薪酬定位

什么是薪酬定位

薪酬定位是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳工市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳工市场上竞争能力的强弱程度。薪酬定位是薪酬治理的要害环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级规模的基础。

薪酬定位清晰了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳工市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特质之一。

企业薪酬定位不精准首要显现为：企业在薪酬定位时选择了错误的劳工市场、选择了错误的参照对象，致使错误的薪酬定位，薪酬水平或者过高，或者过低。错误的薪酬定位将对企业的人工成本开支水平、人士结构、人士流动性等产生严重影响。它也是致使雇员满足度下滑、内部治理成本加大、体外循环增多的一个非常重要的原因。

薪酬定位的限制因素

制衡薪酬定位的原因很多。从企业的内部环境来看，最直接的原因是薪酬战略和薪酬理念，其次是人力资源规划，又一次是战略规划。

1、薪酬战略和薪酬理念

一般在决定执行薪酬体系设计的时机，均为期望通过薪酬体系设计来处理一部分内部分配方面的价值偏离困难，比如说新老雇员之间的薪酬冲突、大锅饭现象、按行政级别确定薪酬水平、要害职位的激励不足和聘用求职问题、薪酬调整机制不健全、绩效与薪酬的挂钩比例和方式不合理等等一部分困难。这时企业一般全将有一个清晰的薪酬体系设计的目标。而这个目标又是在适当的薪酬战略和薪酬理念的基础上造成的。

很多企业在激烈的市场竞争过程中已经体会到，薪酬不单单是如何发钱的困难，许多的是如何吸引、保留和激励那些对企业长期发展具有重要影响的要害人才的困难，是如何保证企业战略得到有效实行和顺遂达到的困难，进而形成了新的薪酬战略，清晰了企业以内部分配过程中所务必坚持的基本原则和价值导向，清晰了薪酬支付的价值基础（或以岗位重要性为基础，或以能力高低为基础，或以业绩优劣为基础等等）；而且清晰了内部分配过程中的着重倾斜对象，形成了清楚的薪酬理念（或是倡导按资历加薪以激励雇员长期服务，或是倡导利润分享以激励雇员创造更高的价值，或是倡导为卓越加薪以激励雇员的创新能力等等）。这些都对企业的薪酬定位造成了直接的影响。

2、人力资源规划

同样，企业的人力资源规划也对薪酬定位造成影响。一般企业全将在人力资源规划中清晰企业将来的人力资源需求，以及在什么时间采取什么手段来满足这些人力资源需求等一连串人力资源治理方面的指导原则和方针。比如是通过建立完善的培训体系，有计划的提高现有雇员的能力水平，并通过内部劳工市场的人士流动来满足这些需求，依旧通过外部聘用求职来满足等等。

这些指导原则和方针是企业在执行薪酬定位决策时需要认真考虑的约束条件。比如一个企业或许在人力资源规划中清晰提出要在将来的几年内对现有雇员队伍执行优化，并通过内部晋升来填充中高层岗位缺口。在该种情形下执行薪酬定位就需要考虑什么样的薪酬水平能够很好的保留现有的优秀人才，并激励他们持续提高自己的治理能力，以填充将来的岗位缺口；而且，在考虑总的薪酬水平的同期，仍需要考虑静态薪酬（比如基本薪资）、动态薪酬（比如绩效薪资和奖金）以及人态薪酬（比如商业保险、交通补助等）的水准应当如何设计。如此才可对人力资源规划中的指导原则和方针的贯彻和落实供应有效的支撑。

3、战略规划

同理，企业的成长战略也是薪酬定位决策过程中务必要考虑的一个重要原因。比如采取低成本战略的公司，在执行薪酬定位的时机考虑的着重一般是如何对薪酬总额执行控制的困难；而采取差异化战略的公司，在执行薪酬定位的时机考虑的着重一般是如何提升对那些极具创造力的人才的吸引力困难。

除了上面所谈及的这几个限制因素之外，企业的支付能力、业务扩张速度、人才培养速度、内部劳工市场的流动性等等也均为需要考虑的有关原因。

从企业的外部环境来看，在执行薪酬定位决策时，则需要着重考虑目标劳工市场内人才竞争的激烈程度，以及产品市场的差异化程度等原因。

一般情形下，企业在人力资源战略规划当中，全将清晰企业为保障其战略规划的顺遂达到所应当着重关注的要害人才的类型，以及他们所具备的核心技能或者其余要害特质。有时还将对外部劳工市场执行细分，清晰所关注的目标劳工市场的具体规模，甚至目标公司的目标岗位，或者目标人才。在该种情形下，在执行薪酬定位时，务必要考虑目标劳工市场的薪酬水平，而且将其作为薪酬定位决策时的重要参照。

而产品市场的差异化程度对薪酬定位的影响也是非常重大的。在产品市场差异化程度高的情形下，人才流动性会大大减弱，从目标劳工市场上获取所需人才的难度也大暴涨加。在产品差异化程度较低的情形下，人才流动性会比较高一部分，人才获取的难度也相应减弱。在前一种情形下，薪酬定位的水准一般要高一部分，在后一种情形下，薪酬定位的水准一般来看或许就要低一部分。

除了上面谈及的目标劳工市场和产品市场之外，有关的法律法规（比如竞业禁止）等一部分其余原因也是在执行薪酬定位决策时需要考虑的。

薪酬定位的基本形式

一般情形下，薪酬定位有三种基本形式：领先型、追随型、落后型。领先型是指企业的薪酬水平好于市场平均水准，追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水准基本相当，落后型是指企业的薪酬水平落后于市场平均水准。在这三种基本形式的基础之上，有些企业采取的则是对不同的雇员群体，采取不同的定位，自此形成了混合型薪酬定位。

不同的薪酬定位，对企业的人力资源治理，对企业的核心竞争力，对企业战略的达到会造成不同的影响。

比如说，采取领先型薪酬定位的企业，其薪酬水平在市场上具有充足强的吸引力，如此必然会吸引很多能力非常强的优秀候选人，在该种情形下就要求企业在执行聘用求职的时机具有较高的甄选能力。由于能力强的候选人一般都有比较好的职业背景，都有在既定文化下形成的举动习惯和思维定势，假如甄选手段不完善，甄选能力不强，将那些价值观、举动方式、思维方式等，与自己的企业文化所倡导的价值观、举动方式和思维方式相去甚远的人才聘用求职进来的机会性就会放大，而如此的人才对企业人力资源治理系统的平稳性、连贯性和统一性的打击力、影响力或者说杀伤力是非常大的，特别是那些就任高层岗位的人才。所以，在执行薪酬定位的时机，需要考虑每种定位对现有的人力资源治理能力和水平，特别是对甄选能力、对具有不同文化背景的人才的同化能力、对人事危机的处理能力等方面所提出的要求和考验。同样，不同的薪酬定位，对企业的核心竞争力以及企业的战略达到进度的影响也都需要执行慎重的考虑。

薪酬定位的模式

薪酬定位，是人力资源工作者着重关注的重心之一。纵观当前被一部分专家所推崇、在企业也较为“流行”的薪酬定位模式，大差不差有如下三种：

1、基于岗位的薪酬定位(Position-based Pay)

即依据岗位的不同而执行岗位评估，确定岗位的重要度，然后根据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。此种定位将致使显现四种情形：

岗位的重要度很高，雇员的素质也很高；

岗位的重要度很高，但雇员的素质较低；

岗位的重要度较低，但雇员的素质很高；

岗位的重要度较低，雇员的素质也较低。

该种定位的总原则是，只有当“重要的职位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。

2、基于技能的薪酬定位(Skilled-based Pay)

即依据雇员的技能与岗位的要求相符度来确定薪酬。

这是一种颇为合理的定薪方式，但是，该种定位的如果条件是“所有的雇员是均质”的，即每一名雇员都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典治理理论来看属于“Y理论”范畴。但是，在实践中此种定薪方略十分问题，最常见的情形便是雇员“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是显现了价格定位与事实价值的背离，进而致使雇员的单价大于价值的现象，继而导致雇主的不满。

3、基于绩效的薪酬定位(Performance-based Pay)

即依据雇员的绩效表现来支付薪酬。

从理论上表达，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实行此种方案的过程中，也会碰到很多很难克服的困难。

薪酬定位的基本过程

当我们对这些原因都执行了认真的考虑，而且都得到了答案之后，我们一般就能够知道，在执行薪酬体系设计的时机，薪酬水平究竟定多高比较合适。当下，再来说一下薪酬定位的基本过程：

1、内部环境审阅：对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划、战略规划、财务支付能力等内部限制因素执行分析。

2、外部环境审阅：对目标劳工市场的竞争程度、产品市场的差异化程度、有关的法律环境等外部限制因素执行分析。

3、对薪酬定位执行灵敏性分析：充分考虑薪酬定位对现有的人力资源治理体系、企业文化、核心竞争力以及企业战略达到进度等有关领域的影响程度。

4、确定薪酬定位：通过对以上原因的通盘考虑，最后确定企业的薪酬定位。

需要表示的一块是，薪酬定位作为薪酬体系设计过程中的一个要害环节，在决策的过程中需要遵循适当的方法和规律，有其科学性的一面，同期我们仍需要目睹，在这个决策过程中，同样也存在着很多需要靠丰富的经验执行主观判定的地方，所以我们说，薪酬定位和企业治理实践过程中的其余工作一样，是科学和艺术的结合。它要求薪酬体系设计人士不但要了解薪酬体系设计的过程和原理，同期也需要对企业经营治理的细微之处有着切身的体会和深刻的理解，能够在要害之处对分寸拿捏得当。这也是为何有些薪酬体系看上去很科学很合理，但运用的时机存在很多困难的首要原因之一。