题，没有充足的激励手段与惩治手段，该种人士上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；受于项目构成人士来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因此容易造成临时观念，对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一部分巨大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的巨大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，比如科学研究，特别是应用性研究单位等。组织结构图与企业服务理念
1 总经理在上
传统的职能制组织结构图，加之在运营过程中不自觉地被大部分企业置于底层的客户。
在传统的职能制结构中，各个部门分管一部分工作，对本部门的经理负责，所有的部门经 理对总经理负责。于是，所有部门的箭头都往上指，最终指向总经理，表明对上级，对总经理的服从。该种结构隐含着一种心里示意：大家都默认权力从上而下，这 种权力事实上是一种阻力。与该种阻力相对应，对上级的服从是一种支持力。
但是，在该种阻力与支持力的对应结构中，很多企业忘记了他们的客户被摆在了最下层。 在该种结构中只有总经理关注客户满意度，企业内的其余职员只关心上级对他们的满意度。即便把各部门的工作指标用客户满意度来表达，假使依照该种组织结构图 的心里示意，该种指标的测量结果依旧直接地取决于上级的立场，而间接地取决于事实的客户满意度。
该种组织结构图只适用于市场情况为供不应求的行业。八十年代末，九十年代初的电视机、电
冰箱、 空调等行业陆续显现过该种供不应求的局势。于是在那个年代，家电厂的普通职工也会被消费者看为重要的关系途径，而家电厂的管理层更是呼风唤雨，社会地位骤 升。在该种情况下，客户事实上已经被踩在了脚下，他们不但要无条件地接受高昂的市场价格，更要支付相当的间接成本(请客送礼)来争取商品的买入权。
该种传统的组织结构图在绝多部分行业已经形成买方市场的今天，只适用于具有很大行业 垄断性的企业。假使一个行业只有数量极少的竞争者，客户的谈判能力就会很弱，于是客户满意度的改变对企业运营绩效的影响就会很小。在该种情形下，通过价格 机制的作用，事实上客户成了企业最下层的雇员。客户要被逼服从垄断性企业的底层雇员的立场，承受底层雇员的阻力，接受不公平的单价。该种情况迄今在铁路部 门和
邮政部门依然十分显著。受于铁路局和中国邮政的独家垄断性，即使其服务质量近些年来在加大监督强度的作用下有所转好，但其整体服务水平及服务效率仍未有根本的改善。广大消费者作为铁路局和邮政局的“底层雇员”必须被逼选择他们的服务，消费他们的服务。
对于一部分只有数量极少的竞争者的行业，如银行、电信等行业，该种现象也仍可见一斑。 但是，对于绝多部分的具有买方市场特质的行业，尽管很多企业的领导层已经意识到了市场导向的重要，但是依然很难逆转各级雇员潜意识里的上级导向心理。在这 个困难上，传统的组织结构图形成了逆转这个意识的一个最大的心里示意与心理阻碍。就在此时，上级导向心里还产生了各部门之间“横向断层”的显现，本位主义 的造成，致使横向联系的松散。
2 总经理在下
在绝多部分行业已经形成自由市场竞争的今天，传统的组织结构图将令误导企业的运营导 向，从名义上的顾客导向趋于实际上的内部导向；会给雇员错误的心理示意，使雇员从名义上的顾客满意度导向趋于实际上的上级满意度导向。假使一个企业面对供 过于求的自由市场竞争，正确的组织结构图应将总经理的位置摆在结构图的最下层，由总经理出发的往上的箭头表明总经理对各部门的支持力，该种支持力因为总经 理的权力。各部门的经理也相似地向自己的下级供应支持力，最终因为总经理的支持力通达企业的客户。同期这也示意各部门要紧密合作才可将总经理的支持力形成 合力，提升客户满意度。
对应着总经理和各部门经理的支持力，总经理和各部门经理也承受着来自下级的阻力，而该种阻力起因为客户所给的阻力，也就是一般所说的市场阻力。正由于越朝下阻力越大、越集中，所以在该种层级结构中越下层的职位权力越大，由于在这里权利就是支持力。
纵观大量国际知名企业的运营理念，不论是安利、松下，依旧宝洁、LG，他们都把客户 置于最上层，把雇员置于次上层。以LG为例，LG的运营理念是：为顾客创造价值，尊重人格的运营。LG对这两句话是如此解释的：为顾客创造价值--其目的 是为顾客连续地创造新的价值。在为顾客创造价值的过程中，LG将自然地创新和开发顾客所需的产品和服务，使我们愈加靠近我们的目标 创造最高的价值。尊重人格的运营--人是发现和创造新价值的根本原因。LG的有组织的活动尊重每一个雇员的独创性和个性，并集中力量在每一个事业领域培养 有竞争力的专业人才。第一句话解释的意思是说，客户的满意与价值达到是LG的终极目的，是最重要的。第二句话解释的意思是说，对雇员的培养与支持是创造客 户价值的最重要手段，是第二重要的。
尽管各大知名国际企业有着不同的运营理念，但无一例外地都表达出了服务客户、支持员 工的运营哲学。也就是说在他们的运营过程中贯彻了如图2所示的组织结构运转，始终把客户置于顶层，把雇员置于次上层。只有实施如此的组织结构图，才可将企 业从内部导向转变为顾客导向，才可给雇员正确的心里示意，使雇员从上级满意度导向转变为顾客满意度导向。组织结构图的组成
1 公司名称、Logo
2 标题，其中应当包含”组织结构图“字样
3 公布的日期、版本
4 结构图主体，以框、线、部门或职位名称等组成
5 读图表明、备注
6 修改记录
7 制作部门、制作人，准许人士签名组织结构图的制作
制作组织结构图的软件有WORD、 VISIO、WPS OFF洲际交易所等。这些软件非常容易寻到。其中，Word和WPS中，都内嵌组织结构图制作插件工具，但假使运用其中的绘图工具制作，或许会更美观一部分，导致速度稍慢。Visio软件制作组织结构图效率高、简易方便，值得推荐。
有人试图用平面设计软件来制作组织结构图，比如Corel DRAW、PhotoShop软件。客观地讲，这些软件具有非常强大的绘图功能，但并没有适宜于用来制作组织结构图。原因在于这些软件并没有供应我们期望的工具，致使制作过程容易起来。最大的困难在于，这些软件制做出来的最终文件，比如JPG格式的文件，修改起来，极不方便。也曾经目睹过有人运用AUTOCAD制作组织结构图，这个软件的确有制作组织结构图的优势，但它对运用者的专业要求太高，掌握起来不太容易。
组织结构图首要是表达组织结构中的隶属、管理、支持关系，也可以把这看作一种逻辑关系。而该种关系是用部门或者岗位所处的层级和连接部门或者岗位的“逻辑线”－－在图上表明出来就是普通的连接线－－来表达的。组织结构图中就是框（岗位或者部门）和线构成的。框中有部门或者岗位名称，也可以把职务人名字写在其中，甚至可以加之相片。但不提倡太过具体，由于人士调整，会产生制作者必须经常更新，否则，悬挂在会议室或者办公场所的组织结构图，会产生相当多的困惑。
一家公司需要制作多少张组织结构图？这要因需而定。有很多公司，组织结构图制作到班、组这个级别。具体讲，各相对独立的单位或者生产单元，都可以在自己的场所悬挂组织结构图。这个图可以只截取公司大结构图的一部分，并将这一部分细化，以便于本单位、单元雇员了解管理关系。讲到截取，你应当掌握的是截多大为宜？很多人的做法，是截取本单位上一级，直到本单位管理末端。比如，制造车间主管悬挂的结构图，可以上截到制造部，下延伸到拉线。组织结构图的起源
据推测，古埃及人在从事大范围公共建设项目的时机，很或许已经掌握并采取了结构图法来组织配置劳工部门。 但是，有史可考的第一张组织结构图很或许晚到1854年才问世，它的编制者是纽约铁路公司的总裁丹尼尔·麦卡伦（Daniel McCallum）。 功能式组织结构图 当时，麦卡伦的公司正负责建筑一条从泽西城到大湖区、贯穿宾州与纽约、全长差不多500英里的铁路。
麦卡伦觉得，在其余条件均等的情形下，这条铁路的每英里建筑成本应当差于那些短程铁路。
但是，实际上这些其余条件却很难等同，修一条长500英里的铁路，牵涉的各方各面工作肯定要比修50英里铁路复杂得多。若无高效组织，这条铁路的每英里建筑成本很或许要比那些短程铁路不贱反贵。 为此，麦卡伦编制了一张组织结构图。依据亨利·瓦卢姆·普尔（Henry Varnum Poor）的记载，这是一张树型结构的图表， 其根部代表铁路公司的总裁和高管层， 枝干代表公司的5个职能部门和客运、货运部门，树叶则分别代表地方票务代理、货运代理、工段长及其余雇员，等等。
有记录以来，组织结构图的诞生被觉得是西方工业社会从自然的人治向企业化管理转变的一个重要标志。经此转变，组织能力渐渐形成企业生存竞争的先决条件。
